借鑒 | OPPO的崛起之道，家電廠家get到了嗎？

　　一、與家電行業(yè)類似，手機(jī)廠家面臨市場增長緩慢、品牌競爭激烈的行業(yè)形勢，但OPPO實(shí)現(xiàn)了異軍突起。

　　一方面，由于智能手機(jī)的普及，手機(jī)行業(yè)目前增速明顯放緩。2015年，中國智能手機(jī)出貨量為4.34億部，同比僅增長了2.6%，與過去幾年兩、三位數(shù)的增長率相比，降幅十分明顯。在下一代顛覆性產(chǎn)品出現(xiàn)之前，預(yù)計手機(jī)出貨量仍將維持較低的增長率，甚至是負(fù)增長。

　　另一方面，手機(jī)品牌眾多，品牌間競爭激烈。以2016年Q2為例，中國智能手機(jī)整體出貨量約為1.1億部，其中，出貨量排名前5廠家的合計市場份額也僅為63.9%，另外超過1/3的市場份額為其他300多家手機(jī)廠家所有。

　　可以看出，手機(jī)廠家面臨的行業(yè)形勢，與家電行業(yè)較為類似，都是競爭激烈的紅海市場。然而，任何事情都是相對的，雖然行業(yè)整體形勢較為嚴(yán)峻，但不代表所有廠家都沒有機(jī)會。不論是與行業(yè)整體相比、還是與排名前5的其他品牌相比，OPPO在2016年均展現(xiàn)了出類拔萃的市場表現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了異軍突起。

　　那么，OPPO是怎么做到的呢?

　　二、OPPO的崛起并非偶然，而是長期在產(chǎn)品、價格、渠道、促銷方面的布局和優(yōu)勢積累的結(jié)果。

　　在產(chǎn)品方面，OPPO的策略是打造“英雄產(chǎn)品”。首先，OPPO集中精力做少款精品。OPPO手機(jī)4個系列的定位嚴(yán)格區(qū)分，且每個系列僅1-2個型號(不考慮版本升級)，與其他廠家普遍采用的機(jī)海戰(zhàn)術(shù)相比，OPPO產(chǎn)品型號“少得可憐”。其次，OPPO對成品設(shè)計要求嚴(yán)格。以O(shè)PPO的旋轉(zhuǎn)拍照手機(jī)為例，在產(chǎn)品上市前，設(shè)計師數(shù)度更改設(shè)計方案，經(jīng)歷了超過千次的弧度測試，將攝像頭的旋轉(zhuǎn)幅度確定為206度的最佳角度。同時，OPPO重視自身的技術(shù)研發(fā)。與其他國產(chǎn)廠家依靠模仿、外觀改進(jìn)、專利授權(quán)不同，OPPO在自身技術(shù)研發(fā)上做了很大的投入，正因如此，OPPO推出的旋轉(zhuǎn)攝像頭手機(jī)、美顏?zhàn)耘氖謾C(jī)等，多次引領(lǐng)著行業(yè)的發(fā)展。

　　在價格方面，OPPO的策略是“差異路線”。對于手機(jī)行業(yè)，3000元檔一直是國產(chǎn)手機(jī)的紅線，而OPPO把主要產(chǎn)品的價格定位在3000元檔，以拉開與其他品牌的差距，避免陷入紅海中競爭最為激烈、利潤極低的市場區(qū)間。當(dāng)然，OPPO并不是為了差異而差異，而是經(jīng)過慎重的“4P”策略，結(jié)合產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢、渠道掌控力、品牌溢價等因素做出的決策。同時，OPPO一直堅持全渠道采用統(tǒng)一的零售價，通過渠道保證金、終端暗訪、用戶回訪等手段對價格實(shí)行嚴(yán)格管控，規(guī)避渠道間竄貨，一方面維護(hù)了經(jīng)銷商的利益，另一方面讓用戶覺得“物有所值”。

　　在渠道方面，OPPO的策略是“利益捆綁”。OPPO主要采取了以下幾個做法：首先，嚴(yán)格挑選一級經(jīng)銷商，要求一級經(jīng)銷商認(rèn)同并傳遞OPPO的價值觀，具有現(xiàn)款現(xiàn)貨的資金實(shí)力和用戶至上的服務(wù)意識;其次，OPPO開創(chuàng)了廠家、經(jīng)銷商(或終端)、店長相互參股的合作模式，OPPO擁有經(jīng)銷商和重點(diǎn)門店的股份，同樣，部分經(jīng)銷商也擁有OPPO的股份;再次，OPPO給予了渠道可觀的利潤空間，OPPO產(chǎn)品本身毛利很高，廠家將相當(dāng)一部分利潤讓渡給了渠道和銷售人員，使得一線促銷熱情高漲，銷售業(yè)績得到保障;最后，OPPO擁有大量、專業(yè)的渠道督導(dǎo)，他們頻繁出入負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)的終端，對老板、店長、銷售人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，同時監(jiān)督渠道政策的執(zhí)行。

　　在促銷方面，OPPO的策略是“少即是多”。OPPO的目標(biāo)用戶是“年輕、未必富足、追求時尚、女性偏多”的群體，她們喜歡看娛樂節(jié)目，因此，OPPO的廣告數(shù)量不算最多，但多集中在熱門節(jié)目、黃金時段，而且配套的廣告多邀請一線明星、封面人物做代言，廣告的制作水平比較精良，這就形成了OPPO廣告鋪天蓋地、財大氣粗的感覺。同時，在宣傳上，OPPO通過對簡單主題的重復(fù)傳播，讓受眾耳熟能詳、記憶深刻，因此，花了同樣的營銷費(fèi)用，OPPO獲得了更好的促銷效果。

　　三、家電廠家可借鑒OPPO的崛起之道，結(jié)合自身的實(shí)際情況進(jìn)行吸收，實(shí)現(xiàn)市場份額的提升。

　　OPPO的崛起之道，并不復(fù)雜，通過長期堅守，將優(yōu)勢一點(diǎn)一滴的積累，從而成就當(dāng)前的市場表現(xiàn)。對于家電廠家來說，OPPO的部分經(jīng)驗(yàn)，值得借鑒。

　　第一，產(chǎn)品的清晰定位至關(guān)重要。不論什么產(chǎn)品，都應(yīng)該有其特定的目標(biāo)用戶，并滿足目標(biāo)用戶的特定需求。在當(dāng)今競爭激烈的市場環(huán)境下，一個廠家想要“通吃”所有用戶，幾乎是不可能的。因此，需要對市場進(jìn)行細(xì)分，找到自身的合理區(qū)間，并對該區(qū)間用戶的需求進(jìn)行深入研究，做到產(chǎn)品的核心功能、定價、傳播渠道、促銷方式等與用戶需求的精確匹配，而不是一味追隨市場熱點(diǎn)。

　　第二，廠家需要掌控分銷渠道。不論是線下渠道，還是線上渠道，廠家需要對其具有高度的掌控力，確保流程、政策、價格、促銷在渠道的落地執(zhí)行，才能取得持久的市場表現(xiàn)。分銷渠道不僅要銷售力強(qiáng)，而且要高度忠誠，因此，渠道掌控不可能一蹴而就，需要經(jīng)過周密規(guī)劃、自上而下、長期部署。

　　第三，農(nóng)村是當(dāng)前市場增量的重要來源。經(jīng)過30多年的改革開放，中國已經(jīng)邁入了小康社會，尤其對于城市居民，生活水平已經(jīng)達(dá)到一定高度。家電是耐用消費(fèi)品，使用壽命長達(dá)5年，甚至10年，更新?lián)Q代速度并不快。因此，當(dāng)前需要高度重視經(jīng)濟(jì)相對落后、產(chǎn)品普及率較低的農(nóng)村市場，盡早推進(jìn)渠道下沉，快速占領(lǐng)農(nóng)村用戶。這也是OPPO在最近1年崛起的重要因素。需要指出的是，傳統(tǒng)的低質(zhì)、低價產(chǎn)品推向農(nóng)村市場的策略，目前已經(jīng)不適用，需要根據(jù)農(nóng)村用戶的需求開發(fā)針對性的產(chǎn)品。

　　作者簡介：胡義，就職于奧維云網(wǎng)(AVC)戰(zhàn)略與運(yùn)營咨詢事業(yè)部，任高級研究經(jīng)理一職，研究方向：家電實(shí)體渠道規(guī)劃及運(yùn)營