精耕渠道市場 堅(jiān)守傳統(tǒng)賣場

　　家電行業(yè)多個(gè)品類的品牌格局都正在凸顯出“數(shù)一數(shù)二”的效應(yīng)，或者說在眾多競爭的品牌中，“不三不四”的品牌將失去競爭的源動(dòng)力。所謂的數(shù)一數(shù)二與不三不四其實(shí)是一個(gè)道理，即每個(gè)品類只有排在前二位的品牌占據(jù)市場的主要份額，排在三、四名的品牌與前兩位的品牌落差巨大。尤其是線下傳統(tǒng)賣場中，這種趨勢已經(jīng)明朗。但是相信，隨著線上線下融合，那些單單依靠線上的業(yè)績卻在線下無立足之地的品牌，會(huì)很快消失在主流格局中。例如，在兩季產(chǎn)品這一類目中，原來有無數(shù)的品牌參與市場競爭，消費(fèi)者夏季進(jìn)入賣場，電風(fēng)扇的展示區(qū)會(huì)看到十幾個(gè)品牌。美的、艾美特、華生、蝙蝠、先鋒等等。而如今進(jìn)入各大賣場的電風(fēng)扇展示區(qū)，卻只能見到美的和艾美特兩個(gè)品牌。在“兩季雙雄”基本構(gòu)成的格局下，除了品牌商自身的產(chǎn)品、技術(shù)和渠道以外，代理商對(duì)于市場的掌控也非常關(guān)鍵。

　　今年兩季產(chǎn)品的傳統(tǒng)渠道沒有想象那么差。與電子商務(wù)同樣火爆的是渠道市場。

　　隨著城鎮(zhèn)化的推進(jìn)和農(nóng)村消費(fèi)水平的提高，三四級(jí)市場在普通小家電的需求獲得了釋放。價(jià)格的低廉，讓一些生活常用小家電產(chǎn)品成為農(nóng)村家庭的消費(fèi)品。一兩百元的電風(fēng)扇自然首當(dāng)其沖。

　　定制 讓利 鎖定渠道市場

　　對(duì)于廠家來說，春節(jié)過后，代理商定的貨就已經(jīng)陸續(xù)進(jìn)入了區(qū)域市場的倉庫，接下來，代理商就是看天氣的配合了。天氣熱，貨會(huì)很快出清;遇到?jīng)鱿模荒芸粗鴰齑嬷薄?/p>

　　在兩季市場耕耘多年的廈門鶴明電器認(rèn)為，艾美特在福建多年來都保持較高的市場占比，除了多年的品牌沉淀以外，與代理商的整體策略有很大關(guān)系。今年，鶴明電器從產(chǎn)品到市場策略都做足了準(zhǔn)備，獲得了較好的回報(bào)。鶴明電器今年對(duì)于電風(fēng)扇的渠道市場的規(guī)模是力爭做到5:5的占比。幾個(gè)月下來，渠道市場令人意外，不但啟動(dòng)的早，而且銷售量增長明顯。由于華南地區(qū)今年高溫天氣提前到來，電風(fēng)扇也提前1個(gè)月進(jìn)入銷售旺季，三月份就開始有渠道客戶陸續(xù)打款提貨。后期四五月份華南地區(qū)普遍下雨，阻礙了零售商的出貨，但是這并不影響今年渠道市場的整體走勢。

　　今年艾美特在福建市場取得成功的另一個(gè)原因是定制機(jī)策略。今年艾美特針對(duì)浙江、四川、福建、廣西等幾個(gè)有較大規(guī)模和影響力的渠道代理商開放了多款買斷定制機(jī)。這使得代理商可以提前鎖定幾個(gè)關(guān)鍵價(jià)格卡位的產(chǎn)品，制定比往年更加優(yōu)惠，更加到位的政策釋放給渠道客戶，從而贏得了渠道市場。鶴明電器的做法是鎖定10%的毛利之后，將更多的空間讓渡給各地區(qū)的中小零售商，以便更快地消化庫存，力爭在完成年度銷售任務(wù)的同時(shí)，能夠?qū)齑婵刂圃谝粋€(gè)最佳比例。因?yàn)楫a(chǎn)品的品質(zhì)好，艾美特的暢銷卡位段遙控落地扇，如果比競品高出10~20元，對(duì)零售商和消費(fèi)者都有非常強(qiáng)的競爭力。

　　搶位 激勵(lì) 堅(jiān)守連鎖賣場

　　在連鎖賣場，鶴明電器重點(diǎn)在選位和促銷員激勵(lì)方面做了調(diào)整，提高了終端的積極性，因此，大部分的連鎖賣場都表現(xiàn)良好。

　　2014年起，先鋒逐漸退出兩季產(chǎn)品的主流渠道之后，兩季產(chǎn)品品類的兩強(qiáng)局面基本成形。這種局面的形成，因?yàn)槠放七x擇少了，各地的零售商采購在談進(jìn)場的時(shí)候頗費(fèi)腦筋，也為品牌和代理商節(jié)省了很多的營銷費(fèi)用，談判的主動(dòng)權(quán)也正在向供貨方傾斜。

　　超市因?yàn)橐凿N售中低價(jià)位產(chǎn)品為主，市場占比變化并不明顯。但美的和艾美特兩大品牌在沃爾瑪?shù)冗B鎖超市的廝殺則更加激烈。以沃爾瑪為例，自從沃爾瑪調(diào)整了采購的策略之后，其他的品牌幾乎都退出了競爭。

　　2013年以來，沃爾瑪在管理模式上的調(diào)整，對(duì)品牌和供應(yīng)商產(chǎn)生了重大的影響。2014年，沃爾瑪提高品牌直營單品的占比。有的品牌與沃爾瑪直營的單品數(shù)量業(yè)績規(guī)模占比已經(jīng)超過了30%。為了配合單品的直營，品牌總部特別安排2名專職人員與沃爾瑪配合，溝通協(xié)調(diào)工作。

　　2015年，傳統(tǒng)代理商的經(jīng)營感受到了前所未有的壓力。尤其是3C專業(yè)家電連鎖渠道，電風(fēng)扇等小家電產(chǎn)品的銷售規(guī)模正在逐年萎縮。其中，國美蘇寧的傳統(tǒng)賣場業(yè)績下降最為明顯。一方面是因?yàn)殡娮由虅?wù)對(duì)傳統(tǒng)賣場的沖擊，家電賣場的單店效益一直在下降;另一方面，國美蘇寧多年來制定的不平等交易條款讓很多品牌受傷，不愿意拿出資源支持家電連鎖。原來，對(duì)供應(yīng)商歷來強(qiáng)勢的國美蘇寧，在大品牌面前并沒有明顯的優(yōu)勢地位，反倒會(huì)因?yàn)槠放飘a(chǎn)品優(yōu)勢，制定出不平等的交易條款。因此，大多數(shù)小家電品牌和代理商的利潤都遠(yuǎn)低于這個(gè)折扣差。當(dāng)市場處于持續(xù)增長階段，這個(gè)扣點(diǎn)差可以被品牌和代理商忽視。而如今，大家不得不重視這個(gè)巨大的折扣差。

　　深挖倉儲(chǔ)物流成本 提升渠道管理效率

　　2015年以來，隨著規(guī)模增長腳步的放緩，電商競爭進(jìn)入白熱化。以往一次活動(dòng)幾千臺(tái)的銷售量變?yōu)閹装倥_(tái)。與此同時(shí)，線上的費(fèi)用卻直線上升。讓線上商戶的盈利能力也在急速下滑。因此，如何通過信息化的管理手段，降低電商的運(yùn)營成本是品牌和電商公司都在思索的大問題。鶴明電器通過對(duì)電商內(nèi)部整個(gè)流程研究后發(fā)現(xiàn)，廠家發(fā)貨給全國各地的電商公司，電商公司再分別建立倉庫和物流中心，發(fā)給全國各地的消費(fèi)者，在物流成本和倉儲(chǔ)集約化管理上有很多可以改進(jìn)的地方。為此，鶴明電器正在與品牌商及同行一起商討倉儲(chǔ)物流的可行性方案。初步的思路是建立一個(gè)品牌電商的總倉，全面負(fù)責(zé)全國各地電商公司訂單的發(fā)貨以及所有線上訂單的售后和維修工作。這種模式的優(yōu)勢是將倉儲(chǔ)集中在一個(gè)相對(duì)成本較低的地區(qū)，降低倉儲(chǔ)及管理成本。其次，與專業(yè)的物流公司合作，降低物流的費(fèi)用。第三，及時(shí)處理來自全國各地的退換貨，降低殘次機(jī)比例。但是，這一模式不是簡單的倉儲(chǔ)與物流的問題，而是品牌戰(zhàn)略調(diào)整的大動(dòng)作，既需要品牌商的全面推動(dòng)，也需要各電商公司的配合與支持。但是，在市場競爭已經(jīng)從品牌、產(chǎn)品延伸到精細(xì)化管理的今天，這也是具有里程碑式的變革。

　　 案例企業(yè)背景

　　廈門鶴明電器是福建地區(qū)最優(yōu)秀的家電代理商之一。成立多年來，鶴明電器始終堅(jiān)持以“左手責(zé)任、右手奉獻(xiàn)，快速反應(yīng)、細(xì)節(jié)取勝”為企業(yè)宗旨;努力打造卓越的品牌和塑造一流的營銷企業(yè)，以良好的品牌形象、卓越的產(chǎn)品品質(zhì)來回報(bào)消費(fèi)者對(duì)我們的信任。廈門鶴明電器有限公司在小家電行業(yè)經(jīng)營了多年，行業(yè)規(guī)模在增長，同行的競爭在加劇，廠家的要求在提高。在這樣的背景下，推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，為品牌創(chuàng)造更多的價(jià)值，為員工帶來更大的發(fā)展空間，成為企業(yè)發(fā)展的綜合動(dòng)力。廈門鶴明電器運(yùn)營除了福建地區(qū)的終端、渠道分銷以外，還在天貓上開了品牌的專賣店。電子商務(wù)特有的銷售模式，讓鶴明電器發(fā)現(xiàn)了線上運(yùn)營的新商機(jī)，即通過信息化手段集中倉儲(chǔ)、發(fā)貨、維修，提高整個(gè)電商渠道的運(yùn)營效率，節(jié)省運(yùn)營的成本。