新零售時(shí)代的渠道思維

對(duì)于區(qū)域零售企業(yè)來(lái)講，對(duì)O2O模式的探索和實(shí)踐從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)，無(wú)論是自建平臺(tái)還是借助第三方的力量發(fā)展，都是積極的正向嘗試。而對(duì)于體量更大的全國(guó)性連鎖賣場(chǎng)，區(qū)域零售企業(yè)在O2O的推廣和行進(jìn)上更為精準(zhǔn)和集中，而且在落地執(zhí)行環(huán)節(jié)，更能滿足本區(qū)域消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品、服務(wù)等環(huán)節(jié)的要求，可以說(shuō)，在更好的服務(wù)本區(qū)域消費(fèi)群體上，各家所嘗試的O2O更接地氣。

作為山東省的地級(jí)城市，臨沂位于山東東南部，總面積17191.2平方公里，人口1124萬(wàn)人，轄三區(qū)九縣，是山東省面積最大、人口最多的市。臨沂自古以來(lái)就是集散要地、包括家電在內(nèi)的消費(fèi)零售產(chǎn)品批發(fā)使臨沂成為山東省聞名的“集市”。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和消費(fèi)需求的提升，臨沂的本土家電業(yè)也在改變著流通狀態(tài)，從傳統(tǒng)的批發(fā)模式已經(jīng)轉(zhuǎn)型至今天的零售業(yè)態(tài)，為本區(qū)域提供更高質(zhì)量的零售服務(wù)。

作為臨沂家電零售企業(yè)的代表，金鷹美樂(lè)不僅在當(dāng)?shù)丶译娏闶凼袌?chǎng)占有很大比例，還在于其近兩年不斷進(jìn)行新模式的嘗試和探索，并且力爭(zhēng)將外部環(huán)境的發(fā)展和變化與臨沂本地的商業(yè)市場(chǎng)特征相結(jié)合，推出更貼切消費(fèi)者的運(yùn)作模式，包括對(duì)向下級(jí)市場(chǎng)的推進(jìn)。

對(duì)于臨沂家電零售市場(chǎng)來(lái)講，目前市區(qū)的零售份額趨于飽和，且競(jìng)爭(zhēng)激烈，臨沂下屬9個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)，縣下分布幾十個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)以及農(nóng)村市場(chǎng)，這部分的市場(chǎng)需求亟待挖掘和開(kāi)發(fā)。而過(guò)去傳統(tǒng)的零售門店經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)不再適應(yīng)今天消費(fèi)者的需求，包括三四級(jí)市場(chǎng)。隨著網(wǎng)絡(luò)的全面覆蓋，三四級(jí)消費(fèi)市場(chǎng)也開(kāi)始加入更加濃烈的互聯(lián)網(wǎng)化色彩，于是，這種消費(fèi)行為和消費(fèi)環(huán)境的改變，讓金鷹美樂(lè)開(kāi)始嘗試推進(jìn)現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)模式——O2O。

服務(wù) 零售的靈魂

從2013年開(kāi)始，臨沂金鷹美樂(lè)開(kāi)始進(jìn)行零售O2O的探索，三年時(shí)間走過(guò)彎路，也取得了一些成績(jī)，董事長(zhǎng)王玉軍強(qiáng)調(diào)，從這三年的實(shí)踐當(dāng)中，對(duì)于區(qū)域零售企業(yè)來(lái)講，做好O2O的第一步是服務(wù)。

在最開(kāi)始著手階段，臨沂金鷹美樂(lè)進(jìn)行軟件的開(kāi)發(fā)投入，并開(kāi)發(fā)了本企業(yè)的客戶端，包括APP。這一階段的投入超過(guò)了100萬(wàn)元，對(duì)于當(dāng)時(shí)本地區(qū)零售企業(yè)來(lái)講，不僅是第一家嘗試，同時(shí)也是投入最大的。王總強(qiáng)調(diào)，之所以當(dāng)年加大互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)模式的嘗試，很大程度上因?yàn)楫?dāng)時(shí)高速發(fā)展的電子商務(wù)。

電商的迅速崛起一度使市場(chǎng)風(fēng)波迭起，取代實(shí)體店的呼聲似乎也一浪高過(guò)一浪。當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境的確迫使一些門店作出經(jīng)營(yíng)調(diào)整，包括閉店等措施。但更多的零售企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行自我反思和改革，在這場(chǎng)沖擊當(dāng)中積極的嘗試，而并非一味的抗拒和抵觸電商風(fēng)潮。金鷹美樂(lè)屬于后者，對(duì)發(fā)展本企業(yè)電商的投入是第一步。三年時(shí)間下來(lái)，以金鷹美樂(lè)為代表的零售企業(yè)依然在本區(qū)域市場(chǎng)持續(xù)發(fā)展，很大程度上得益于這種堅(jiān)守和改革。

而在王玉軍看來(lái)，服務(wù)是零售的靈魂。

無(wú)論電商還是實(shí)體，也無(wú)論線上還是線下，在今天消費(fèi)為王的時(shí)代，服務(wù)是商業(yè)的靈魂。2016年雙十一，線上第一單從下單到送達(dá)，用了不到二十分鐘。除了線上購(gòu)物的便捷度之外，最重要的線下配送的速度化?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展實(shí)際上給傳統(tǒng)商業(yè)的生存和發(fā)展方式提供了另外一種思路。通過(guò)線上平臺(tái)的資源整合，可以將所有產(chǎn)品集中呈現(xiàn)給消費(fèi)者，這是一種消費(fèi)心理的滿足，而這種理想化的實(shí)現(xiàn)依然需要線下實(shí)體進(jìn)行包括配送、安裝、維護(hù)在內(nèi)的服務(wù)落地。

相比線上購(gòu)物的“秒速”，在產(chǎn)品送達(dá)環(huán)節(jié)更能提高消費(fèi)滿意度。這就要求線下實(shí)體商家提供更快、更高、更規(guī)范的服務(wù)，而服務(wù)，是商業(yè)回歸本質(zhì)的最佳、也是唯一通路。

之所以零售企業(yè)應(yīng)該將再發(fā)展寄希望于服務(wù)，很大程度還在于互聯(lián)網(wǎng)的成本投入已經(jīng)與線下趨同。王總表示，目前線上流量獲取成本非常高，在金鷹美樂(lè)的互聯(lián)網(wǎng)化嘗試當(dāng)中，還有很大一部分成本來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)人才的招聘以及各平臺(tái)的引流費(fèi)用投入。金鷹美樂(lè)在微博、微信為代表的平臺(tái)曾經(jīng)大力投入，圍繞品牌宣傳和增加用戶粘性做文章，但實(shí)際效果對(duì)銷售的提升作用并不明顯。金鷹美樂(lè)曾經(jīng)做過(guò)網(wǎng)易平臺(tái)的代理，每天引流80人左右，成交率并不理想，而投入費(fèi)用卻不小。所以，高額的流量成本和較低的轉(zhuǎn)化率，讓金鷹美樂(lè)和王總重新思考企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)之路，即打造好O2O的閉環(huán)，實(shí)體門店回歸服務(wù)功能和定位，將實(shí)體賣場(chǎng)的體驗(yàn)做好。

2016年，金鷹美樂(lè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型調(diào)整后，關(guān)掉兩家無(wú)效門店，所有門店均采取直營(yíng)模式，同時(shí)到北京等城市的地標(biāo)門店進(jìn)行考察學(xué)習(xí)。將更多的費(fèi)用投入提升用戶體驗(yàn)、強(qiáng)化服務(wù)當(dāng)中。通過(guò)一系列的轉(zhuǎn)型調(diào)整，產(chǎn)品單價(jià)提升，以電視單品為例，單價(jià)平均提升一個(gè)點(diǎn)，拓展了自身的獲利空間。

成本 零售的心臟

對(duì)于實(shí)體經(jīng)營(yíng)門店來(lái)講，成本控制十分重要?；旧希闶坶T店成本集中在房租成本、采購(gòu)成本、銷售成本、運(yùn)營(yíng)成本、物流成本和售后成本。

其中最突出的成本集中在房租的投入。王總說(shuō)，與去年的高壓相比，今年金鷹美樂(lè)的房租成本壓力略有緩解，漲幅已經(jīng)沒(méi)有2012、2013年的瘋狂。但在所有成本投入中，房租依然占據(jù)了很重要的一部分比例，零售門店尚需要通過(guò)各種方式方法進(jìn)行壓力的化解。

另外，零售企業(yè)門店成本在采銷。之所以采銷成本是節(jié)流的關(guān)鍵指標(biāo)，是因?yàn)椴射N成本控制好能夠?qū)崿F(xiàn)“開(kāi)源”。15年，金鷹美樂(lè)與某電視品牌合作，采購(gòu)6萬(wàn)臺(tái)。2016年的采購(gòu)數(shù)量提升到10萬(wàn)臺(tái)，按照當(dāng)年的采銷情況來(lái)看，實(shí)現(xiàn)了35個(gè)點(diǎn)左右的毛利空間。因?yàn)椴少?gòu)數(shù)量的增加并沒(méi)有在成本上增量太多，但因?yàn)閺S家政策、幫扶以及活動(dòng)拉動(dòng)，整體推動(dòng)了零售毛利空間的提升。

而在物流成本和售后成本上，實(shí)體門店或許有更多的機(jī)會(huì)。2015年，金鷹美樂(lè)在臨沂當(dāng)?shù)貫樾∶住⒎部秃途勖纼?yōu)品做配套服務(wù)。一次投訴讓王總感到，電商物流成本要比實(shí)體門店更高。一次，一位空調(diào)維修人員為某客戶配送小米手機(jī)遭到投訴，理由是空調(diào)師傅送手機(jī)不夠?qū)I(yè)。這個(gè)案例也從側(cè)面看出，線上購(gòu)物的消費(fèi)者對(duì)服務(wù)的水平以及綜合要求更高，這就為電商提出了更高的要求。目前，金鷹美樂(lè)為很多電商平臺(tái)做配套服務(wù)，一方面降低自己的物流成本，另一方面也開(kāi)始了解各個(gè)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)模式，而在這方面，實(shí)體門店要更有優(yōu)勢(shì)。

目前，金鷹美樂(lè)持續(xù)建設(shè)自己的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，形成200多人的專業(yè)服務(wù)團(tuán)隊(duì)、100多輛專門配送車輛，承接自己自己的O2O直營(yíng)商城和第三方品牌的服務(wù)落地，與海爾、美的、格力、海信、創(chuàng)維等品牌的服務(wù)合作，化解了很大一部分的成本壓力。

與控制成本相比，提升銷量同樣重要，這是所有商業(yè)的守恒規(guī)律。為提升銷售，金鷹美樂(lè)做了很多創(chuàng)新的嘗試。

創(chuàng)新 零售的血液

在京東還沒(méi)有開(kāi)展“京東幫”業(yè)務(wù)之前，金鷹美樂(lè)就嘗試過(guò)類似模式，在臨沂本地開(kāi)設(shè)“樂(lè)購(gòu)店”。后期進(jìn)行跨界合作，與社群店展開(kāi)合作，包括與鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的理發(fā)店、服裝店、美容店、超市等業(yè)態(tài)，掛牌“O2O服務(wù)店”，也是所謂的創(chuàng)客群。

而在經(jīng)過(guò)了各種模式的嘗試之后，金鷹美樂(lè)開(kāi)始調(diào)整自己的O2O合作模式重點(diǎn)，將重心放在直營(yíng)店上。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的幾種合作業(yè)態(tài)當(dāng)中，最有效果的是鄉(xiāng)鎮(zhèn)超市，而且必須采取直營(yíng)店模式。

于是金鷹美樂(lè)與當(dāng)?shù)爻姓归_(kāi)深度合作。合作對(duì)象是營(yíng)業(yè)面積3000平米以上的超市為主體，專門開(kāi)辟200~500平米做自己的O2O直營(yíng)店。直營(yíng)店的好處一方面在于能夠更好的執(zhí)行各項(xiàng)政策的落地，另一方面100平米一萬(wàn)元的租金大大降低了經(jīng)營(yíng)成本，加上良好的品牌形象，使直營(yíng)店在2016年的發(fā)展取得跨越式進(jìn)展。湯頭直營(yíng)店、相公直營(yíng)店、冊(cè)山直營(yíng)店，是金鷹美樂(lè)幾個(gè)非常具有代表性的直營(yíng)店，也是增長(zhǎng)最快的三家店。1月~10月，三家直營(yíng)店的同比增長(zhǎng)分別為114.52%、71.3%和65.05%。

而最初，金鷹美樂(lè)的直營(yíng)O2O門店經(jīng)營(yíng)狀況一般，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的推動(dòng)之后，目前運(yùn)營(yíng)的非常成功，基本上每100平米的年銷售在60~70萬(wàn)元。很關(guān)鍵的一點(diǎn)在于這些直營(yíng)店有了互聯(lián)網(wǎng)的推廣工具，即金鷹美樂(lè)的自營(yíng)O2O商城，建立在商城基礎(chǔ)之上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)直營(yíng)店、服務(wù)店有了更好的定位和銷售出口。將商城的銷售直接引流、轉(zhuǎn)化成實(shí)體門店銷售。

引流的方式也不再大投入，而是在現(xiàn)有的互聯(lián)網(wǎng)工具上做文章，圍繞金鷹美樂(lè)家電商場(chǎng)、金鷹美樂(lè)O2O商城的微博、微信的公眾號(hào)進(jìn)行主推。

線上線下雙管齊下的方法取得了比較不錯(cuò)的效果，目前，金鷹美樂(lè)形成10萬(wàn)微信粉絲、5萬(wàn)APP用戶、400個(gè)本地創(chuàng)客群、12萬(wàn)本地群友、7家服務(wù)店。今年雙十一，金鷹美樂(lè)雙線持續(xù)發(fā)力，與去年同期相比增長(zhǎng)105.98%。

所以，在王玉軍看來(lái)，區(qū)域零售企業(yè)要做好O2O，做好向下輻射的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，直營(yíng)店是最有效的一種途徑。這是金鷹美樂(lè)在經(jīng)過(guò)了幾年時(shí)間的模式和經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來(lái)，也是目前來(lái)看效果最好的一種模式。

王總最后強(qiáng)調(diào)，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型并不難，最大的難點(diǎn)在于“想不通”。從電子商務(wù)到O2O，一定是“一把手”工程，需要第一時(shí)間進(jìn)行決策。今天的時(shí)代，商家面臨太多未知，很多事情不僅需要決策者買單，更重要的是需要親自嘗試和推動(dòng)，打開(kāi)思路，勇于承擔(dān)和試錯(cuò)，才有可能成功。