提升服務是企業(yè)長青發(fā)展的資本

熱水器、煙機、灶具產(chǎn)品與大家電產(chǎn)品冰箱、洗衣機、彩電、空調(diào)等不同，給消費者的感覺是從業(yè)人員的層次或者說起點不高，沒有得到社會的充分認可。但實際上，這個行業(yè)的售后從業(yè)人員從嚴格意義上來講也屬于技術人員，只是維修安裝人員的技術門檻及等級相對較低，行業(yè)也面臨較大的競爭。再加上現(xiàn)在網(wǎng)絡社會對信息的傳播較為透明化，對于服務的要求更高，因此對于這類安裝行業(yè)的服務，也確實發(fā)展到了一個需要突破的瓶頸。

信息流轉是服務效率提升的關鍵點

在互聯(lián)網(wǎng)的影響下，從大的方向上來講，服務的升級是為了讓消費者更滿意，讓消費者更認同品牌，但這是個理念層面的東西，需要從行動和行為上去實現(xiàn)這個理念。我認為，服務升級和提升，主要表現(xiàn)在信息流轉上的升級，在服務的整個過程中，信息如何快速的去流轉，如何在流轉過程中的每個環(huán)節(jié)，都讓消費者知曉很重要。如消費者在購買一個不需要安裝的產(chǎn)品時，可能不會去關注這些事情，但如果正好需要安裝，與廠家定了時間，如果消費者不能很精確的知道廠家的人員何時到家里安裝，還需要花多長時間去等，對于消費者而言可能就會產(chǎn)生一些不滿的情緒。因為現(xiàn)在每個人的時間都很寶貴，也都有自己的計劃和安排，多余的時間都希望做點其它更有意義的事情。

信息流轉在快遞行業(yè)、送餐行業(yè)已經(jīng)做得比較完善，到哪個節(jié)點了，在系統(tǒng)上都有顯示，甚至在手機上也能查得到。家電業(yè)的服務升級如果做到像快遞行業(yè)那樣，能夠適時的顯示服務動態(tài)，行徑路線，離消費者家中還有多遠，還需要多長時間到消費者家中？如果消費者能查到這些東西，那么消費者的體驗就很好。此外，服務過程完畢后，對服務工作的后續(xù)跟蹤和回訪等，如果也能實時的顯現(xiàn)出來，那就有更好的體驗。

關于回訪問題，現(xiàn)在有時候廠家對消費者的回訪過于及時，回訪時安裝師傅可能還在，消費者就不能很客觀的去反映服務的情況，或者對于不是特別嚴重的不滿就不會去表達。但公正客觀的評論對于廠家非常重要，如果服務人員離開以后，或者當時不通過電話，而是通過其它端口對服務人員進行評分，如微信等，從滿意到不滿意有好幾檔評分，以讓消費者很好的表達自己的想法。

再仔細分析，消費者不滿的評價通常有兩種，第一種是不滿意，還有一種是可以接受。工作過程中有這樣一些消費者，他對服務不滿意，但也不愿意更進一步的解決和溝通，因為他擔心你再次打擾他的生活，這種消費者只是提出不滿，對企業(yè)來說，是最不理想的狀態(tài)，因為消費者不愿意讓企業(yè)知道哪里做得不好，使得企業(yè)對以后的改進和提升沒有了方向。因為服務過程是服務人員和消費者面對面的過程，沒有第三方去觀察和評判，這個過程必須要通過回訪的方式來轉化和實現(xiàn)。

而對于服務工程師我們也計劃加入評分體系。因為對于服務工程師而言，每天都在服務，如果一天服務了10個消費者，10個消費者都對這個工程進行評分，累計下來就有了一個服務評分和評價。接下來，又有別的消費者需要服務，廠家的系統(tǒng)可以給到消費者各個服務工程師的評分，讓消費者根據(jù)綜合評分和評價去選擇工程師，消費者理所當然會選擇評分更高的，就像消費者在網(wǎng)上購買產(chǎn)品時的選擇一樣，因此信息系統(tǒng)和戰(zhàn)略上的升級很重要。服務戰(zhàn)略投資的關鍵詞應該是信息系統(tǒng)的升級。

對服務的投資是企業(yè)長遠發(fā)展的根本

對工廠來講，服務的信息系統(tǒng)升級需要成本上的投資。對售后服務上的投資是企業(yè)發(fā)展的一種延續(xù)。產(chǎn)品有生命周期，在這個生命周期里，或多或少的都會有一次或者幾次服務經(jīng)歷，服務經(jīng)歷會給消費者留下一個記憶或者印象，這個記憶或者印象的好與壞，會影響到這個品牌在消費者心目中的價值。其實我們每個人都在使用家電產(chǎn)品，如果一個產(chǎn)品用了好多年，甚至超出了產(chǎn)品預期的使用壽命，還沒有發(fā)生過任何服務，那么這個產(chǎn)品自然就很好。

如果在使用產(chǎn)品期間發(fā)生過服務，消費者也接受服務的整個過程，對于消費者來說，會認為產(chǎn)品還可以，服務也比較好，當同類產(chǎn)品或者其親朋好友需要購買或者更新?lián)Q代時，也會優(yōu)先考慮這個品牌。

如果產(chǎn)品還行，使用期間發(fā)生了一次服務，但如果消費者對服務過程相當不滿意，那么消費者對這個品牌的再次購買意愿就會打折，再選擇同類商品時，會認為這個產(chǎn)品還可以，但服務太差，因此就不會選擇這個品牌。

把服務做好，是對品牌在產(chǎn)品好評基礎上的再次加分，會使消費者在更新同類產(chǎn)品時，還會選擇這個品牌。在這方面的投入，短期內(nèi)可能會覺得成本很高，但卻是一個品牌長遠發(fā)展的根本。

其實對于工廠來講，借助第三方服務肯定是成本最低的，也可以借助第三方的軟件平臺和人員，按單結算，提供相應的支持就可以，而自己建系統(tǒng)，選擇合作方，投入的費用肯定更高。但第三方的服務，合作的品牌比較廣，不可能就是一個品牌或者兩個品牌，因為合作的品牌少，對于第三方而言，生存會比較困難。因此，合作的品牌和品類會更多，也會做更細致的劃分。因為第三方合作的品牌和品類太多，并不一定能特別公正的對待每一個品牌，中間肯定會有篩選。如果被選為優(yōu)先級服務的品牌，通常服務過程對消費者來講是沒有打折的，如果不幸被第三方選為一般級別客戶，那么服務肯定會打折的，如效率或者服務態(tài)度等。這樣就會傷害到品牌的服務口碑。

林內(nèi)雖然和第三方服務有接洽，但還沒有進入到實質(zhì)性的合作階段。我們在不斷的學習和參照同行，如大金等品牌，看他們怎么做。

銷售與服務要分開

在市場上有兩種不同的服務和銷售形態(tài)，一種是在這個城市的銷量較高，市場基礎較好，在這樣的市場中，最好選擇銷售和服務分開的模式運作，銷售去賺取銷售應該賺取的利潤，服務以其提供的服務換取報酬。因為這種模式，服務的專業(yè)度較高，專注度也較強，沒有別的想法，只需要專注于服務就好；而對于市場基礎較弱，或者進駐時間不長的市場，就要選擇銷售和服務放在一起。

對于這樣的城市，需要銷售這邊拿出一定的利潤來補給服務，雖然每個月或者每年核算下來，會認為服務根本不盈利，銷售商會認為最好不要服務算了，但實際上應該看重遠期的發(fā)展。且不是很遠，基本在三年以后，這個市場對品牌有一定的接受度，市場也有一定的基礎了，發(fā)展比較穩(wěn)定，銷量上去，再加上保有量，這時服務的工作量就會上升，就有可能實現(xiàn)服務持平，售后服務獨立核算，不需要再由銷售來貼補。

目前，一些廠家在銷售的過程中采取的是區(qū)域代理制，把產(chǎn)品交給這個區(qū)域代理商負責，如果一直這樣做，銷售與安裝費用的結算確實沒有辦法很好的剝離，但如果只給到這個城市經(jīng)銷權，就會相對容易做。廠家可能會將每一臺產(chǎn)品應該提供給客戶的安裝費用經(jīng)過核算后預留出來，再核算出一個提供給經(jīng)銷商的產(chǎn)品價格，如果經(jīng)銷商以高的價格銷售出去，中間的部分就是其銷售的利潤。銷售產(chǎn)品以后，安裝由其它單位來做，由廠家來支付安裝的費用，讓服務商以服務的行為來獲取其利潤。

但因為服務的任務量與服務成本是成反比的，任務量越大，服務成本越低。所謂人工成本與服務規(guī)模有關。從我的角度來講，我更推崇服務與銷售分開，因為專注于做一件事情，專業(yè)性更強，所謂專注度才能保證專業(yè)度。而把服務做好才能保證企業(yè)的持續(xù)和長期發(fā)展。

服務是企業(yè)的基礎產(chǎn)業(yè)

在家電業(yè)，服務通常都是由下面的代理商來進行的。有些代理商會反映企業(yè)對服務的成本投入有限，最終落地到消費者這里，服務體驗一定是不好的。服務商或者代理商如果通過系統(tǒng)或者軟件，或者管理方式的升級，提升人員的工作效率，降低人員的成本。如一個企業(yè)本來需要20個人，因為系統(tǒng)升級后，可以減少兩個人，人員數(shù)量下降了，但整體業(yè)務量沒有變化的話，對企業(yè)來講，就是利潤的增長。

目前，每年都有各大城市最低收入標準和工資平均收入的公布，企業(yè)或多或少的每年都會提高員工的收入。再加上去年第四季度開始，原材料的上漲，意味著在安裝和服務過程中更換零部件的成本和售價也會提高。因此，服務費用的提升是正常的，但提升的幅度不能太高，不能超出正常提價的范圍，那樣消費者是沒有辦法接受的。因此，一方面向社會爭取一部分，另一方面，工廠也要自己消化一部分，兩方面才能化解代理商和服務商在服務提升過程中的困境，如緩解沒有利潤或者利潤下降的壓力。

服務的升級主要體現(xiàn)在服務可以讓客戶更高層次的滿意，服務是需要投入和成本的，如果將這個成本全部加載到市場或者消費者這里肯定是不合理的。為了配合服務水平的提升，企業(yè)需要做系統(tǒng)和軟件的升級。一線服務人員則需要提升技術水平，當然，如果要求服務人員的技術水平較高，對其相應的報酬也要有所提升。雖然這部分提升并不能夠滿足代理商、服務商甚至一線人員的收入水平的增長需求，但也需要根據(jù)社會的發(fā)展情況去綜合考慮。

服務是有價值的商品

在計劃經(jīng)濟或者計劃經(jīng)濟后來的發(fā)展過程中，我們一直在倡導提升服務，服務要向先進的日本、歐美國家學習。目前來看，相比于日本以及歐美國家，雖然在有些細節(jié)方面不夠高，但在大的方向上已經(jīng)超越。如我以前在日本時，銀行和郵局在周末是休息的，但在國內(nèi)卻是上班的，有些郵局如果業(yè)務量和覆蓋的范圍較大時，下班時間甚至延長到晚上八點甚至九點。從這一點上，已經(jīng)超越。

但目前在家電業(yè)，購買了商品，消費者都認為廠商提供的服務應該是免費的觀念。如果購買了安裝類產(chǎn)品，服務人員在上門安裝時要收取服務費，一般人都接受不了，會認為特別奇怪。消費者還會認為在整個產(chǎn)品的生命周期中，服務要付錢是不合理的，也是因為在銷售過程中，很多廠家都向消費者承諾在產(chǎn)品的生命周期中，產(chǎn)品質(zhì)量很棒，不需要任何服務，從而壓低了服務的價值。因此，首先要從源頭上改變，將商品的銷售和服務完全分開，然后再慢慢扭轉消費者的觀念。

服務商品化是一種消費觀念的改變，需要較長的時間。讓消費者認可服務是商品，需要花錢購買，首先需要消費者認同服務是有價值的，請服務人員過來服務，如果不好，可以提出投訴，理賠，但如果整個服務過程做得很好，就應該提供相應合理的報酬，而不是把服務的費用壓得很低。因此，要做好權衡和管理，讓銷售有銷售的利潤空間，讓服務商也有服務的利潤空間。

讓服務商盈利，是廠家與服務商長遠合作的基礎。但廠家在這個過程中也不能一味的提升服務費，如去年上門費是50元，今年提升到60元，理由就是人工成本提升了，這樣的提價消費者接受起來比較困難，對品牌價值的傷害也較大。但可以換一種方式，就是廠家?guī)椭丈虪I造一種有更多服務義務的理念，或者說超出消費者想法的服務，讓消費者允許你上門，給服務商提供更多上門服務的機會和頻率，如產(chǎn)品的保養(yǎng)，定期檢查，增加與消費者之間的互動，在上門過程中增加服務項目，在消費者認同的情況下，支付相應費用，幫助服務企業(yè)增加其盈利項目或者范圍。

林內(nèi)現(xiàn)在也正在考慮為消費者提供這樣的增值服務，為服務商創(chuàng)造更多的盈利機會。 （責編 邱麥平）