代理商 弱勢下的強勢翻盤

抓住市場局變中的機

赤峰市是內(nèi)蒙古自治區(qū)下轄地級市，位于內(nèi)蒙古東南部，蒙冀遼三省區(qū)接壤處，被自治區(qū)政府定位為省域副中心城市。全市總面積9萬平方公里，轄三區(qū)、七旗、二縣，是內(nèi)蒙古第一人口大市，2015年末全市常住人口429.95萬人。赤峰2015年GDP總值為1861.27億元，位居自治區(qū)第五位。社會消費品零售總額637.08億元，居民人均可支配收入16302元，城鎮(zhèn)常住居民人均可支配收入25195元，全年全體居民人均消費性支出11455元，城鎮(zhèn)常住居民人均消費性支出14597元。

赤峰的家電市場在全國來講也是比較特殊的一個市場，當?shù)氐牧闶燮髽I(yè)赤峰海達電器有著超過60%的市場占有率，基本形成對市場的壟斷。海達電器的大家電都是自營模式，廚電及小家電則是聯(lián)營，目前合作的廚電及熱水器品牌共13個。

廚衛(wèi)市場競爭的局變

近兩年海達電器也非常重視廚衛(wèi)品類，引進一線的品牌，規(guī)模提升很快，但與其在當?shù)氐氖袌龅匚幌啾?，廚電品類做得卻并不強勢。從全國來講，家電零售賣場中廚電品類在整體銷售規(guī)模中的占比在12%～15%，而海達電器廚衛(wèi)品類的占比僅為7%左右，這就給很多品牌的代理商留下一定的市場空間。

終端賣場的白熱化競爭，會激發(fā)出最大的戰(zhàn)斗力，也對代理商提出更高的要求，會迫使代理商提高自身的銷售管理水平等。雖然赤峰當?shù)亓闶圪u場在廚衛(wèi)品類上的不強勢給代理商留下更多的市場空間，但也造成當?shù)卮蟛糠謴N衛(wèi)代理商缺乏了在家電零售終端市場白熱化競爭操作的歷練。所以，當?shù)囟鄶?shù)廚衛(wèi)代理商，還尚未真正進入公司化運作，通常都是雇傭幾個跑郊縣的業(yè)務(wù)員，做得好的代理商會在市區(qū)內(nèi)再配幾個跑小區(qū)的業(yè)務(wù)員。

相對來講，代理商之間的競爭也并不是很充分，代理商的經(jīng)營意識調(diào)整也需要一個過程，很多代理商還掙扎在到底是要規(guī)模還是要毛利之間，只有走出這個怪圈之后，才能考慮到發(fā)展的問題。所以，整體赤峰市大規(guī)模的廚衛(wèi)代理商較少，經(jīng)營規(guī)模達到3000萬元左右的也就三四家，大部分廚衛(wèi)代理商的經(jīng)營規(guī)模都低于500萬元。

但隨著赤峰海達電器對廚衛(wèi)品類重視程度的不斷提升，以其在當?shù)貜姶蟮挠绊懥?，加之工廠渠道的逐步扁平化的加快，必然會帶來廚衛(wèi)品類銷售規(guī)模的變化，也必然會影響赤峰廚衛(wèi)零售市場的競爭格局，也必然會拉大代理商之間的規(guī)模差距。而當前，市場的局變已經(jīng)露出端倪，這其中，表現(xiàn)最為明顯的就是老板電器代理商的變化。

參與和推動市場的局變

渠道扁平化是大趨勢，廚電品牌多為代理制，代理商自身對市場的管理職能如果無法下沉，就只能是粗放式的操作，市場的結(jié)果自然不會好。2015年，在老板電器推行“千人合伙人計劃”這一機緣之下，2014年進入老板電器的原某白電企業(yè)大區(qū)經(jīng)理楊光平成為了赤峰老板電器的代理商。他接手赤峰市場時，在當?shù)氐氖袌龌A(chǔ)非常差。最為直接的表現(xiàn)，一是市場占有率低，與老板電器在其他市場的高占有率相比，赤峰市的市場占有率是微忽其微。二是代理商的操作模式粗放，就是加價、發(fā)貨，市場功能、業(yè)務(wù)功能、服務(wù)功能，管理功能都無法真正下沉，銷售局面無法全面打開。三是渠道的布局非常單一，基于大代理商操作模式，追求利潤大于一切的思想，市內(nèi)五一核心賣場，建材類渠道基本屬于停滯，旗縣市場處于放羊狀態(tài)。

對于整體家電賣場來講，煙灶產(chǎn)品屬于前端的產(chǎn)品，賣一套煙灶并不僅僅只是一套煙灶，它是銷售乘5的概念，后續(xù)會帶動冰箱、洗衣機、電視、空調(diào)、熱水器的銷售。楊總看到海達非常重視廚電品類，而且不僅是從思想上重視，而是從營銷方法上也在抓，賣場中給出的位置、資源的傾斜、激勵機制的考核上都在跟進。他感受到海達在發(fā)展廚電品類方面的急切期望，以海達電器如此高的市場占有率來看，足以說明其提升的空間非常大。

但海達電器對品牌選擇門檻也較高，銷售規(guī)模至少要達到500萬元以上，很多代理商沒有信心，或者擔(dān)心投入產(chǎn)出的問題。而楊總并不考慮這些，他積極配合海達電器，在廚電產(chǎn)品的營銷上經(jīng)常與賣場相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行深入的溝通，探討提升銷售的解決方案。比如，楊總認為，賣場對廚電品類引導(dǎo)的理念還停留在傳統(tǒng)模式下，這就造成在整體廚電品類上的銷售跟不上一線市場的節(jié)奏。老板電器在一線城市的廚源烹飪文化體驗?zāi)Ｊ?，效果非常好，所以，就建議引入這種模式。并積極推動海達電器今年5月份總店裝修時，老板電器的陳列模式就與一線市場取齊。這樣做，也必然帶動其他品牌的跟進，就使海達電器在廚電品類的營銷上跟上了全國的步伐。

楊總認為，家電賣場之所以越來越重視廚衛(wèi)電器，不僅僅是品類自身毛利高，對賣場貢獻高，更是家電銷售的起點，后續(xù)還會帶動其他的產(chǎn)品銷售。而當?shù)氐南M者信賴海達電器，進入海達就有標桿性作用，老板的煙灶本身就是知名品牌，再與當?shù)貜妱莸那郎毯献鳎⒎e極主動去配合賣場的工作，通過幫著賣場把品類做大做強，在這期間自然可以獲得相應(yīng)的回報。

道理也很簡單，假如海達電器是13億元的年銷售規(guī)模，以目前廚電7%的銷售占比算，廚衛(wèi)電器一年的銷售規(guī)模是9000多萬元，即使一個品牌在賣場中占40%的份額，也就是3600萬元。而如果代理商配合賣場將廚電品類提升至13%的平均水平，就是近1.7億元，同樣是占40%的比例，就是近7000萬元的銷售規(guī)模。那么，在當?shù)厥袌鼍蜁峭耆灰粯拥捏w量。特別是零售賣場本身在當?shù)赜绊懥捅容^強的情況下，對高端品牌在當?shù)氐挠绊懥μ嵘饔脮浅Ｃ黠@，會帶動其他渠道的銷售增長。

全面布局下的均衡發(fā)展

廚電品類一定要按泛建材類產(chǎn)品來定位和操作才可以。而按此思路，就必須對渠道結(jié)構(gòu)進行合理規(guī)劃，家電賣場的銷售占比應(yīng)該在30%以內(nèi)，建材渠道和專賣店占比在70%，這樣的渠道布局這才最為健康。

對于品牌來講，一個渠道、一個門店、一個系統(tǒng)的領(lǐng)先不是領(lǐng)先，一定是全區(qū)域、全系統(tǒng)、全終端的領(lǐng)先才是真正的健康，單一的領(lǐng)先一定是脆弱的?；谶@樣的理念，楊總提出了銷售前置的概念，在此概念的引導(dǎo)下，就是代理商的主動營銷工作，要走出去，抓小區(qū)、抓設(shè)計師、抓前端的體驗感、以及O2O平臺的線上引流。思路定了，發(fā)展的路徑就會越發(fā)的清晰，楊總確立了赤峰市場的操作重點：

首先是大賣場必須做好，是標桿和形象，老百姓對海達電器的關(guān)注比品牌商可能都高，如果在海達電器的門店老板電器賣得好，形成的口碑傳播比其他的方式更好。所以在海達總店的裝修中，老板展廳建設(shè)是完全按照全國廚源模式開展，也是赤峰地區(qū)第一個強化終端體驗的展廳。

第二是抓家裝、建材渠道。例如，在家裝中，設(shè)計師是影響整個廚柜安裝的起點，如果消費者的廚柜都已經(jīng)定好了，煙灶再進入可能成本就會非常高，所以設(shè)計師渠道必須做好。目前赤峰地區(qū)的前十位的家裝公司已經(jīng)有7家獨家主推老板，實現(xiàn)前端的占位。

第三是抓小區(qū)推廣。小區(qū)一開盤，廚電就要跟著建材企業(yè)一起進入，當然，這前期要做很細致的工作。

第四是抓異業(yè)聯(lián)盟。因為當前的市場形勢越來越惡劣，楊總不僅會捆綁一些品牌一起來做活動。而且還在整合企業(yè)資源，例如，與一些大型企業(yè)談合作，針對企業(yè)員工推出VIP客戶，在赤峰地區(qū)這些員工購買老板電器可獲得相應(yīng)的特權(quán)，享受各種優(yōu)惠。

第五是從存量中找增量。如對老客戶的挖掘，10年前購買老板電器的消費者，陸續(xù)到了產(chǎn)品換新的時期，而且這部分消費者收入較高，也能夠買得起老板的其他嵌入式電器產(chǎn)品，也是挖掘的重點。

第六是前端推廣延伸。高端品牌一定是由中高端收入人群所支撐起來的，所以，楊總就在想各種方法做這些工作。例如，對于赤峰市召開超過300人的會議，楊總都會免費到現(xiàn)場提供一些冷餐等服務(wù)。從對當?shù)厥袌龅姆治鰜砜?，能參加這種大型會議通常都是有一些社會地位的人。參加這種會議相當于每次投入1～2萬元的廣告費，在這些有消費力的消費者中進行品牌的強化，為未來的銷售做沉淀。

第七是修筑引流入口通道，積極探索并借用現(xiàn)有的家裝O2O模式，以及參與到全國廚源O2O推廣，實現(xiàn)線上引流，線下成交。

建立全局發(fā)展的管理體系

通過一系列的市場動作，老板電器在赤峰迅速成為領(lǐng)跑者，而且領(lǐng)先優(yōu)勢明顯?？赡?，大家看到了銷售業(yè)績的增長，但看不見的是楊總在后臺管理方面所做諸多工作。當然，這也得益于老板是赤峰地區(qū)唯一個以分公司建制的廚電代理商，公司擁有30多人的團隊，與當?shù)卮蟛糠謴N衛(wèi)代理商僅有幾個業(yè)務(wù)員停留在加價階段相比，他們有一個團隊來保證市場功能，服務(wù)功能，業(yè)務(wù)功能、管理功能的下沉，實現(xiàn)“旗縣市場城市化管理”，保證了對市場的快速反映和有效管理，市內(nèi)外協(xié)同發(fā)展。

楊總認為，代理商要做一些眼前見不到利潤，但未來一定能產(chǎn)生效益的事情，要考慮系統(tǒng)效益。所以，一定要把基礎(chǔ)打牢，沒有基礎(chǔ)就沒有健康，沒有健康性就沒有長遠性，沒有長遠性就沒有未來。這也是為什么他們要大力度做小區(qū)、建材渠道，做前端推廣、做終端體驗等等，這些都是支撐未來一段時間內(nèi)代理商持續(xù)向前走的基礎(chǔ)。

客觀來講，代理商層面的競爭，也受限于上游品牌商，價格、政策、渠道等等整個競爭策略上游工廠基本已經(jīng)制定完成，到代理商層面就是執(zhí)行力的問題。在當前的市場環(huán)境之下，就更考驗代理商自身的管理能力，如果代理商不具備健全的管理建制，執(zhí)行不可能到位，發(fā)展不會持續(xù)和持久，甚至?xí)惶蕴?，表面上是企業(yè)之間的競爭，實際上淘汰的是人，淘汰哪些跟不上時代，沉溺與過去功勞簿上睡覺的人。

今天一線市場的商業(yè)競爭狀況就是明天的赤峰市場，所以，必須在今天就要想明天，不是等風(fēng)來，而是以迎接風(fēng)的態(tài)度，去做哪些準備工作，要有岌岌可危的意識，別人沒想到你要先想到，別人想到還沒做的你就先做，這樣在市場的局變當中，自己才有機會。