點(diǎn)燃共享源 引爆空氣凈化銷售
空氣凈化產(chǎn)業(yè)具備一個(gè)新生代產(chǎn)業(yè)的所有特征。
行業(yè)空間與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)同步增大
從2010年之后,空氣凈化器的市場一直在增長,但整體銷售額并不大,2016年整體銷售額在150億左右。進(jìn)入2017年之后,一季度零售額增長達(dá)47%,這是新生產(chǎn)業(yè)賦予的機(jī)會。
但我們更應(yīng)該看到,新風(fēng)凈化產(chǎn)業(yè)的品牌(品牌導(dǎo)向、稍具規(guī)模及管理規(guī)范的企業(yè))數(shù)量從2016年的567個(gè)下降到2017年一季度的381個(gè),減少幅度達(dá)20%以上。
銷售額在快速增長,說明行業(yè)的增長在加速,行業(yè)的發(fā)展空間很大。品牌數(shù)量的減少,說明行業(yè)在洗牌,行業(yè)也在品牌化。這個(gè)數(shù)據(jù)給我們敲響警鐘,在快速增長的行業(yè)中我們不能一味蒙眼狂奔,而要邊行邊思,不斷反思與推演自身的核心競爭力,適應(yīng)市場環(huán)境的變化。
在這個(gè)過程中,各個(gè)品牌了解自己的優(yōu)勢資源是很重要的,圍繞核心競爭力,在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域里面,做小而專,而不是什么都想做。行業(yè)洗牌中,優(yōu)勢競爭的建立非常重要,相當(dāng)于建立一個(gè)壁壘。
共享模式是營銷3.0與4.0的無縫銜接
2017年,行業(yè)品牌數(shù)相對2016年的淘汰率超過20%,意味著風(fēng)險(xiǎn)增大;因而我們所要考慮的第二個(gè)問題是如何采取創(chuàng)新的方式來獲取競爭優(yōu)勢,因?yàn)槿缛舨荒軇?chuàng)新,要么是發(fā)展速度可能跟不上,要么是脫離核心群體而邊緣化,這兩種狀況都有可能讓企業(yè)滑坡而產(chǎn)生危機(jī)。
怎么創(chuàng)新?
創(chuàng)新往往源于外部。那好,我們可以把自己置之身外,從行業(yè)的角度、從第三方的角度來看自己的企業(yè)和產(chǎn)品,這是相對客觀的方式。有一個(gè)測試題,是九個(gè)點(diǎn)(3*3平面布置),如果用一筆把這九個(gè)點(diǎn)都連起來,這時(shí)就出現(xiàn)三種答案,但無一例外,起點(diǎn)都是在這九個(gè)點(diǎn)的外部。
這就好比跳出框架看世界,運(yùn)營企業(yè)時(shí),我們大可以從外部入手、審視,更能夠獲知企業(yè)自身的問題及狀況。俗話所說的“當(dāng)局者迷旁觀者清”也是這個(gè)原理。
我們說,在企業(yè)運(yùn)營的幾個(gè)要素中,團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢,資金優(yōu)勢,技術(shù)優(yōu)勢,市場優(yōu)勢,是最重要的四大優(yōu)勢競爭力。這幾個(gè)優(yōu)勢最好一個(gè)也不缺,缺了哪一個(gè),企業(yè)整個(gè)運(yùn)營就會受到影響、不平衡;但是初創(chuàng)企業(yè)很難同時(shí)擁有這四種優(yōu)勢,在我看來,最重要的首先是市場優(yōu)勢,也即客戶優(yōu)勢,其次就是團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢,有了市場和團(tuán)隊(duì),其他的都可以通過時(shí)間來獲取。
新風(fēng)凈化企業(yè)與產(chǎn)品如果想采用共享模式,就得從上述兩個(gè)角度來看,一是從企業(yè)外部來看與共享模式的對接點(diǎn),二是要審視企業(yè)到底具備四大優(yōu)勢中的哪幾個(gè)。
小米開創(chuàng)了營銷3.0時(shí)代,其平臺式運(yùn)營模式給許多初創(chuàng)企業(yè)以無限想象;在小米內(nèi)部,我們可以認(rèn)為其共享模式其實(shí)就是平臺模式,而到了樂視,就變成平臺生態(tài)。在小米外部,小米同盟企業(yè)及用戶所共享的平臺是小米系統(tǒng),通過系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)平臺建立連接與互動。
小米在發(fā)展的這幾年中,從平臺做起,先是系統(tǒng)、界面,然后是做用戶做市場,再做內(nèi)容,短短幾年,以內(nèi)容搭建共享平臺,找到客戶,進(jìn)而將用戶直接參與到平臺和內(nèi)容中去,完成閉環(huán),產(chǎn)生效益。
而營銷4.0自從2016年提出來之后,科特勒提出新一代營銷將會更加地設(shè)計(jì)精妙,潤物潛無聲,將品牌、產(chǎn)品與用戶一起共享使用情景、情境與消費(fèi)場景。在營銷4.0中,諸如大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)將無時(shí)不在,營銷的形式更加指令化、無形化、融合化。
共享模式在新風(fēng)凈化行業(yè)的應(yīng)用
共享模式自優(yōu)步、滴滴、摩拜開始,走向熱點(diǎn)。但許多人從沒去思考,共享模式究竟其內(nèi)在的盈利邏輯是什么?他為什么這么火?就是創(chuàng)新呢還是其它什么原因?
一臺自行車放在家里從不會有這么高的關(guān)注率與使用率,放到大街上,一天就可以行駛好多次,提升了產(chǎn)品的使用頻次和使用價(jià)值,從這一點(diǎn)來看,商品的價(jià)值得以發(fā)揮,自行車本身的“成就感”爆棚,讓自行車“成就感爆棚”的正是共享模式。而對于用戶而言,好處就更加多了,健身也好、低碳也好、最后一公里的效率也好......其價(jià)值都非常巨大。因此我們首先不用懷疑共享模式的優(yōu)點(diǎn),有這個(gè)共識后,其他的就容易理解了。
在本次論壇上,北京一位代理商朋友分享了一個(gè)業(yè)務(wù)拓展的例子,他說賣給客戶一臺凈化器后,這個(gè)客戶就變成老客戶,既然是老客戶,就對他家的地形、使用習(xí)慣、安裝情況全部知曉,那么,其他產(chǎn)品推進(jìn)去就相對容易一些,至少這個(gè)客戶愿意成為其所有產(chǎn)品的潛在終端,給他制定新風(fēng)方案也相對簡單一些,容易得到用戶的認(rèn)同。
在這里,這個(gè)老客戶的“家”或“客廳”,就是該代理商公司的“業(yè)務(wù)共享場景”,圍繞這個(gè)場景,就可以實(shí)踐營銷4.0模式,潤物潛無聲,逐漸滲透。
這也即是我所說的“點(diǎn)燃共享源,引爆業(yè)務(wù)鏈”的本質(zhì)。點(diǎn)燃的前提,就是要找到并定義共享源,確定了共享源,你就可以大膽地圍繞共享源進(jìn)行切割、定位,把業(yè)務(wù)線與業(yè)務(wù)產(chǎn)品嫁接進(jìn)去。
再比如,我們運(yùn)作新風(fēng)凈化產(chǎn)品,還得深思熟慮,在這個(gè)產(chǎn)業(yè)中,能夠引爆的需求到底有哪些?這些需求當(dāng)中,哪些是核心需求,不可取代的需求?
除霾、除甲醛!這兩個(gè)應(yīng)該是最大的需求,也即剛需。
那么這兩個(gè)需求存在的場景是什么?比如,武漢市2016年賣出了29萬套房子,如果采用共享模式來考慮,那么“分時(shí)租賃”模式是否可以呢?
假設(shè)一天收取10元租金,每個(gè)新裝修的房子至少需要2~6個(gè)月來去除甲醛,這樣計(jì)算的話,1臺共享新風(fēng)凈化裝置可以獲取300元/月的租賃使用費(fèi)用,10萬套就是3000萬的需求。如果按照小時(shí)來收取呢?
圍繞這個(gè)思路想下去,實(shí)踐起來,就可以找到新的業(yè)務(wù)增長空間。
不僅如此,共享模式不僅可以從用戶的直接需求去設(shè)計(jì)產(chǎn)品,而且也可以從用戶的間接需求設(shè)計(jì)產(chǎn)品。這就是我們通常提及的T型創(chuàng)新思維——從結(jié)構(gòu)中找機(jī)會,不僅要橫向發(fā)散,也可以從技術(shù)、用戶、產(chǎn)品等角度進(jìn)行縱向考慮,深入挖井。
馬云提出“五新”的出發(fā)點(diǎn)即為“打破邊界”,只有打破邊界,才有重新定義的機(jī)會,新風(fēng)凈化產(chǎn)業(yè)實(shí)踐“五新”的最佳方式,就可以從共享模式開始,重新定義用戶、產(chǎn)品、技術(shù)和商業(yè)模式,打破邊界,才有可能占據(jù)新的制高點(diǎn),在不改變現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)及企業(yè)結(jié)構(gòu)的情況下實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新。
(責(zé)編 邱麥平)
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