家電代理商再發(fā)展的向新力

處于產(chǎn)業(yè)鏈中間層的家電代理商，在我國家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，起到舉足輕重的作用。在上個世紀八九十年代，乘著改革開放東風，我國家電行業(yè)的第一批代理商登上舞臺。他們有的是個體創(chuàng)業(yè)，有的是下海經(jīng)商，有的是在計劃經(jīng)濟中的五交化、老百貨大樓體制中的首批市場化的承包者等一眾為代表的試勇者，組成了中國家電業(yè)界代理商的雛形。幾十年時間過去，中國經(jīng)濟突飛猛進，中國家電滄海桑田，這些走在商業(yè)前沿和市場化第一線的商家群體，在新的時代又將以何種模式繼續(xù)再向前？作為家電行業(yè)專業(yè)媒體，現(xiàn)代家電在四十多年的發(fā)展歷程中，與中國家電業(yè)一路同行，同時也見證和記錄著廠家和商家等家電人群像的生存發(fā)展實錄。

前輩江山誰來守？新生代們的守成

自上世紀八、九十年代開始創(chuàng)業(yè)，能夠發(fā)展至今的商家基本具備公司化、團隊化和規(guī)?；卣??；旧暇鶎儆诟鱾€品牌目前為數(shù)不多的省一級代理，轄著省內(nèi)市、縣的經(jīng)營范圍。目前，隨著渠道扁平化的逐級加深，“省代”這一稱呼逐漸成為時代的產(chǎn)物，昭示著曾經(jīng)家電廠商起步的艱難，也是曾經(jīng)輝煌的見證。但在當時，省一級代理商不僅是身份的象征和認同，也是實力和資金的體現(xiàn)，時至今日，在全國范圍內(nèi)的“省代”幾乎屈指可數(shù)。

與此同時，這些省級代理商群體已近花甲、耳順之年，公司經(jīng)過二、三十年的磨練摔打，均具備了一定的抗風險能力，即使在瞬息萬變的新時代，憑借底蘊和積累，加上新形式、新思維等新模式的引入，也能夠抗較長時間的市場挑戰(zhàn)和風險，這是這一批省代或者更資深一代商家的資歷、資本。

這一批已經(jīng)有了一定積累的商家，在新時代遇到新發(fā)展問題時，如何解決？在本刊記者采訪過程中，發(fā)現(xiàn)上一代的商家企業(yè)在解決新發(fā)展遇到的首要難題是“如何帶領(lǐng)團隊繼續(xù)活下去”，基本采取了幾種不同的方式。

第一種，是保留并且壓縮原有核心業(yè)務(wù)，其余精力用于轉(zhuǎn)型到其他領(lǐng)域。

例如，某舒適家品牌在經(jīng)過了十多年發(fā)展之后，其核心業(yè)務(wù)由家用轉(zhuǎn)向商用。在這期間，該品牌嘗試推出自有的兩聯(lián)供和多聯(lián)供空調(diào)品牌，在此過程中掌握了較為核心的技術(shù)。

隨著我國“雙碳”目標的執(zhí)行推進，各能源耗用企事業(yè)單位紛紛開始對自己的能耗進行整合，該商家看準這一商機，同時礙于舒適家市場這兩年的內(nèi)卷，便憑借資源整合能力和技術(shù)改造升級能力迅速轉(zhuǎn)型，集中兵力進入能源改造領(lǐng)域，首選與國企、央企進行能源改建方面的合作。在各地的舒適家業(yè)務(wù)由原有核心和精兵團隊繼續(xù)運營，公司絕大部分兵力抽調(diào)進行新能源業(yè)務(wù)的開拓、跟進和維護。

保留實力，開拓新商機，是一種新的發(fā)展模式。

青黃不接誰來接？合伙制的題解。

第二個難題，是人的問題。

如果說原始積累起來的資本是硬實力，那么這些由上一代商家掌舵的公司或者企業(yè)，面臨著更大的挑戰(zhàn)來自于軟實力，即人。

由人組成的團隊不僅是老代理商公司的軟實力，更是支撐發(fā)展的源泉和內(nèi)生動力，尤其一個關(guān)鍵的因素是，公司的接力棒究竟放到誰的手中。

目前，老一輩人開始退居二線，創(chuàng)業(yè)難，其實，守業(yè)更難，尤其是今天的時代，商家已不再奢求過去動輒30%的增長，50%的利潤，活下去，才是要義，也是新一代接棒者的首扛。

在調(diào)研走訪中，基本上傳統(tǒng)商貿(mào)公司采取二代進入、職業(yè)經(jīng)理人、合伙人這幾種為主要形式的新老交接。

二代進入公司，扛下老一輩接力棒的比較常見。自從完成資本積累，絕大多數(shù)的代理商老板都將自己的孩子送往國外，見新的市面、新的世界、新的視野和新的文化。在經(jīng)過了計劃經(jīng)濟的物質(zhì)匱乏年代之后，老板們亟需將新一代培養(yǎng)成物質(zhì)和精神雙富足的新生代、不同于父輩甚至一定要高于父輩們的新精英一代。

的確，在學成歸來之后，這些新生力量們有的拋開父輩產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)立了自己的新賽道。但絕大部分人在經(jīng)過了社會和現(xiàn)實的歷練、摔打，或者在父母的期望中，進入公司，開始在守成中突破、創(chuàng)新。

一般來講，上規(guī)模的省代公司，或者超一線城市的大代理，手下均設(shè)有三個以上的分公司，分別運作不同的品牌、品類、渠道等不同的業(yè)務(wù)模式。新生代們進入公司，很多人都開始從電商切入，年輕、敢拼、有闖勁，是一開始的態(tài)度。在公司開辟新電商業(yè)務(wù)，或者干脆單獨成立一家新公司，是常見的二代進入公司的操作模式。

某老商家曾經(jīng)告訴記者，其子大學畢業(yè)后直接進入公司，單獨組團隊運營原有品牌的線上業(yè)務(wù)，先從京東平臺入手，前兩年每年“砸”進幾百萬，為其投入、學習，乃至“試錯”。

第三年，電商業(yè)務(wù)開始盈利。同時，在其運營品牌即將進行傳統(tǒng)渠道和新電商業(yè)務(wù)進行切割之際，老商家是工廠唯一一個保留新電商業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)代理商。至今，包括京東、淘寶、天貓在內(nèi)的傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)，依然由老商家公司和其子掌舵的公司運營。并且在跑通了業(yè)務(wù)流程和模式之后，在原有品牌和品類基礎(chǔ)上持續(xù)拓寬，成為京東安裝類家電運營商的TOP商家。

當然，這是一個成功的案例，該二代的成功有幾個不可忽略的要素。第一，花錢學習；第二，組團跟進；第三，離不開老一輩積累的人脈關(guān)系、資源網(wǎng)絡(luò)，以及線下成熟的落地服務(wù)團隊的支撐。當然，最關(guān)鍵的是，該新生二代自身的態(tài)度和能力，即“能接班，能接好班”。

老商家向記者感嘆，今年自己就要徹底全身而退，完全將公司交給兒子接棒，在經(jīng)過了八年的磨練之后，小老總也由當年剛畢業(yè)的朝氣小伙成長為成熟大哥，成為手下一眾團隊和公司發(fā)展新的希望和寄托。

這是典型的成功案例，當然也有那些失敗，甚至最后退出父輩公司的新生代，那是另外一個故事，也是導(dǎo)出另外一種接班模式的引子。即第二種職業(yè)經(jīng)理人或者合伙人制。

職業(yè)經(jīng)理人在現(xiàn)在的代理商公司中并不少見，無論是老一輩交接、還是新生代上任，核心管理層總有幾個人是手握股份的“重臣”，他們絕大多數(shù)處于四十歲左右，在公司工作至少五年，甚至有些十年以上，有精力、有經(jīng)驗，也有想法。當公司接任者青黃不接之際，這些人以職業(yè)經(jīng)理人和操盤手的身份，充當起公司領(lǐng)頭人的角色，背后當然是老板的信任和合理的股份薪酬。

在我國家電界，職業(yè)經(jīng)理人的天花板是美的的方洪波。而在傳統(tǒng)商貿(mào)公司中，其實有更多的“方洪波們”，他們在市場交困、發(fā)展維艱之際，以情感為紐帶，以股份為方式，以能力為籌碼，以管理為利器，在老總即將退居之際，繼續(xù)率領(lǐng)公司團隊在市場上開拓拼搏。

同時，有商貿(mào)公司在無二代接任的情況下，推行全員合伙制度，大到整個公司的股份，小到每一個門店，每一個新品類；從公司老總、商務(wù)老總、總監(jiān)，甚至到每一名服務(wù)人員，都采取入股和合伙的方式，公司全員均是合伙人，是“主人”。

當然，全員合伙人推行的前提，是公司老板首先出讓自己的部分股份，甚至是絕大部分股份。通過稀釋老板股份吸納核心層，核心層再出讓自己的部分股份給中間管理層，管理層再出讓給其他員工、尤其是做銷售和服務(wù)的人員，根據(jù)公司營收比例進行調(diào)整和分配。例如，銷售和服務(wù)崗位人員和行政、辦公室人員的持股和分紅比例，相應(yīng)要低于能夠直接帶來銷售產(chǎn)出的人員?！霸谔厥鈺r期，首先保能夠直接產(chǎn)出效益的部門和人員?！?/p>

在這個過程中，代理商老板個人的股份逐漸稀釋和放權(quán)，并且要做出自我資產(chǎn)的部分“犧牲”，即老板和核心層要做好公司兩年無收入或者微收入的儲備資金。同時，最開始老板依然有絕對的控股權(quán)和話語權(quán)，以維護公司發(fā)展的基本盤，當三年之后公司走上發(fā)展正軌，重新開始盈利之際，這位代理商老板坦言，他會逐漸淡出，繼而退出公司。那時，作為創(chuàng)立者，他將以一個獨立人的身份和視角，看待另外一番新景象，品讀另外一個新的故事。

每個時代都有自己的演繹者，當自己的使命完成，以一種什么樣的姿態(tài)退場，前輩們?yōu)榧译姌I(yè)探索和實踐出了一條路。對于那些正在路上的人們而言，他們也在繼續(xù)奮力演繹著當下。

中堅力量如何續(xù)？中青一代鼎力扛

從2008年開始入行，至今張總在家電行業(yè)以代理商的身份打拼了整15個年頭，剛過完四十歲生日的“張總們”，在家電行業(yè)的黃金時代入場，又在“寒冰期”遭遇困境，這十多年時間，他們經(jīng)歷了渠道的裂變，銷售的分流，品牌的切割，發(fā)展的斷層，如今作為家電代理商的中間層、也是中堅力量，他們?nèi)绾谓永m(xù)自身的向新力？

最初，張總進入家電行業(yè)，是以一名凈水經(jīng)銷商的身份。2008年，我國凈水行業(yè)方興未艾，還處于典型的市場導(dǎo)入期。為了彌補新品類的新力不足，2009年，張總又引入更為成熟的熱水器品類，依托在當?shù)厝屹u場和下級分銷網(wǎng)絡(luò)，加上2010年前后凈水產(chǎn)品的增量，張總完成了第一階段的發(fā)展。

隨著后續(xù)壁掛爐、熱泵和空調(diào)品類的加入，以及服務(wù)公司的成立，張總完成了代理商向舒適家居集成商的轉(zhuǎn)型。相應(yīng)的，整個銷售渠道重心也由當?shù)刭u場轉(zhuǎn)為+專賣店+建材+家裝為主的多渠道模式。

無獨有偶，在距離北方張總兩千公里之外的華東市場，李總也在和張總一樣，進行著身份和角色的轉(zhuǎn)變。

不同的是，長張總?cè)龤q的李總?cè)胄懈?，而且是從廠家銷售業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)為代理商，目前李總的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要集中在廚房場景。從最初的廚電到熱水器，再到現(xiàn)在的櫥柜，李總打算在廚房這一空間，持續(xù)深挖。

除了形成多渠道和系統(tǒng)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之外，李總還有另外一條通路，即通過多年與廠家的聯(lián)系磨合，打算將來成立自己的櫥柜品牌。根據(jù)華東市場長年潮濕多雨特點，李總將目光鎖定在不銹鋼櫥柜這一目前來看還相對小眾的品類。

廚電和櫥柜的關(guān)聯(lián)度非常高，近兩年柜電一體的趨勢也非常明顯，無論是廚電品牌還是櫥柜品牌，無論是自己生產(chǎn)還是代工，都在品類上相互滲透和補充。李總根據(jù)自身所處地理區(qū)位和資源整合，在廚電上依然保留自己的品牌代理身份，在櫥柜這一品類上要自己做文章，首先以更適合南方陰雨氣候特征的不銹鋼類目試水。

為了實現(xiàn)柜電一體化，李總已經(jīng)準備了五年多的時間。其實在華南有大批量的不銹鋼制造工廠，上游生產(chǎn)和拿貨不成問題，最大的問題是本地化的落地。相比傳統(tǒng)櫥柜，不銹鋼櫥柜的造價和生產(chǎn)工藝以及整個成本要高出不少，尤其在落地安裝上的難度也相應(yīng)較高，要求也更高。

為了解決服務(wù)落地這一難題，五年前李總著手進行自己服務(wù)團隊的擴張、培養(yǎng)和轉(zhuǎn)型，并且成立了獨立的服務(wù)公司，專門磨練自己的服務(wù)落地能力。重金投入和打造之下，如今李總的服務(wù)團隊，或者說服務(wù)公司更為確切，已經(jīng)開始憑借自己的服務(wù)能力擁有了盈利能力，承接了除了李總自己公司，還有更多來自線上線下、甚至包括同行友商的服務(wù)落地項目。除了盈利，還要試水和磨練，目前櫥柜項目依然處于投入期，但李總坦言他愿意投入，愿意在自己已過了而立之年的年紀，再搏一次，鼎力扛起十多年時間跟隨自己的兄弟、團隊，和整個公司未來的新發(fā)展。

以開放的心態(tài)做市場，以投入的態(tài)度謀發(fā)展新篇。都說三十而立，而四十不惑，但對于中國家電代理商和中國家電人來講，我們在每一方市場、每一個品牌、每一位商家成長史中看到的，是四十不再迷茫和迷惑，答案只有一個，那就是向新發(fā)展，全力奮進。