時(shí)時(shí)PK 事事PK 痛并快樂(lè)著

　　經(jīng)銷商企業(yè)的管理基本都是用機(jī)制去管理，有底薪有各種的考核機(jī)制等。但互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是一個(gè)存在感的時(shí)代，微信發(fā)展以后，使每個(gè)人的存在感都得到極大的體現(xiàn)。特別是很多85后、90后更是活在當(dāng)下的一代，他們是被點(diǎn)贊贊大的，他們的價(jià)值觀是從游戲里獲取的。在游戲中，只要玩兒就有積分，能量就能夠增加，甚至可以撿到錢，死了還可以重新再玩一次。如果玩游戲玩過(guò)關(guān)了他們會(huì)告訴別人，沒(méi)玩過(guò)關(guān)就不希望別人知道。

　　可能老板和員工價(jià)值觀已經(jīng)不在同一頻道上，作為管理者要尊重這種存在，如果不尊重這種存在就沒(méi)法管理員工。所以，行政式的管理需要升級(jí)，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理是一個(gè)一個(gè)來(lái)的時(shí)代，也是用數(shù)據(jù)管理的時(shí)代，但對(duì)人的行為習(xí)慣管理中最大的難點(diǎn)也是沒(méi)有數(shù)據(jù)。

　　既然員工的價(jià)值觀是網(wǎng)游的價(jià)值觀，那么，經(jīng)銷商也可以引用游戲的管理模式，將各類行為數(shù)據(jù)話，員工的正面行為可以加分，負(fù)面行為就減分，這樣就使管理有了數(shù)據(jù)可依。當(dāng)然，前提是所有的規(guī)則都制定在前，并讓員工認(rèn)可，再堅(jiān)定不移的執(zhí)行下去，就會(huì)看到改變。

　　美尚海爾一共有100多名員工，在公司的平臺(tái)上，每個(gè)員工都是個(gè)體老板，每個(gè)人在公司都有自己的倉(cāng)庫(kù)，當(dāng)然倉(cāng)庫(kù)是虛擬的倉(cāng)庫(kù)，每個(gè)員工對(duì)自己虛擬倉(cāng)庫(kù)中的產(chǎn)品都擁有自主定價(jià)權(quán)，銷售以后所產(chǎn)生的所有利潤(rùn)歸都個(gè)人所有。這樣，每個(gè)員工就成了公司的合伙人，實(shí)現(xiàn)了在這個(gè)平臺(tái)上自主創(chuàng)業(yè)。這100多名員工被分成8個(gè)組，每個(gè)組10幾個(gè)人。除總經(jīng)理以外，公司所有員工都參與分組，小組長(zhǎng)還不能是公司的管理層。分組的方法也如同玩游戲一樣，員工自己抓鬮，抓到哪組就在哪個(gè)組內(nèi)，小組成員再選出組長(zhǎng)。8個(gè)小組之間PK，半年競(jìng)賽一輪。積分最多的小組獎(jiǎng)勵(lì)全體外出旅游，積分最少的一組要到機(jī)場(chǎng)給出游的小組送行或是去接機(jī)。并且，組長(zhǎng)要再拿出1000元，組員拿出200元，作為出游小組成員的旅游小費(fèi)。如果不去送行或接機(jī)，則要被罰款500元。

　　將行為規(guī)范數(shù)據(jù)化

　　員工獲取積分的方式來(lái)自于公司給出的項(xiàng)目，此項(xiàng)目是將員工各項(xiàng)行為規(guī)范以及工作機(jī)制等逐一列出，但不規(guī)定每項(xiàng)可以加減分的分值是多少，由8個(gè)小組的組長(zhǎng)決定各項(xiàng)目加減分的分值，并在公司的群中公示。

　　例如，銷售了一套成套電器，可以加20分，銷售一款高端機(jī)型可以加10分，得到一個(gè)顧客的表?yè)P(yáng)信加20分，有客戶投訴扣20分，上班沒(méi)帶胸牌要扣分等。即，所有的正面行為都加分，所有的負(fù)面行為都減分。

　　美尚海爾還要求員工要有感恩的心，每個(gè)人必須給別人以感恩加分，而且感恩加分不是給本組成員，必須是加給其他組的人。如果不給別人感恩加分，要被扣200元。例如，其他組的人給你倒了一杯水，你可以在群中申請(qǐng)給這位幫你倒水的同事感恩加1分，可能你的申請(qǐng)不會(huì)被通過(guò)，但至少不會(huì)扣200元。

　　所有的加減分都在公司的群里公示，接受全體員工的監(jiān)督。美尚海爾推行內(nèi)部PK的已經(jīng)有2年的時(shí)間，獲勝小組成員已經(jīng)先后參加了海南、臺(tái)灣、港澳游、韓國(guó)游。

　　時(shí)時(shí)PK 事事PK

　　小組PK利用的就是游戲思維，做任何事兒都加分或減分，在內(nèi)部形成時(shí)時(shí)PK、事事PK，也是用被社會(huì)關(guān)系綁架的心理來(lái)管理員工。例如，員工遲到了公司不扣錢，但會(huì)扣5分，如果再次遲到扣10分，第三次遲到扣20分，如果這個(gè)小組就因?yàn)樗娜芜t到而要到機(jī)場(chǎng)去送別人，其他的組員會(huì)不報(bào)怨嗎?這個(gè)員工的心里能沒(méi)有壓力嗎?

　　所以，當(dāng)員工出現(xiàn)會(huì)給小組減分的行為時(shí)，即便是領(lǐng)導(dǎo)不批評(píng)他，小組里的成員都會(huì)問(wèn)他，給小組拉后腿的員工，自己也會(huì)感到非常的內(nèi)疚，員工自己的行為就會(huì)變得越來(lái)越規(guī)范，習(xí)慣就會(huì)慢慢改變。這樣，公司所有的規(guī)范都會(huì)執(zhí)行下去，所有的考核、機(jī)制都能夠落地，因?yàn)槊總€(gè)員工都想贏。

　　美尚海爾的小組PK賽中，排名第一位的小組獲得2多萬(wàn)積分，每個(gè)正面行為最高加20分，可想而知，這個(gè)組的10幾名員工平均每個(gè)人要貢獻(xiàn)多少個(gè)正面行為才能夠得到1萬(wàn)分。

　　讓員工痛并快樂(lè)著

　　8個(gè)小組中得分倒數(shù)第一的員工，沒(méi)有資格參加新一輪的抓鬮分組，這8個(gè)人要站在臺(tái)上，請(qǐng)大家來(lái)認(rèn)領(lǐng)他，求大家收留他。但沒(méi)有一個(gè)員工因此而辭職，因?yàn)樗械臋C(jī)制和規(guī)則都是公開(kāi)的，輸了的人自己都沒(méi)話可說(shuō)。而獲勝小組外出旅游時(shí)，也已經(jīng)是重新分組之后，一起玩兒的時(shí)候已經(jīng)成為了新的PK者。所以，游戲管理真的是讓員工痛并快樂(lè)著。

　　 案例企業(yè)背景

　　石家莊美尚商貿(mào)有限公司成立于2010年，經(jīng)銷海爾旗下全品類家電產(chǎn)品，美尚海爾專賣店是海爾在石家莊市最大的旗艦店，專賣店每年都保持著快速的增長(zhǎng)，其背后有多重因素，但最核心的還是打造了一只無(wú)邊界、無(wú)縫隙的生態(tài)圈團(tuán)隊(duì)。

　　美尚海爾也是一個(gè)平臺(tái)化的企業(yè)，從經(jīng)營(yíng)的角度在公司的平臺(tái)上每個(gè)員工都是獨(dú)立核算的小微，是在這個(gè)平臺(tái)上的自主創(chuàng)業(yè)者。從公司管理的角度，每個(gè)員工又都有自己的崗位，每個(gè)人都要給其它崗位、其它部門創(chuàng)造價(jià)值提供服務(wù)。所以，美尚海爾也是個(gè)人式的公司，每個(gè)員工都是一個(gè)公司，為了證明員工個(gè)人也是一個(gè)公司，每個(gè)員工都擁有一個(gè)自己公司的通訊錄，喜歡誰(shuí)進(jìn)入自己的公司，就將誰(shuí)寫在自己公司的通訊錄當(dāng)中。在公司的通訊錄中，總經(jīng)理吳峰松排在最后一位，他是公司最大的后勤支持者。