威能的服務(wù)之道 服務(wù)產(chǎn)品化 創(chuàng)新化 價值多元化

家電行業(yè)品類中，最能凸顯服務(wù)屬性的莫過于安裝類電器。由于安裝類電器的產(chǎn)品特性，從來都是與服務(wù)共生共榮。而在安裝類產(chǎn)品中，壁掛爐的服務(wù)屬性尤為突出。

德國威能自進入中國市場，以壁掛爐為主打和切入產(chǎn)品，目前在國內(nèi)壁掛爐市場的銷售一直處于領(lǐng)先地位。除了產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定可靠之外，威能獨特的服務(wù)模式也是其品牌增值的要因之一。

威能中國區(qū)售后服務(wù)總監(jiān)李林濤告訴記者，在進入中國的十幾年時間里，威能已經(jīng)構(gòu)建了較為成熟的服務(wù)體系，并且通過整合提升，其服務(wù)范圍已經(jīng)覆蓋到我國絕大部分的三四線城市。目前威能服務(wù)采取兩種模式，即在國內(nèi)一二線城市，所有產(chǎn)品的售后服務(wù)由自有團隊提供；在三四線城市，則交由代理商和服務(wù)商，采取授權(quán)技師模式。這兩種模式的應(yīng)用與市場開拓步伐相一致。

相比三四級市場，一二線城市的壁掛爐市場起步更早。作為較早進入中國市場的威能，目前已經(jīng)在一二線市場形成龐大而穩(wěn)定的銷售基數(shù)，這一銷量已經(jīng)能夠支撐起整個服務(wù)團隊在當(dāng)?shù)厥袌龅耐度?。對于剛起步的三四級市場，一方面銷售正處于導(dǎo)入階段，另一方面為了緩解服務(wù)覆蓋問題，授權(quán)服務(wù)是一種更為有效的方式。

對于兩種不同的承接服務(wù)的對象，威能采取統(tǒng)一的管理、監(jiān)管制度，并配合全國統(tǒng)一的呼叫中心和培訓(xùn)，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)輸出，在對外服務(wù)的形象、行動、滿意度以及品牌上保持全國范圍的一致性。

目前，在家電行業(yè)實現(xiàn)服務(wù)盈利的品牌企業(yè)并不多，威能便是其中之一。威能深耕中國市場十幾年，售后服務(wù)從成立到發(fā)展成熟、再到實現(xiàn)盈利，走過了一個循序漸進的過程。

創(chuàng)新服務(wù)才能創(chuàng)造盈利

2003年，威能正式成立售后服務(wù)部，與絕大部分企業(yè)的售后服務(wù)部門一樣，還屬于支出部門的范疇。但到2014年，威能售后服務(wù)的投入和支出達到平衡的狀態(tài)，2015年和2016年開始具備自我造血功能，實現(xiàn)了盈利。

“服務(wù)對于整個家電產(chǎn)業(yè)而言，一直處于附屬狀態(tài)，近幾年隨著產(chǎn)業(yè)的細分，服務(wù)作為一個產(chǎn)業(yè)的分支被賦予了另外一種含義，成為另一片藍海市場。雖然服務(wù)是老生常談的話題，但將其作為一項產(chǎn)品形成單獨的盈利點和盈利模式，依然屬于新興事物。在中國市場沒有經(jīng)驗可循，因此對于我們來說，一切都處于嘗試和摸索階段?！崩盍譂偨Y(jié)道。

對于威能來說，實現(xiàn)服務(wù)盈利有幾個必要的前提。

首先產(chǎn)品的保有量足夠多是必要的條件，即產(chǎn)品銷售而產(chǎn)生的服務(wù)收入要高于服務(wù)部門的支出，而且是整體支出。

其次，創(chuàng)新服務(wù)是盈利關(guān)鍵所在。以壁掛爐為例，過去常規(guī)的服務(wù)內(nèi)容對于用戶來講并沒有形成足以付費的吸引力。不斷拓寬服務(wù)內(nèi)容，為用戶帶來增值的項目才值得用戶為其買單。結(jié)合這兩年發(fā)展迅速的舒適家居行業(yè)，就可以通過產(chǎn)品和系統(tǒng)的集成拓寬服務(wù)內(nèi)容。

威能還將創(chuàng)新服務(wù)的含義做了進一步的深化。除了常規(guī)的維修之外，延保和保養(yǎng)是目前快速增長的服務(wù)項目。李林濤打了個比方，汽車用戶已經(jīng)形成了到4S店保養(yǎng)的習(xí)慣，壁掛爐用戶也應(yīng)該有產(chǎn)品保養(yǎng)的意識。不過很多用戶對壁掛爐的認識還停留在普通的家用電器層面，認為其與電視、冰箱、洗衣機等產(chǎn)品一樣，屬于耐用的、一次性消費品。但壁掛爐的特殊之處在于其與汽車有著同樣的燃燒原理。燃燒必然產(chǎn)生灰塵，從而影響換熱。歐洲用戶保養(yǎng)的比例一般在30%~60%之間，而威能在中國的這一數(shù)字僅有5%，因此發(fā)展?jié)摿艽?。實際上，服務(wù)在威能的體系當(dāng)中已經(jīng)是一項單獨的產(chǎn)品，從2015年開始出現(xiàn)盈利的時候，已經(jīng)具備了可以單獨銷售的商品屬性。為了進一步完善盈利模式，威能對服務(wù)項目進行進一步的深化，并針對新老產(chǎn)品推出不同的服務(wù)項目。

針對老產(chǎn)品，威能以年限、故障率作為不同收費標(biāo)準(zhǔn)的參考。對于新品則著重推薦延保服務(wù)項目。新機延保項目由代理商代賣，通過商家活動以推動更多用戶購買。

延保的定價遵循兩個原則，第一種是面向大眾消費層面，以1000元左右為收費標(biāo)準(zhǔn)。另一種為VIP合同，專門針對北京、上海這樣發(fā)達的一線城市，而且是一線城市的高端用戶群。其原因在于威能高端機型用戶絕大部分集中在北京和以上海為首的華東市場，產(chǎn)品單價高，自然意味著更高的產(chǎn)品附加值。對于這部分高端用戶群，無論從認知還是消費能力上，對于售價更高的VIP延保服務(wù)的接受度也相應(yīng)更高。

在VIP延保項目中，用戶可以享受到更多的升值服務(wù)：例如更快的上門時間、對于不能一次性解決問題的情況，會為用戶準(zhǔn)備八成新的備用機等等，這些都是與通用服務(wù)項目的區(qū)別之處。在杭州的一個項目樓盤，威能甚至派駐了專門的服務(wù)人員集中提供專項服務(wù)。“在北京、上海、杭州，包括廣州，高端用戶購買VIP延保服務(wù)項目的比例很高。針對不同的客戶群要求，我們推出創(chuàng)新的服務(wù)產(chǎn)品，并在差異化和個性化上體現(xiàn)服務(wù)的不同內(nèi)容，用戶愿意付費享受更快捷、更高品質(zhì)的服務(wù)是我們得以將服務(wù)作為產(chǎn)品打包銷售的前提。當(dāng)然，實現(xiàn)甚至做到超出承諾的服務(wù)內(nèi)容，才能促使客戶的持續(xù)購買，提高服務(wù)產(chǎn)品的復(fù)購率?！崩盍譂磸?fù)強調(diào)。

服務(wù)是品牌的最大賣點

在威能的服務(wù)產(chǎn)品中，并非所有的產(chǎn)品內(nèi)容都向合作的服務(wù)商開放，其中非常具有典型性的是對老產(chǎn)品的延保服務(wù)，就沒有完全授權(quán)服務(wù)商進行。對此，威能有自己的考慮：“10年以上的老機器在維修和保養(yǎng)上存在風(fēng)險，這類產(chǎn)品一直都是由廠家來做。而廠家提供服務(wù)，可以說是威能的最大賣點。”

李林濤用威能服務(wù)的多元化色彩來解釋了“服務(wù)是最大賣點”的原因。

首先，服務(wù)是銷售絕對且有力的支撐，這一點從威能在中國市場的占有率上可以得到完全的體現(xiàn)；

第二，通過服務(wù)強化最終的用戶體驗，頂級品質(zhì)呼應(yīng)頂級服務(wù)，以提高用戶滿意度和品牌忠誠度；

第三，對于任何一款產(chǎn)品來講，沒有企業(yè)能做到百分之百的完美，威能也一樣。因此，在產(chǎn)品不斷完善的過程中，服務(wù)扮演了重要的角色。

在威能德國總部的后臺系統(tǒng)中，記錄著每名技師每次維修的記錄。每月，威能總部質(zhì)量部和研發(fā)部都會對出現(xiàn)故障和維修次數(shù)最多的產(chǎn)品型號進行分析，制定解決問題的可行性方案，并投入到同一型號產(chǎn)品的下一批次的生產(chǎn)中。實際上在威能的產(chǎn)品線中，可以發(fā)現(xiàn)一個現(xiàn)象，威能壁掛爐推出新品的速度并不快，甚至相比一些品牌來講有些緩慢。這些產(chǎn)品從外觀來看，幾乎沒有什么改變，有些產(chǎn)品還是10年前的型號。但李林濤告訴記者，其實威能每個月生產(chǎn)的產(chǎn)品內(nèi)在構(gòu)件都不一樣，每一批都進行過零配件的改進。這得益于總部質(zhì)量部和研發(fā)部的數(shù)據(jù)監(jiān)測和改進系統(tǒng)，產(chǎn)品的故障率越來越低，而質(zhì)量卻越來越優(yōu)化。

第四，服務(wù)之于市場份額是至關(guān)重要的一點。依據(jù)行業(yè)通用的15年標(biāo)準(zhǔn)，15年后用戶需要置換產(chǎn)品，按照客戶的購買習(xí)慣，第一時間依然會選擇熟悉和信賴的品牌。而品牌信賴度和忠誠度，需要以服務(wù)為載體實現(xiàn)?！?5年后，我們將再造一條銷售之路。目前，整個行業(yè)都在做服務(wù)的升級，對于我們來講，將服務(wù)打造成一款產(chǎn)品只是客戶升級的一個方面。做到服務(wù)生命周期延長和透明化才是針對客戶進行升級的另外兩個重要的內(nèi)容。”

李林濤所說客戶層面的升級，主要是針對威能用戶的感受而言。通過人員可控、可選，讓用戶自主進行技師的選擇；通過過程的可控，完成對服務(wù)質(zhì)量和過程的監(jiān)督；同時強化后臺系統(tǒng)的建設(shè)，實現(xiàn)用戶對產(chǎn)品使用過程的可視化。

服務(wù)產(chǎn)品化的前提是沉淀

威能售后服務(wù)取得今天的成就，深深地打上了品牌的烙?。河兄聡髽I(yè)自帶的、對細節(jié)幾乎偏執(zhí)的追求。

2014年，李林濤到德國總部學(xué)習(xí)，一次與德國技術(shù)人員上門維護的經(jīng)歷讓他感到震驚。當(dāng)時需要維護的是一款老舊產(chǎn)品，產(chǎn)品上威能的標(biāo)識幾近模糊。德國工程師開玩笑的告訴李林濤，這款產(chǎn)品的使用年限幾乎和他同齡。而讓他真正感到不可思議的是，這款生產(chǎn)于1984年的產(chǎn)品，不僅還能正常使用，而且從產(chǎn)品出廠到安裝、使用、再到30多年間的每次維修、保養(yǎng)、每個零配件的更換等等所有信息均記錄在案，在威能總部的后臺系統(tǒng)中，一目了然。

“也就是說，在1984年，德國總部就有后臺系統(tǒng)對每臺產(chǎn)品的故障率、維修次數(shù)等使用情況的記錄，信息化的意識和行動要比我們國內(nèi)的企業(yè)早很多年。”

目前，威能在中國的服務(wù)后臺已經(jīng)做到較高的用戶備案率。李林濤介紹說，系統(tǒng)錄入的好處不僅在于提高客戶服務(wù)的及時性和便于產(chǎn)品置換，更重要的在于對每款產(chǎn)品、每個配件的追蹤可控。服務(wù)內(nèi)容中的延保項目是目前很重要的一個贏利點，如何界定保內(nèi)保外，需要有據(jù)可循。而強大的后臺數(shù)據(jù)系統(tǒng)則可以追蹤到每個零配件的出廠時間以及交付到用戶的使用時間，并以此為依據(jù)界定保內(nèi)和保外，作為服務(wù)收費重要的參考依據(jù)。

除了在客戶感受層面進行升級之外，今年威能還在加快企業(yè)內(nèi)部升級的步伐。所謂的企業(yè)內(nèi)部升級在多個層面得以體現(xiàn)，一方面內(nèi)部構(gòu)架愈發(fā)簡單化，加快市場反饋和反應(yīng)速度；另一方面做到到內(nèi)部可控、服務(wù)可控，即品牌呼叫中心實行100%回訪，監(jiān)察部門隨機抽調(diào)回訪；穩(wěn)定的服務(wù)團隊同樣非常重要，威能始終“將員工當(dāng)客戶對待”，除了提高技師們的薪資待遇，同時加大對員工的人文關(guān)懷，以員工為橋梁將這種關(guān)懷延伸到客戶層面，豐富了服務(wù)內(nèi)涵。

互聯(lián)網(wǎng)帶來的服務(wù)新思考

在中國市場，服務(wù)產(chǎn)業(yè)正在發(fā)生著翻天覆地的變化，這種變化集中體現(xiàn)在各種互聯(lián)網(wǎng)平臺的興起，其中包括服務(wù)電商平臺。

在李林濤看來，威能既要堅持走品質(zhì)化、精細化、創(chuàng)新型的服務(wù)產(chǎn)品之路，又要結(jié)合當(dāng)下中國的實際情況，進行更加發(fā)散和開放的思考，即“擁抱互聯(lián)網(wǎng)”。

首先，互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使服務(wù)邊界模糊化?！耙粤詈蜆芬暈槔?，現(xiàn)在我們已經(jīng)很難界定前者究竟是賣油漆還是銷售服務(wù)，或者后者到底賣電視還是賣軟件。這是互聯(lián)網(wǎng)給服務(wù)帶來了模糊化的影響之一。”

第二，互聯(lián)網(wǎng)給工業(yè)產(chǎn)品服務(wù)的時效性帶來了較大沖擊。突出的例子是外賣業(yè)務(wù)的興起給服務(wù)業(yè)、尤其是傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)帶來的沖擊?，F(xiàn)在，外賣極高的送貨速度已經(jīng)催生了消費者對物流、配送時效性更高的要求。這也倒逼傳統(tǒng)企業(yè)在服務(wù)上進行進一步的提升動作。今年，威能推出的上午10點接到服務(wù)電話，晚上11點之前必須完成服務(wù)的“2.11”速度，正是受到互聯(lián)網(wǎng)速度的影響而進行的又一次服務(wù)提升。

同時，共享經(jīng)濟的盛行為服務(wù)資源的共享提供了可能。共享經(jīng)濟帶來的影響是雙方面的，一方面，共享經(jīng)濟讓消費者陷入“好東西免費”的思維誤區(qū)，對高端產(chǎn)品和高價服務(wù)產(chǎn)生了一定的影響。但另一方面，共享經(jīng)濟也讓傳統(tǒng)服務(wù)行業(yè)開始思考資源的優(yōu)化配比。以中央空調(diào)為例，就有著非常明顯的服務(wù)淡旺季之分，往往在旺季服務(wù)人員供不應(yīng)求，而在淡季來臨時又有供大于求的現(xiàn)象產(chǎn)生。但是通過互聯(lián)網(wǎng)平臺，就可以進行服務(wù)周期的數(shù)據(jù)調(diào)取，再通過用工交互平臺根據(jù)不同時段進行人員的輸出，進行充值和補值的平衡，對品牌提高效率、降低成本來講不無裨益。

“對互聯(lián)網(wǎng)的探索，我們也剛剛開始。包括對整個服務(wù)體系的梳理和服務(wù)產(chǎn)品的打造，也處于起步階段。但通過十幾年的摸索、積累和沉淀，通過兩年時間實現(xiàn)盈利，給我們注入了強心劑。服務(wù)作為一項產(chǎn)品，既有共性，也有差異化和個性化的特點，而針對用戶的差異化需求和個性化要求設(shè)計并進行服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)新，一定是目前主要的盈利點?！边@是李林濤對服務(wù)產(chǎn)品的解讀，也是威能目前著力打造的服務(wù)利益鏈條。