選擇性直營 精細型直管

上世紀80年代，產(chǎn)品供不應求，各百貨大樓、五交化公司都派采購員到廠家取貨，后來發(fā)展到一些夫妻店的批發(fā)與小額代理。但隨著家電業(yè)的產(chǎn)能過剩，以及電商渠道的發(fā)展，再也回不到以前代理商做批發(fā)都有較好利潤的時代?，F(xiàn)在，因為信息的透明，縣鄉(xiāng)的客戶也很了解產(chǎn)品信息，只能通過直營或者自建渠道，把商業(yè)資產(chǎn)做大才能夠很好的生存，而把商業(yè)資產(chǎn)做大并不容易，人員儲備、營銷管理都需要到位。

資金和人員是打通縣鄉(xiāng)直營的核心資源。

沈總在河北和杭州兩地都有公司做廚衛(wèi)產(chǎn)品的代理，只是兩個城市的代理品牌不同。沈總告訴記者，2017年其想在縣級市場再增加100個直營終端，但在做的過程中也有各種阻力和困惑，其中人員儲備和管理的壓力更大，包括考核機制等。雖然市場經(jīng)濟形勢不是很好，但對廚電產(chǎn)品而言，市場還是有的。其實對于做了十多年的廚電行業(yè)代理商，只要人員到位，資金到位，在市場操作上問題不大，無論是縣級直營，還是開專賣店，只要項目是可行的，在資金和人員都具備的前提下，就打通了縣級直營的道路。

首先是在代理的區(qū)域劃分片區(qū)，根據(jù)片區(qū)配置業(yè)務(wù)人員，通常一個業(yè)務(wù)人員管兩到三個縣，每個縣選一到兩家有規(guī)模的終端直接供貨，這樣一個業(yè)務(wù)人員主要就是管六七個賣場。對業(yè)務(wù)人員來講，雖然對人員素質(zhì)的要求較高，但一級代理商管理起來相對也比較容易。采訪中，一些一級代理商老板告訴記者，在人員儲備上，必須建立起人才培養(yǎng)機制，如徐總的公司是山東多品牌多品類的專業(yè)小家電代理商，其負責縣城的業(yè)務(wù)人員在公司工作了七到八年，都是在市場實踐中一級一級通過手把手帶出來的，把縣級市場交給他們非常放心。不僅僅是縣城的終端，甚至到下邊的鄉(xiāng)鎮(zhèn)也要由業(yè)務(wù)員負責。

商業(yè)資本很重要，操作過程中，成本的增加主要表現(xiàn)在庫存上，要么是應收，要么是樣品庫存，資金回收較慢。直接操作縣級終端會使得資金周轉(zhuǎn)周期加長，但因為直營的毛利空間比分銷商做起來更高，也可以較好的平衡一下。問題主要表現(xiàn)在有的業(yè)務(wù)為了趕任務(wù)，直接將庫存壓下去，形成了庫存沉淀。賣場中的庫存結(jié)構(gòu)管理起來要比實際終端更難，因為管理半徑長。有時庫存結(jié)構(gòu)要達到較高的比例才會表現(xiàn)出問題。庫存管理是供應鏈管理的核心之一。一個賣場的SKU（品項）數(shù)量多達幾萬、十幾萬。庫存改善上一方面要消除錯誤庫存和呆滯庫存，另一方面要提高庫存周轉(zhuǎn)率。這兩個方面是相輔相成的，消除了呆滯庫存，庫存周轉(zhuǎn)率自然提高，反之亦然，如果要提高庫存周轉(zhuǎn)率，自然要想方設(shè)法降低呆滯庫存。

要規(guī)避這個問題，就要在SKU的分庫上做相應的規(guī)定，并對SKU的存儲進行優(yōu)化，把出入庫頻繁且銷售生命周期長的放一塊，且放在相對容易取到的地方，出入庫頻度低或者銷售生命周期短的也放一塊，放在相對較難取的地方。這樣可以使需要出入庫的貨品相對集中，不需要跑遍庫房才能取到訂單上的所有貨品。在賣場管理上，要加強對業(yè)務(wù)的考核，根據(jù)賣場的規(guī)模，再加上歷史銷售數(shù)據(jù)來測算一下月均銷售，從而核定庫存。超過庫存的倍數(shù)就對相應的業(yè)務(wù)有相應的考核。只要通過精細化管理，做好跟蹤和動銷，對每個庫位管理并做好組合管理，就能消除呆滯，提高庫存準確率。

直營縣級終端是市場發(fā)展的必然，但要有選擇性的直營。

目前，新農(nóng)村建設(shè)進入平緩期，在運營鄉(xiāng)鎮(zhèn)時，成本比以前有所提高，當銷售規(guī)模有限時，成本肯定會提高。最重要的是鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶要有銷量的支撐來降低成本。因為在做縣鄉(xiāng)開發(fā)時，工廠推廣的模式受到了一定的制約，目前很多代理商開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶的積極性并不高，再加上電商的影響，價格比較透明，使得縣鄉(xiāng)的利潤空間也沒那么大。因此，大家普遍覺得尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)的開發(fā)是個雞肋，開發(fā)會有點銷售，但不夠運營成本。

一級代理商直接下沉下去直營終端，管理半徑更長，成本到底是降低還是升高了呢？徐總公司直營縣級終端長達八年，其告訴記者，近年來，一些縣鄉(xiāng)市場分銷商的資金越來越不到位，在利潤空間越來越小的情況下，利潤有時達不到其期望值，使得縣鄉(xiāng)分銷商的動力不足。且很多分銷商有自己的操作思路，因此會出現(xiàn)操作思路不吻合，或者操作節(jié)奏不一致的情況。

在一級代理商找縣級分銷商更難，而縣級分銷商操作起來也更困難的現(xiàn)狀下，市場形勢逼迫一級代理商必須直營縣級終端。對于一級代理商而言，徐總最初的想法就是想把控市場，因為是自己公司體系內(nèi)的人員，管理起來更方便。因為減少了中間環(huán)節(jié)，多年操作下來，將縣級終端直營后，慢慢的也就剝奪了縣級分銷商的生存權(quán)利。而對徐總的公司而言，目前的市場反饋還不錯。

目前，縣鄉(xiāng)客戶慢慢在穩(wěn)定，因為利潤空間不大，積極性不高，一級商必須幫助二級商去發(fā)展，這樣一方面成本較高，另一方面也使得二級客戶變得越來越像物流平臺，承擔物流的職能更多。在這樣的現(xiàn)狀下，一些一級代理商認為就不如自建物流平臺，原來大家都通過中間商來做鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場，現(xiàn)在如果不再通過中間商操作，而是自建運營車輛做物流的話，是否會降低一些成本呢？采訪中，一些代理商告訴記者，操作過程中需要做好資源的整合，并在管理上使資源最大化利用。

如需要建立一個財務(wù)模型，能夠保證車輛的運營成本，如用類似快跑者的配送管理軟件來做日常管理，做好線路的規(guī)劃，搭好配送管理的框架后，把分配方案做好，理順商業(yè)模式。如果能通過手持終端進行交易管理更好。把各種工具利用起來就會更方便。另外，也要把資源充分利用起來，以前的業(yè)務(wù)經(jīng)理是以業(yè)務(wù)為主導的，幫著下邊的二級商去開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)，如果業(yè)務(wù)兼著物流和售后服務(wù)的責任，開著貨運車輛開發(fā)鄉(xiāng)鎮(zhèn)客戶，同時把物流和售后一起做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。印著代理商及代理品牌標識的車輛帶著貨下去配送，安裝以及維修，也可以很好的做到品牌的推廣宣傳，對于一級代理商而言，業(yè)務(wù)差旅費用也會因此降低很多，這樣的資源最大化利用自然就有效的降低了成本。

其實這種模式與以前的老百貨批發(fā)有點像似，以前他們是做縣城，現(xiàn)在進一步下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從上游到下游，把工廠的產(chǎn)品運到客戶手里，中間的環(huán)節(jié)越少，成本越低，這是廠家最想要的結(jié)果。其實所有的運營都要圍繞這個軸來轉(zhuǎn)。但不同的階段，不同的層級，不同的市場，有著不同的做法。運營模式就像生物進化一樣，需要不斷汲取營養(yǎng)，進化完善，最終達到適應市場環(huán)境。所謂，實用的就是最好的。

專賣店直營終端有其生存的階段性，管理上要加強服務(wù)體驗職能。

徐總告訴記者，目前縣城的專賣店是分銷商開的，主要是一些KA及百貨類的終端由一級代理商直接操作。因為小家電品類不像空調(diào)，有一定的銷售規(guī)模，小家電產(chǎn)品單品價值低，銷售規(guī)模有限，利潤空間也不大，再加上日益上漲的房租，不太容易支撐起專賣店的運營。尤其是到縣鄉(xiāng)市場，小家電專賣店的生存空間更有限。目前，鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場還是以二級商操作更多，因為鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點需要自建物流，自營較少，部分自營的網(wǎng)點也是處于探索和嘗試階段。因此，業(yè)務(wù)人員的主要工作是負責縣鄉(xiāng)市場的促銷活動支持，以及鄉(xiāng)鎮(zhèn)二級商開拓。但現(xiàn)在的二級商與以前不同，要達到較好的效果，下邊的網(wǎng)點開發(fā)運營都需要指導、配合，基本上就是一級商與二級商一起開發(fā)市場。

當然，一個品牌在縣鄉(xiāng)市場的輻射力較弱，在發(fā)展的特定階段也需要開專賣店，主要目的就是通過專賣店做好周邊市場的輻射，提升品牌的影響力。如當?shù)氐闹惫┙K端需要專賣店提供售后服務(wù)，這樣品牌在當?shù)氐挠绊懥容^大，也可有效帶動鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點的開發(fā)，因為有專賣店，客戶對品牌的信任感自然就會加強。但這個階段通常也就一兩年，過去這個時期，專賣店的職能就會減弱，因為小家電品類的特性，單專賣店的銷售根本就無法支撐門店的運營。

但在山東，我們看到A.O.史密斯的專賣店通常都開在核心的街道和核心的位置，就是因為專賣店是由一級代理商在直營操作。另一方面，煙灶熱產(chǎn)品與近兩年房地產(chǎn)市場較好有關(guān)。小家電與煙灶熱不同，煙灶熱在特定的階段利潤空間較高，來自廠家的資源支持也較好。A.O.史密斯因為來自廠家的利潤空間很大，就可以戰(zhàn)略性的規(guī)劃市場，要求代理商開專賣店，大資源性的投入，使得二線品牌沒有辦法競爭。其實也屬于運動式營銷。但一般的品牌在核心的商業(yè)街道開設(shè)以零售為主的專賣店，這種思路不現(xiàn)實，因為房租成本太高。

在市場環(huán)境好的時候?qū)Ｙu店可以很好的生存，但在市場環(huán)境不好時，如何很好的生存并發(fā)展下去呢？專賣店就像是品牌的售后服務(wù)中心一樣，因此，如果把專賣店簡化一下，降低其銷售職能，加強其服務(wù)職能，就可以很好的發(fā)揮專賣店的終端優(yōu)勢。目前，家電品類中凈水行業(yè)的專賣店好些，因為有濾芯耗材的銷售及保養(yǎng)維護，但是就凈水產(chǎn)品銷售而言，利潤也很難支撐專賣店的運營。其實，就算是安裝類的家電品類也不會將專賣店開在很重要的核心的商業(yè)街上，一般都開在新樓盤，以達到聚集性的消費，但只是短期性的。如果是長期性的，也要開在小街的小店，長期在那里提供售后服務(wù)，這樣成本較低。行業(yè)中，美的很多專賣店都轉(zhuǎn)成售后服務(wù)網(wǎng)點了。

小家電直營中的營銷推廣很重要，促銷和推廣資源一定要跟上。

曾經(jīng)的多方達，現(xiàn)在的蘇寧易購、村淘、五星的萬鎮(zhèn)通等平臺都在搶占縣鄉(xiāng)市場，做縣級終端直營。小家電產(chǎn)品相比較其它安裝類產(chǎn)品，電商操作起來更容易，因此也更容易下沉下去。如蘇寧易購的縣城直營店通常都是強化互動體驗，注重線上線下一體化流通方式，集合品牌推廣、購物消費、金融理財、雙向物流、售后服務(wù)、招商等功能。小家電品類受電商的沖擊較大，面對電商的沖擊，廠家要在產(chǎn)品上做一些區(qū)分，而代理商要通過線下服務(wù)和體驗的提升，給消費者提供周到的終端體驗式服務(wù)，來保住線下的市場。再加上線上產(chǎn)品品質(zhì)的參差不齊，體驗性、時效性的短板，使得線下仍然有自己的生存空間。徐總認為，目前電商對縣鄉(xiāng)市場的侵占已經(jīng)達到一定的平衡，不會再有大的調(diào)整。

小家電產(chǎn)品本身的利潤空間并不高。目前，廠家已經(jīng)把代理商客戶盈利的決定權(quán)緊緊把控在自己手中，而不是經(jīng)銷商手里，很多時候，無論經(jīng)銷商如何努力，盈利空間也是有限的，只能根據(jù)總部的經(jīng)營情況來獲取一些返利或者返點，補貼，費用，或者核銷和報銷，這就是代理商較為尷尬的地方。但小家電的市場運營情況不同于大家電，現(xiàn)在很多大家電的運營思維就是與國美、蘇寧等3C店強強聯(lián)手，取消中間環(huán)節(jié)。但小家電與大家電不同，因為小家電的物流成本較低，只有當小家電的物流成本很高時才會出現(xiàn)大合并，取消中間環(huán)節(jié)的情況，但只要小家電的物流成本達不到產(chǎn)品成本的10%，就永遠需要是代理商來運作市場。

因為大家電的物流成本較高，工廠直接面對顧客這個終端可以有效的降低廠家和經(jīng)銷商的成本。線下各種O2O實體店，都是以大家電產(chǎn)品為主，如蘇寧易購等就是空調(diào)等大家電銷售較好。操作小家電是完全是不同的思維，不論是做線上，還是做線下，只要做小家電運營，除了最核心的產(chǎn)品以外，就是營銷推廣。市場就是這樣，小家電代理商如果沒有一個重要的營銷推廣模式就很好生存下去。楊總是負責蘇泊爾小家電山東一些區(qū)域的代理商，其公司從2009年就開始直營縣級終端。在山東，全國各地都有當?shù)氐馁u場，如德州百貨大樓、聊城百貨大樓以及銀座等，還有德州的齊河正大、臨邑信業(yè)商廈等。此外，一些縣城的小超市也不錯，外來的賣場通常都經(jīng)營得不好。

楊總告訴記者，這些大的縣級終端都由其是直營，只有小的終端由分銷商操作。與這些終端合作直營，相比與地級市的大賣場做直營不完全一樣，因為但凡能在縣鄉(xiāng)市場將賣場運營得很好的終端，因為是直屬經(jīng)營，運營能力均較強。雖然這些縣城終端運營能力強，但如果一個品牌資源跟不上，不做促銷和推廣活動，那么這個品牌在這個賣場很快就會死掉。因此，做縣城終端對人員和推廣的要求較高，必須在做好客情關(guān)系的基礎(chǔ)上，將產(chǎn)品和促銷活動跟上，配合他們做好經(jīng)營，而不是將網(wǎng)點開拓了，就可以萬事大吉。在做促銷和推廣活動的時候，也是整個區(qū)域來配合，如一個縣有活動，別的縣也會來配合，別的縣有活動，也要去支援，計劃性要求很強。因此，楊總的公司每個月月初都有例會來協(xié)調(diào)這些活動，并做好統(tǒng)籌性安排。

總理兩會政府工作報告，新型城鎮(zhèn)化等方面均為縣鄉(xiāng)市場零售業(yè)改革創(chuàng)造了有利條件。農(nóng)村市場正面臨消費升級的歷史機遇。在我國縣鄉(xiāng)市場，由于大品牌嚴格的渠道政策、鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商資金和素質(zhì)參差等諸多原因，家電市場往往被三四線品牌和個別打款、壓貨政策嚴苛的大品牌壟斷。但現(xiàn)在農(nóng)村市場需求也在升級，且隨著生活水平的提高，需求越來越旺盛。有數(shù)據(jù)顯示，巨大的農(nóng)村市場已經(jīng)形成強勁的市場吸力，要想做好這個渠道，在今天終端為王，體驗致勝的現(xiàn)狀下，必須在精耕細作的基礎(chǔ)上做好模式創(chuàng)新。