以訂單為中心 就是以消費(fèi)者為中心

其實(shí)，不同時(shí)期，訂單中心在哪里，對(duì)于廠商來說都是不同的。以往，廠家認(rèn)為，只要是代理商訂的貨就是訂單，那么代理商就是廠家的訂單中心。對(duì)于代理商來說，每年開招商會(huì)，吸收下級(jí)渠道客戶的貨款就是收到了訂單，那么，下級(jí)渠道客戶就是代理商的訂單中心。

然而，隨著渠道不斷縮短，分銷效率的不斷提高，以及電商對(duì)于渠道的顛覆性改造，使得消費(fèi)者作為訂單的最終接受者，與廠家的距離正在縮短，消費(fèi)者在市場中的位置正在前移。也就是說，現(xiàn)在的市場已經(jīng)從原來的賣方市場轉(zhuǎn)為買方市場。在這個(gè)背景下，無論是廠家還是代理商，都要改變營銷戰(zhàn)略和模式，才能取得市場的主動(dòng)權(quán)。

我們先看幾個(gè)今年的案例。

經(jīng)歷了2016年的庫存調(diào)整之后，2017年中國空調(diào)業(yè)迎來銷量新紀(jì)錄。數(shù)據(jù)顯示，1~7月空調(diào)的內(nèi)銷市場累計(jì)銷售量為5373萬套，同比增幅達(dá)67%。其中，美的空調(diào)內(nèi)銷1~7月增長103%，遠(yuǎn)超主要對(duì)手65.3%的增幅。美的增幅搶眼的背后，是2016年壓出貨、清庫存，使得今年渠道庫存水平降至歷史最低，旺季庫存不足300萬套，實(shí)現(xiàn)報(bào)復(fù)式增長。

控制庫存的方法其實(shí)不復(fù)雜，美的空調(diào)根據(jù)代理商的銷售規(guī)模計(jì)算出一個(gè)合理的庫存比例，發(fā)現(xiàn)庫存量超過該比例的代理商，一律停止發(fā)貨。這樣，倒逼著每個(gè)銷售層級(jí)只能靠拉動(dòng)終端銷售來實(shí)現(xiàn)規(guī)模的增長，回歸終端銷售這一市場核心。改變靠壓庫存完成任務(wù)，完不成任務(wù)下課換人的傳統(tǒng)做法。這與以前業(yè)務(wù)員拼命讓代理商進(jìn)貨，讓產(chǎn)品堆在倉庫里，形成了鮮明的對(duì)比。

空調(diào)行業(yè)因?yàn)殇N售模式的特殊性，都是淡季蓄水的壓貨制模式，實(shí)際的銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)是通過安裝卡來計(jì)算的。沒有安裝卡的量就在代理商的倉庫里。有的時(shí)候，二者相差的數(shù)據(jù)很大，說明以前的空調(diào)代理商很多都是靠壓庫存拿返利生存的，空調(diào)從工廠出來之后，就成入了各級(jí)代理商的庫存。每年的進(jìn)貨量與實(shí)際安裝卡的差，積少成多，代理商的庫存成了堰塞湖，風(fēng)險(xiǎn)非常大。

進(jìn)入2017年冷凍年度，美的空調(diào)繼續(xù)向零庫存目標(biāo)邁進(jìn)，以全價(jià)值鏈經(jīng)營提升盈利能力。美的空調(diào)要求產(chǎn)品不能在銷售公司的倉庫里，也不是在代理商的倉庫里，而是通過分銷商的推動(dòng)，順利地進(jìn)入到消費(fèi)者家里。因?yàn)榉咒N商是不壓庫存的，都是空調(diào)賣出去才會(huì)再提貨。通過快速周轉(zhuǎn)節(jié)約了庫存成本和資金占用，確保經(jīng)銷商利潤，讓大家都有信心“推高賣貴”，最終提升整體盈利和市場份額。直接表現(xiàn)是美的空調(diào)凈利率不斷提升，2017年冷凍年度達(dá)到歷史最高10%。同時(shí)，傳統(tǒng)代理商也轉(zhuǎn)變?yōu)榻K端服務(wù)運(yùn)營商，所有的資源全部向終端集中。通過多頻次、小快靈的促銷活動(dòng)，推動(dòng)產(chǎn)品的快速分銷、零售和配送。將降低的資金和倉儲(chǔ)成本全部投入到市場中。風(fēng)險(xiǎn)化解，成本也降低了，市場真正形成了良性循環(huán)，取得了市場的主動(dòng)權(quán)。

2018冷凍年度開盤之后，美的廣西銷售公司沒有按照慣例開大會(huì)，而是讓幾個(gè)核心的代理商與重點(diǎn)分銷商們一起討論細(xì)致的銷售規(guī)劃。當(dāng)分銷商有了銷售的信心和動(dòng)力，產(chǎn)品會(huì)迅速被市場消化，他們打款和提貨的動(dòng)力自然就會(huì)加強(qiáng)，代理商不用靠壓庫存完成任務(wù)，市場就形成了良性循環(huán)。

所以說，廠家首先要做好兩端的工作，一是制造端，研發(fā)好產(chǎn)品，掌握新技術(shù)。另一端是終端，注重體驗(yàn)，注重培訓(xùn)，注重美譽(yù)度的傳播，讓消費(fèi)者重復(fù)購買，實(shí)現(xiàn)更多的實(shí)際銷售。

市場變了，代理商內(nèi)部也要隨著轉(zhuǎn)變，一切工作都要圍繞著提高運(yùn)營效率和終端的實(shí)際銷售來展開，圍繞著分銷渠道的實(shí)販賣來展開。例如，做好終端導(dǎo)購的培訓(xùn)，制定促進(jìn)中高端產(chǎn)品銷售的激勵(lì)機(jī)制，能夠讓產(chǎn)品迅速地進(jìn)入消費(fèi)者的手里。在這個(gè)轉(zhuǎn)變中，有的代理商能夠跟著廠家的思路走，加強(qiáng)終端的執(zhí)行力，保持合理庫存，讓資金轉(zhuǎn)起來，提高效率，降低成本，廠家就愿意合作；反之，有的代理商還是只壓貨，不推動(dòng)實(shí)際銷售，庫存量不斷提高，毛利低，不符合廠家的思路，那么就會(huì)逐漸被廠家淘汰。同時(shí)，電商也是促使傳統(tǒng)代理商提高運(yùn)營效率的因素。

2017年上半年，桂友集團(tuán)的廚電和小家電兩大品類在規(guī)模沒有縮減的情況下，毛利平均提升2%以上，廚房電器規(guī)模還增長40%以上；小家電三大品牌緊跟品牌的部署，實(shí)現(xiàn)10%以上的增長。這些成績就是靠提高銷售質(zhì)量，保持合理庫存，積極做推廣活動(dòng)達(dá)成的。通過調(diào)整產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，聚焦中高端，通過陳列、體驗(yàn)、演示、促銷等，激活終端。

與代理商有著相同感受的是縣市級(jí)市場的家電零售賣場。一些還抱著傳統(tǒng)模式發(fā)展的小型賣場，在電商的沖擊下，在資金、管理、采銷等層面幾乎都失去了往日的優(yōu)勢(shì)。即便是想改變，一家店面的單打獨(dú)斗也很難突圍。這個(gè)時(shí)候在廣西，行業(yè)新兵“奇客平臺(tái)”應(yīng)運(yùn)而生。該平臺(tái)從今年2月份成立以來，歸入旗下的門店數(shù)量已經(jīng)達(dá)到了6家，預(yù)計(jì)年底將達(dá)到8~10家。以平均單店銷售2000萬元計(jì)算，奇客平臺(tái)成立的第一年，預(yù)計(jì)規(guī)模將達(dá)到近2億元。

奇客平臺(tái)是針對(duì)縣市級(jí)市場零售經(jīng)營痛點(diǎn)而誕生的，它通過對(duì)家電零售管理的深入剖析，用O2O的模式，打通了各個(gè)后臺(tái)的各個(gè)管理模塊，實(shí)現(xiàn)資金、庫存、營銷等全方位共享，整合采銷資源，降低了整體的運(yùn)營成本。例如，原來6家店各自為政，庫存總規(guī)模要2000萬元。而進(jìn)入奇客的管理平臺(tái)之后，庫存是共享的，那么6家門店只需要保持1000萬元的庫存水平就可以了，節(jié)約出來的資金可以投入到市場運(yùn)營和推廣中。統(tǒng)一的營銷管理也會(huì)降低市場推廣成本，提升營銷效果。

奇客平臺(tái)對(duì)未來縣市級(jí)零售的構(gòu)想，是通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用，做到小終端，大后臺(tái)。前臺(tái)的終端陳列可能只需要幾百平米，更多的產(chǎn)品將通過VR技術(shù)來體驗(yàn)。既讓消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場體驗(yàn)，更提供超出門店本身的產(chǎn)品庫選擇。優(yōu)化體驗(yàn)的同時(shí)，也節(jié)約更大的房租成本，讓更多資源投入到門店推廣中。

奇客平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)正是傳統(tǒng)縣城家電零售賣場的短板，因此，正在獲得更多同行的關(guān)注和認(rèn)可。奇客平臺(tái)的門店因?yàn)槭袌霰憩F(xiàn)突出，銷售數(shù)據(jù)已經(jīng)納入到中怡康數(shù)據(jù)采集體系中。這是來自市場和行業(yè)的重要認(rèn)可，必定會(huì)吸引更多優(yōu)質(zhì)的品牌資源、市場資源的加入。

以上案例讓我們看到，從B2B2C到B2C，訂單中心定義的改變，是在新技術(shù)新思路的運(yùn)營過程中，渠道縮短，市場效率提升的結(jié)果。在這個(gè)大背景下，廠商協(xié)同，廠家要優(yōu)化制造端到銷售端的流程，代理商要提升運(yùn)營效率，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈上的共贏。

（責(zé)編 邱麥平）