北京羽隆萬源 李連文:中國(guó)家電代理商的痛點(diǎn)破解

代理商的愁與痛

除了家電代理商一直遭受的“四痛”：“壓貨痛”、“價(jià)格痛”、“產(chǎn)損痛”、“竄貨痛”，隨著時(shí)代變化、行業(yè)變革，中國(guó)家電代理商面臨的困境越來越多，家電傳統(tǒng)代理商幾多”愁”：電商沖擊令商家雪上加霜；透支消費(fèi)致市場(chǎng)低迷；消極應(yīng)對(duì)使機(jī)會(huì)越來越少；渠道扁平化留給代理商的空間越來越少……

以2016年雙十一為例，線上銷售平臺(tái)利用價(jià)格優(yōu)勢(shì)和物資的便捷趨勢(shì)，迅速吞食渠道的市場(chǎng)份額，在雙11的活動(dòng)中，家電成為銷售額最大的品類，占比達(dá)20%以上。

而實(shí)體零售渠道面臨家電零售額增長(zhǎng)放緩，單店效益下滑，運(yùn)營(yíng)成本居高不下，人工費(fèi)用連年上漲，經(jīng)營(yíng)品類單一，不能滿足消費(fèi)者一站式購(gòu)物，經(jīng)營(yíng)模式守舊，仍以單品為主，服務(wù)理念不強(qiáng)，客戶體驗(yàn)只是電商的代名詞，等等諸多的困難。

而要破解這些“愁”與“痛”，妄想依靠市場(chǎng)環(huán)境改善，回到過去的時(shí)代，是不可能的，只能靠我們代理商自己，不斷提升綜合能力。盡管“亞歷山大”，但并不能說代理商就無處容身，而是在這個(gè)行業(yè)變革的時(shí)代，代理商依然有優(yōu)勢(shì)與機(jī)會(huì)。

痛并快樂著

首先家電實(shí)體零售的主體不會(huì)改變，這個(gè)行業(yè)家電代理商銷售依然占據(jù)零售額70%以上。家電是耐用消費(fèi)品，尤其對(duì)于需要專業(yè)配送、安裝的家電零售渠道一直是消費(fèi)者選購(gòu)產(chǎn)品的主流渠道占據(jù)家電零售額的70%以上，即使是電商平臺(tái)銷售，很大部分也是通過家電代理商完成消費(fèi)者的最后“一公里”使命。

其次售后服務(wù)、地域物流、客戶最終體驗(yàn)仍在零售主體范圍操作中，最后“一公里”的客戶體驗(yàn)依然要靠代理商完成

第三良好的資金配比和對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)知是代理商的優(yōu)勢(shì)。因此管理好手中的現(xiàn)金流及應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變革的資金配比是保證代理商一直存在的優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)基本需求變化是代理商優(yōu)先感知的，而且代理商轉(zhuǎn)型的壓力較小。因此如何達(dá)成升級(jí)轉(zhuǎn)型的便捷模式也是代理商的現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)。

拒我觀察發(fā)現(xiàn)，直營(yíng)的模式大多以虧損收?qǐng)?，直營(yíng)模式出現(xiàn)很多問題都是在代理商經(jīng)營(yíng)時(shí)沒有的，這是普遍現(xiàn)象，為什么會(huì)這樣，我想很多的代理商同仁都明白，因?yàn)槟悴粏螁问且粋€(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷的高手，而且也是財(cái)務(wù)管理的優(yōu)秀人才。優(yōu)越的財(cái)務(wù)管理水平和優(yōu)質(zhì)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力依然是代理商的優(yōu)勢(shì)，因此這么多年的渠道變化進(jìn)程并未完全撼動(dòng)代理商的地位。

機(jī)會(huì)只給有準(zhǔn)備的人

在這樣的市場(chǎng)中，我們代理商既然有優(yōu)勢(shì)，那么就有機(jī)會(huì)，如何才能把機(jī)會(huì)變?yōu)樵鲩L(zhǎng)力？我認(rèn)為有兩個(gè)要素。

管理變革是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)力的第一要素。

管理變革的目的就是要實(shí)現(xiàn)規(guī)模的合理增長(zhǎng)及利益最大化的實(shí)現(xiàn)。不能對(duì)這兩個(gè)目的做出直接和間接貢獻(xiàn)的流程制度都要簡(jiǎn)化，這樣才能在以客戶為中心的目標(biāo)下持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而公司中穩(wěn)定的管理流程中，則要逐步標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化提高及時(shí)的服務(wù)能力，降低運(yùn)營(yíng)成本，人力資源要根據(jù)工作崗位特點(diǎn)進(jìn)行差異化，加大收入差距，要讓員工懂得并且接受這種差異。我認(rèn)為，凡是在業(yè)務(wù)工作中，以習(xí)慣低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段、低服務(wù)質(zhì)量的管理人員，本事再大、能力再?gòu)?qiáng)我都不會(huì)用，因?yàn)槿萑踢@樣的人成為業(yè)務(wù)骨干，將摧毀我們以后的市場(chǎng)溢價(jià)能力，這是致命的。

作為代理商要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)升級(jí)的根本改變：第一，要推動(dòng)零售由銷售商品向創(chuàng)新生活方式體驗(yàn)改變；第二由粗放式發(fā)展向注重效益改變；第三由分散獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)主體向聯(lián)合協(xié)同的合作關(guān)系改變。三個(gè)改變是當(dāng)前代理渠道轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要方向。

長(zhǎng)期以來很多代理商的困擾是對(duì)于渠道的長(zhǎng)度、寬度、廣度沒有嚴(yán)格的界定，區(qū)域分公司為實(shí)現(xiàn)所謂的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)無視門店大量重復(fù)建設(shè)、資源內(nèi)耗嚴(yán)重。因此我們代理商要做規(guī)模增長(zhǎng)，就要將成本最低與控制力最強(qiáng)進(jìn)行最優(yōu)化組合。同時(shí)還要根據(jù)地理位置、租金成本、人口密度、發(fā)展趨勢(shì)及可視性五個(gè)科學(xué)要素，運(yùn)用大數(shù)據(jù)技術(shù)來提高消費(fèi)者的精準(zhǔn)度。

與廠家的合作不能持有，等、靠、要的思想，我們代理商需要更加積極主動(dòng)的心態(tài)推進(jìn)家電“新零售形式”的發(fā)展，在優(yōu)化發(fā)展環(huán)境上，在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，在創(chuàng)新發(fā)展的方式上要積極主動(dòng)。在品牌建設(shè)上、市場(chǎng)管理上，要迎合廠家的發(fā)展需求。

很多的代理商朋友認(rèn)為品牌是廠家的市場(chǎng)終究還是廠家的，這是事實(shí)，毋容置疑。但你能如何附和廠家的發(fā)展需求呢？這是考驗(yàn)代理商胸懷的課題，也是你能否做大，而且能得到廠家認(rèn)同的關(guān)鍵。曾經(jīng)2014年與我公司合作的一個(gè)品牌，我感覺品牌的影響力在我司的區(qū)域不是很強(qiáng)，市場(chǎng)管理也不是很優(yōu)秀，于是提議廠家在北京建立一個(gè)品牌管理部，與廠家一起把市場(chǎng)做好。但廠家派來的業(yè)務(wù)洽談人員在溝通期間一直以一種輕視的態(tài)度對(duì)待我們代理商，但是為了廠商合作達(dá)到更好的結(jié)果，我們代理商可以放下姿態(tài)以期達(dá)到我們想要的結(jié)果。這就是我們代理商的心胸！

與廠家深層次的合作也是管理變革很重要的一項(xiàng)，一個(gè)勤勞的、勇敢奮斗的成功群體，一定有非常重要的特征，那就是善于學(xué)習(xí)和溝通，所以我們?cè)诠芾碜兏锷嫌肋h(yuǎn)朝著以客戶為中心，聚焦價(jià)值創(chuàng)新，不斷簡(jiǎn)化管理，縮小中間費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)廠商共贏的目標(biāo)去努力。

資源共享是實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)的第二要素。

跨界融合是我們代理商必須做的一件事，家電零售渠道不應(yīng)該是單純的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，而應(yīng)該利用實(shí)體優(yōu)勢(shì)為線上渠道提供物流、售后、體驗(yàn)等增值服務(wù)，加強(qiáng)對(duì)周邊產(chǎn)品的協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)銷售，促進(jìn)門店資源效益最大化。因此家電代理商需要促進(jìn)線上、線下融合和多領(lǐng)域的協(xié)同發(fā)展，我們公司為了實(shí)現(xiàn)跨界合作，專門成立了集成部，與家裝公司建立合作等等。

過去實(shí)體零售為了滿足快速擴(kuò)張的需求，服務(wù)體驗(yàn)不佳是突出的問題，現(xiàn)在需要滿足客戶體驗(yàn)需求，因此代理商朋友們需要推進(jìn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、組織形式、服務(wù)體驗(yàn)的創(chuàng)新。我們公司從2014年開始進(jìn)行業(yè)務(wù)板塊改變，將公司所有分管渠道的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)按區(qū)域進(jìn)行劃分，使他們進(jìn)入老板的行列，將原有渠道的十個(gè)業(yè)務(wù)劃分為各個(gè)片區(qū)負(fù)責(zé)人，每個(gè)負(fù)責(zé)人完全掌握該區(qū)域的全部營(yíng)銷活動(dòng)，并要求每一個(gè)片區(qū)負(fù)責(zé)人要重新招聘兩個(gè)業(yè)務(wù)來完成該片區(qū)的銷售服務(wù)一體化建設(shè)。那么從早期單純的十個(gè)業(yè)務(wù)一下變成了三十人的業(yè)務(wù)隊(duì)伍，為今后的大型股份制服務(wù)公司奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

利用服務(wù)升值來帶動(dòng)銷售的快速增長(zhǎng)，快速實(shí)現(xiàn)了資源共享的觀點(diǎn)，用近乎完美的服務(wù)實(shí)現(xiàn)了品牌的高速升級(jí)，服務(wù)管理水平不斷攀升，主營(yíng)品牌銷售不斷加強(qiáng)，品牌形象不斷加強(qiáng)，形成廠商共贏的美好局面，這才會(huì)吸引廠家不斷的投入，因?yàn)樗吹搅四愕乃鶠椋芤嬗趶S家而更加全面的服務(wù)于廠家，原有的商戶也隨之而動(dòng)，客戶體驗(yàn)不斷升級(jí)，服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力越來越強(qiáng)，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)體制表現(xiàn)出來了。這就是資源共享的美好回報(bào)，資源共享體現(xiàn)在多方面、多領(lǐng)域，用好了資源共享就成為了實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)力的有力手段。

我們代理商需要一個(gè)好的一把手，一個(gè)好的管理班子，一個(gè)忠實(shí)誠(chéng)信的員工隊(duì)伍，一個(gè)清晰的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，這也是公司員工的心聲

借用張近東先生的一段話，我做了略微的修改：我們都是代理商，有共同的目標(biāo)和理想，我們工作的目的都是借助企業(yè)平臺(tái)來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，團(tuán)隊(duì)要圍繞：效果效率效益為原則，用來如何度量和掌握要點(diǎn)，如何創(chuàng)新，效果第一、效益為本、效率至上，只講效果不講效率則貽誤戰(zhàn)機(jī)，只講效率不講效果則倉(cāng)促上陣，而兩者最終的結(jié)果都要體現(xiàn)在效益的提升上，不講效益的執(zhí)行注定是不可持續(xù)發(fā)展的。