互聯(lián)網(wǎng)大勢下 渠道的合縱連橫

渠道的合縱連橫

2016年，在電商移動化，營銷媒體化，渠道平臺化等諸多要素的融合、轉化和滲透之下，中國家電的渠道變得異常復雜，優(yōu)勝劣汰，資源整合的趨勢更加明顯和深化。
        盡管各種零售端始終都在強調和推動去中間化，試圖與品牌商形成直營合作，取消代理商。但是，在市場缺乏規(guī)范化專業(yè)化分工社會化程度較低的大環(huán)境下，零售端自身的管理處于較低水平的情況下，中國的家電代理商仍有著不可或缺的作用，成為供應鏈重要的參與者。

家電代理商的專業(yè)化分類 中國的家電代理商是從最初的家電批發(fā)商轉型而來。隨著中國零售市場的變化，家電的代理商群體也在不斷地增加。目前代理商按照渠道可以分為線上運營的代理商和負責線下傳統(tǒng)渠道運營的代理商，也有傳統(tǒng)線下代理商增加線上業(yè)務兼顧線上線下，整合更多資源。
在線上，商家正在以兩種類型與品牌商合作，一類是代替品牌負責線上某一平臺或者店鋪運營的TP代運營商。代運營商一般是按照銷售總額提取相應的服務費用。另外一種是打款進貨負責某一平臺的業(yè)務，嚴格來講，后者這類商戶才屬于代理商。目前，代運營商的數(shù)量越來越少，更多的線上運營商都已經(jīng)屬于代理商范疇。
當然，很多傳統(tǒng)家電代理商近幾年也增加了線上的業(yè)務?；蛘咴谔熵埰脚_開設店鋪，或者作為品牌商與京東等電商平臺合作的供貨商。在線上線下同時運營的過程中，線上的業(yè)務增速更快，銷售占比很快超過了線下。有的傳統(tǒng)代理商甚至因此而全面停止了線下的業(yè)務。
在線下傳統(tǒng)渠道，代理商的運營也因為渠道做了更多的細分。除了3C和KA兩大主要渠道以外，百貨、禮品和電視購物也都有專業(yè)的代理商做專業(yè)化的運營管理。在互聯(lián)網(wǎng)+的推動下，各個渠道和平臺之間的差異正在逐漸縮小，相互之間的融合正在增加。

組織模式轉型的順勢而為

目前，單品牌單一區(qū)域的代理商較少。多品牌、多區(qū)域、多平臺運營的代理商越來越多。為了適應品牌的增加，渠道的細分，代理商正在通過內部組織模式的改變，提高團隊的積極性和整體的運營效率。而項目制正是在這種背景下誕生，并成為越來越多代理商嘗試的新模式。
        在以往的模式中，代理商內部的運營多以渠道或者區(qū)域來劃分業(yè)務單元和團隊。例如，傳統(tǒng)業(yè)務中，公司負責國美系統(tǒng)的團隊，要負責公司代理所有品牌與該系統(tǒng)的全部對接工作，從品牌的相關部門溝通到系統(tǒng)的談判、費用、推廣組織等，幾乎涉及銷售鏈環(huán)節(jié)所有的工作。這一模式的好處在于便于代理商內部的考核。即某一系統(tǒng)年度的銷售規(guī)模漲跌與該系統(tǒng)所有的品牌都有關系，團隊熟悉該系統(tǒng)的所有環(huán)節(jié)。劣勢在于，因為品牌多，資源投入不均衡使得品牌商多有不滿。代理商與品牌的合作越緊密，品牌商考核的項目越多，這種模式所反映出的問題就越多。
        在團隊年輕化的同時，代理商公司正在結合轉型升級，借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司的合伙人制等形式，在公司內部嘗試更多激勵方式。以合伙人為例，代理商內部首先以品牌為業(yè)務單元的劃分標準依據(jù)，同時引進合伙人機制，使得項目負責人為首的團隊負責該品牌在公司內的所有運營管理工作，從與品牌的合作規(guī)劃到區(qū)域內各系統(tǒng)和渠道市場的分銷，再到營銷推廣等所有環(huán)節(jié)，項目負責人從原來的運營者轉變?yōu)榻?jīng)營者之后，除了營銷推廣以外，還要結合成本與毛利等因素通盤規(guī)劃。
總體看，代理商公司目前所做的組織模式改革既有社會大環(huán)境的背景需求，也是行業(yè)形勢嚴峻保證自身生存發(fā)展的必要手段。如果說公司內部流程管理的提升是外部因素，那么組織模式的變革才是代理商蛻變的內生因素。

高效運營與精細化管理
        代理商運營管理既有行業(yè)屬性的環(huán)節(jié)，也有一般商貿型企業(yè)的共性環(huán)節(jié)。行業(yè)屬性環(huán)節(jié)做的好，體現(xiàn)的是代理商的專業(yè)度，大多在市場運營過程中體現(xiàn)；共性環(huán)節(jié)做的好，多是在內部管理，體現(xiàn)的是代理商的管理水平。而將二者優(yōu)化之后，即高效的對外運營+精細的內部管理，是代理商軟實力的體現(xiàn)，為代理商實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的充要條件。
        代理商的軟實力包括推廣能力、客情、管理、機制和人力資源五個維度。推廣能力包括新品牌培育和新產(chǎn)品推廣。不管品牌出了什么新的產(chǎn)品，你都能夠在本區(qū)域內推廣得風生水起，這才是代理商推廣能力的真實表現(xiàn)。而這個能力需要打造一支團隊，打造一個體系，用比較長時間才能做到?？颓榘ㄙu場關系和社會資源；內部管理包括公司的組織、規(guī)劃、運營、控制和協(xié)調。到底是粗放式的管理方式，還是具備精細化的管理能力，都是靠軟實力；機制包括動力機制、運行機制和控制約束機制。管理不能解決所有的問題，有些問題需要內部的機制來解決；人力資源包括領導力、人才梯隊和培訓與培養(yǎng)。這些軟實力都是內在的，要通過外在的表象來體現(xiàn)。
例如，在產(chǎn)品方面，代理商所做的是區(qū)域終端品類管理；在推廣方面，代理商則偏重于品牌終端策略的執(zhí)行；在資金方面，代理商則側重于渠道資金風險，收益要與風險相匹配；在物流方面，代理商需要把產(chǎn)品從自己的倉庫配送到終端再到消費者手中；在客情方面，代理商則與區(qū)域和門店的管理人員溝通。

服務商的品牌化與社會化
       服務商也是品牌商的合作伙伴，也是代理商的組成之一。有的代理商本身就有服務項目。
服務的專業(yè)化和社會化，正在催生服務業(yè)務和服務商地位的提升。一方面，以銷售為主的安裝類產(chǎn)品代理商正在通過增加對服務部門的各種投入，借助自媒體等工具，試圖通過服務和服務營銷，改變服務業(yè)務原有的盈利模式。
另一方面，服務的社會化平臺在互聯(lián)網(wǎng)技術的支持下，正在改變著家電服務的生態(tài)鏈。原來，品牌的服務系統(tǒng)和專業(yè)服務公司是中國家電服務市場的兩大主力軍。搭載在互聯(lián)網(wǎng)技術基礎上的服務平臺，正在以互聯(lián)網(wǎng)的營銷手法+專業(yè)服務產(chǎn)品+服務人員個體向消費者滲透。服務有本地化的屬性，傳統(tǒng)服務商很難做橫向的跨區(qū)域發(fā)展。但借助移動互聯(lián)技術，本地化服務+互聯(lián)網(wǎng)式營銷管理，已經(jīng)使得服務商突破了地域性的障礙，快速整合更多上下游資源，并吸引了更多的家電中人和社會資本。更為關鍵的是，上門服務與當?shù)氐姆召Y源的充分結合方面，移動互聯(lián)平臺發(fā)揮了巨大的作用。移動互聯(lián)開發(fā)應用的互動功能，不但提高了服務的效率，也提高了服務的品質。而這正是服務商以前看來最難以攻克的兩個管理難題。
        平臺化的服務商也有兩類，一類是通過持續(xù)的營銷活動，如免費清洗等獲得初期的流量。再通過其他服務項目和實體產(chǎn)品的推廣，增加客戶的粘性，銷售更多的服務產(chǎn)品，獲取規(guī)模。這種服務商也是最接近互聯(lián)網(wǎng)模式的服務平臺。此類服務平臺未來的難點在于線下客戶粘性的持久性。
        另一類平臺化服務商則以獲得電商平臺的服務訂單為業(yè)務來源。原則上看，這類服務商的屬性更加接近傳統(tǒng)的服務商。即合作的品牌越多，線上的訂單數(shù)量就越多。此類商家未來需要加強是將原有電商平臺獲得的訂單客戶轉化為具有一定粘性的客戶。
客戶即資源?，F(xiàn)在越來越多的品牌商已經(jīng)意識到服務的重要性，并通過服務實現(xiàn)營銷的閉環(huán)管理。專業(yè)的服務到底是品牌化還是社會化，這正是目前品牌商與服務商最大的沖突之一。目前的解決方式就是保內流量屬于品牌的服務體系，保外的服務流量將會逐漸社會化。能夠獲取更多社會化資源的服務是服務品質的體現(xiàn)。
        隨時市場的成熟，家電代理商的行業(yè)定位正在越來越清晰，專業(yè)化是大勢，規(guī)?；潜ＷC。服務好上下游的客戶，服務好消費者，才能成為優(yōu)秀的代理商。