互聯(lián)網(wǎng)+的線下移植

　　做一家線下體驗店

　　2014年11月16日，廚衛(wèi)百分百在北京一家居然之家中開設(shè)了線下體驗店，門店面積在110多平米，年租金在40萬元左右，裝修和樣機展臺投入40多萬元，門店裝修等總成本投入80多萬元。

　　在開設(shè)這家體驗店之前，馮總介紹從2009年到2014年期間也嘗試著開設(shè)了幾家這樣的門店，但因為不專業(yè)最終結(jié)果并不理想。

　　居然之家體驗店的開設(shè)前期，每月平均營業(yè)額也在兩萬元和5萬元之間徘徊。直到6月份，這個門店的經(jīng)營才開始有起色，月銷售額達到25萬元。2015年7月27日，參加了居然之家的一次大型促銷活動，當(dāng)天實際成交額28萬元，當(dāng)月銷售額突破40萬元。

　　該門店產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分為西門子廚電、冰洗，集成灶具，新風(fēng)系統(tǒng)和壁掛爐以及3M凈水，從產(chǎn)品上將之分為四個系統(tǒng)。分別為廚衛(wèi)家電系統(tǒng)、水處理系統(tǒng)、新風(fēng)系統(tǒng)和冷暖系統(tǒng)。

　　居然之家在北京共有8家賣場，這家體驗店是馮總做的最好門店。如何能夠做到在同品類中保持領(lǐng)先地位，馮總說主要在幾個方面下了功夫，進行嘗試。

　　體驗店的成功靠引流

　　首先，很多居然之家中的店面均是品牌店，這家店卻被廚衛(wèi)百分百定位成平臺店，從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和品牌上突出自建平臺的品牌性。

　　其次，在引流方面，加大傳統(tǒng)推廣的同時嘗試更新鮮的方式。除了傳統(tǒng)推廣、地鐵、戶外廣告以及走進社區(qū)之外，還不斷的嘗試線上營銷。在人人都喊互聯(lián)+的時代，馮總將之進行了置換，即+互聯(lián)網(wǎng)的形式。具體來講，除了傳統(tǒng)引流方式之外，給予導(dǎo)購人員更多現(xiàn)代化的使用工具。公司將每個產(chǎn)品都做成一個頁面，針對該產(chǎn)品進行圖文并茂的介紹。同時對系統(tǒng)方案也制作了一些頁面，并且專門針對手機進行展示推廣。這些頁面制作完成后加上了分享功能，能夠分享到共133個媒體平臺。導(dǎo)購員可以將產(chǎn)品和方案發(fā)送到各個媒體平臺和附近的社區(qū)論壇上，讓導(dǎo)購員本身也能夠具有引流能力。

　　實際上，引流之后涉及到轉(zhuǎn)化率。對于做線上來講，引流之后要著重考慮兩個轉(zhuǎn)化率，第一是客戶進到門店之后有多少咨詢，即咨詢轉(zhuǎn)化率。咨詢之后需要考核成交轉(zhuǎn)化率。將這兩個數(shù)據(jù)同樣移植到實體體驗店面，通過線下地推和線上引流，進店率在居然之家門店中基本居于前三名。

　　采取雙線引流之后，該門店的進店量有了明顯的起色。另外一個最大的改善在于，過去線上的產(chǎn)品基本都是標品，客戶進到門店之后會與線上和周圍賣場的產(chǎn)品進行價格對比。改變之后，導(dǎo)購員會向每名進入門店的客戶進行方案介紹，以凈水為例，會首先詢問客戶家中人口、水質(zhì)、水路等實際情況和實際需求，根據(jù)客戶的實際需要進行系統(tǒng)方案的推薦，通過引導(dǎo)從而淡化價格因素。這一改變確實提升了門店的成交率。

　　在引流方面取得了一定成績后，馮總介紹今年在門店上將進行進一步的改造。加大門店的宣傳作用，讓客戶進行自由選擇。在2016年1月正式將平臺開放之后，該門店還要進行幾方面的調(diào)整。一是將每一款產(chǎn)品的介紹嵌入到每個二維碼中，供客戶自主掃描和選擇，甚至?xí)尤氲礁嗟囊曨l描述。第二是關(guān)于方案，將對門店的四大系統(tǒng)進行客戶分級，分級的主要依據(jù)是根據(jù)客戶的戶型進行定制化的推薦。分級之后客戶能夠在最短的時間內(nèi)找到最適合自己的方案。只要客戶掃描二維碼，就能夠找到產(chǎn)品、方案和一些成功的使用案例，自主查閱、自主購買，讓信息更客觀和透明。

　　同時，馮總說會將該店面的展示做到線上，因為實體導(dǎo)購的宣傳僅限于產(chǎn)品和方案，一鍵分享將實現(xiàn)門店的整體展示。同時，系統(tǒng)設(shè)計師也將展示到線上平臺，因為一旦有高端用戶有定制化需求，導(dǎo)購人員并不具備系統(tǒng)設(shè)計能力，這時設(shè)計師將被推到一線，無論在線上還是線下，都能夠提供更快捷、更高效的服務(wù)。

　　通過一系列的整合，能夠?qū)⒒ヂ?lián)網(wǎng)工具移植到線下門店。使導(dǎo)購員、設(shè)計師、配送人員都能掌握主動引流、主動宣傳、主動分享的工具，通過平臺分享使工作內(nèi)容更為飽和，實現(xiàn)產(chǎn)值的最大化。目前，馮總公司講究人均產(chǎn)值，在公司內(nèi)部設(shè)置的銷售、設(shè)計和售后人員中追求更大的轉(zhuǎn)化率，例如設(shè)計師追求方案的轉(zhuǎn)化率，而售后人員則更看重二次銷售的轉(zhuǎn)化率。通過平臺和線下的結(jié)合，將線下的資源和潛能進行最大化的激活，提升單品或者大品牌的產(chǎn)值。

　　加大線上線下的融合

　　馮總強調(diào)，目前單品牌的專賣店在一線城市的生存非常艱難，線下單品或者單品牌的轉(zhuǎn)化率非常低。未來，自己要做的是，第一將這些單品牌進行有效的集中，通過平臺進行資源整合，開設(shè)自己的平臺專賣店。第二，將線上的方式和方法進行移植和融合，灌輸給線下的運營團隊。第三，通過線上線下結(jié)合的方式對公司人員的分工進行調(diào)整。例如，線上線下產(chǎn)品的價格一致，但對于線上人員的考核集中在進店率和轉(zhuǎn)化率等因素上，但是業(yè)績則只與門店人員掛鉤。

　　在人們紛紛將目光瞄準線上，試圖掘金的時候，馮總將互聯(lián)網(wǎng)中的“+”移植到線下，并通過此種方式的嘗試取得了初步的成功，這種做法似乎能夠給現(xiàn)在的凈水商家以啟示。