與品牌共成長 家電第一代理商練成記

每個行業(yè)都有自己的標(biāo)桿，將南華集團(tuán)稱為小家電代理行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)不足為過，南華只代理A.O.史密斯單一品牌，公司成立17年，2017年的銷售規(guī)模預(yù)計可達(dá)到20億元。如果說，南華成立正趕上中國家電市場蓬勃發(fā)展的黃金期，公司快速發(fā)展是順勢而為。那么在2013年后的5年間，整體市場環(huán)境發(fā)生變化，電商發(fā)展對傳統(tǒng)渠道造成顛覆性的改造，傳統(tǒng)代理商群體受到巨大的沖擊，有太多曾經(jīng)的家電代理商巨頭經(jīng)營舉步為艱，甚至轉(zhuǎn)行或被整合時，南華集團(tuán)卻繼續(xù)逆勢飛揚(yáng)，年平均增長超過25%，這就不得不讓人由衷的欽佩。

對于公司的發(fā)展，南華集團(tuán)董事長孫乃樹說，這幾年他所做的就12個字“贏利模式、四個建設(shè)(組織建設(shè)、制度建設(shè)、流程建設(shè)、文化建設(shè))和風(fēng)險控制。因為，南華的背后有A.O.史密斯做堅強(qiáng)的后盾，它不斷為代理商企業(yè)輸出高品質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)秀的企業(yè)文化、先進(jìn)的管理方法等等。所以，在南華的發(fā)展中，很多方面都受到A.O.史密斯的影響。同時，南華自身也不斷研究市場，尋找更適合自身企業(yè)的模式，與時俱進(jìn)不斷創(chuàng)新。

孫乃樹認(rèn)為創(chuàng)新并不是很高深的東西，對于家電流通企業(yè)，創(chuàng)新就等于模仿加改良，特別是自2012年被艾歐史密斯集團(tuán)授予高級名譽(yù)副總裁之后，他有機(jī)會到全國各地A.O.史密斯的代理商處走訪，多年的商道讓他總能發(fā)現(xiàn)一些創(chuàng)新要素。回到南華后就會思考自己能不能用，怎么用。又因為南華手中有地盤，有資源，可以去搞試點，趟模式。正如艾歐史密斯中國投資公司總經(jīng)理丁威所言，孫乃樹總是能夠率先看出行業(yè)及市場變化的趨勢，去探索營銷變革的方式方法，搞一些很接地氣的營銷創(chuàng)新。

如果說，南華的創(chuàng)新是從0到1，那么A.O.史密斯就是在不斷的把1變?yōu)镹。當(dāng)南華創(chuàng)新出一些模式之后，A.O.史密斯就會組織代理商來參觀學(xué)習(xí)，并同時在政策、資源、管理等方方面面形成對接，用體系去推動創(chuàng)新模式在代理商體系中的落地，這也讓其他代理商學(xué)習(xí)試錯的成本大大降低，同時也讓更多的代理商有動力去進(jìn)行創(chuàng)新。

2017年9月21日，記者就觀摩了一場在南華舉辦的服務(wù)營銷模式創(chuàng)新現(xiàn)場會議。此次會議召開的背景是南華在服務(wù)營銷一體化及縣級市場開發(fā)上又有創(chuàng)新模式產(chǎn)生，艾歐史密斯中國投資公司總經(jīng)理丁威親臨觀摩會現(xiàn)場，參觀A.O.史密斯&南華培訓(xùn)基地、南華集團(tuán)河北分公司、石家莊市經(jīng)營部及與代理商一起座談研討。在會議中，丁威介紹說，在A.O.史密斯內(nèi)部有很多類似大型、小型的活動，與代理商一起群策群力，不斷研討，相互啟發(fā)，針對大家的困惑找到一種更好的方案。

比如，在此次研討會中，A.O.史密斯的服務(wù)部門就提出，結(jié)合此次參觀研討的體會及南華的經(jīng)驗，會后將與核心的服務(wù)商一起，針對各地方的業(yè)務(wù)需求，因地制宜開發(fā)對應(yīng)的課程，幫助代理商的服務(wù)人員提升上門設(shè)計能力，并通過服務(wù)來促進(jìn)銷售。

而艾歐史密斯中國投資公司總經(jīng)理丁威針對代理商對縣級市場開發(fā)缺乏資源的問題，更是在現(xiàn)場提出，A.O.史密斯為了使公司的資源不浪費，對終端建設(shè)的投入列有名單，對于一些尚不能實現(xiàn)有效監(jiān)管的市場未列入支持的名單當(dāng)中，但并不是企業(yè)不開發(fā)或是不鼓勵代理商開發(fā)這樣的市場，對于如南華這樣的銷售物流服務(wù)商模式，工廠一定會給相應(yīng)的資源支持，并且會從鼓勵增長的角度，給出一個合理的激勵，這一表態(tài)就是對代理商大膽創(chuàng)新的支持與肯定。

記者通過觀摩也深刻體會到在參觀南華各級公司時，所看到的“南華與A.O.史密斯共成長”絕不是一句口號，南華公司與A.O.史密斯之間真正達(dá)到密不可分，在組織建設(shè)、品牌建設(shè)、服務(wù)管理、品牌增值等方方面面，都在圍繞用戶體驗，與A.O.史密斯心往一處想，勁往一處使，并且是將企業(yè)經(jīng)營管理中的一些目標(biāo)，通過一套體系，實現(xiàn)目標(biāo)可量化，可落地，可追蹤。

一、公司管理的碎片化

組織建設(shè)是代理商規(guī)模化發(fā)展最重要的保障，畢竟家電代理商行業(yè)并非高科技產(chǎn)業(yè)，目前還是屬于勞動密集型產(chǎn)業(yè)，隨著A.O.史密斯產(chǎn)品線的不斷豐富，給代理商提供了足夠的增長空間，如果代理商的組織建設(shè)跟不上，不可能跟上A.O.史密斯的發(fā)展步伐。

南華系統(tǒng)管轄區(qū)域內(nèi)地級城市共44個，直營城市由2013年初的15個，發(fā)展到2017年的31個，直營體系的銷售額占比達(dá)到85%。每個直營城市，南華都配足三部分人，一是包括直銷員、督導(dǎo)在內(nèi)的業(yè)務(wù)體系，二是管理財物的內(nèi)務(wù)人員，三是負(fù)責(zé)安裝及維修服務(wù)的工程師，共同構(gòu)成一個城市經(jīng)營管理部。31個直營城市，最小的經(jīng)營部30多名員工，最大的經(jīng)營部有150多名員工。因此，五年間，南華集團(tuán)的員工由2013年初的1266人，發(fā)展到2017年的2900多人，員工數(shù)量翻了1倍多。

在南華從來沒有任何一個制度限制招人，而且，在人才引進(jìn)方面，A.O.史密斯是代理商強(qiáng)大的后盾，每年工廠都會一批批的招聘大學(xué)生進(jìn)行培養(yǎng)，鼓勵代理商從A.O.史密斯“挖”任何級別的人，A.O.史密斯根據(jù)被“挖”人的級別，會給予其上級領(lǐng)導(dǎo)一定的人才培養(yǎng)費，被挖的人級別越高，給的培養(yǎng)費就越高。而南華核心的骨干幾乎都是從A.O.史密斯“挖“過來的。

孫總強(qiáng)調(diào)，利不可獨享，南華集團(tuán)還要培養(yǎng)一批小老板，最多不超過兩個城市，石家莊一個城市，就再拆分出一個公司，原有公司的投東持有公司股份的70%，小公司老板持有30%的股份，甚至是贈送，這一工作，將于2018年開始啟動，實現(xiàn)南華公司管理的碎片化。南華搭建平臺，提供給有綜合能力的人，叫他們成為新公司的股東。

二、品牌建設(shè)量化考核

南華認(rèn)為，品牌建設(shè)是代理商需要長期堅持用心做好的最核心的工作。只有把品牌建設(shè)好了，代理商的工作才會越做越輕松。南華在品牌建設(shè)上也是跟A.O.史密斯學(xué)習(xí)的不斷量化改進(jìn)，實實在在量化考核品牌建設(shè)，極大的提高了A.O.史密斯產(chǎn)品在各一、二級市場的終端展示形象。

比如，終端形象要求達(dá)到鶴立雞群的標(biāo)準(zhǔn)，什么叫鶴立雞群，就是在賣場終端面積比竟品大30%。街邊店形象也是量化考核，并且與各級經(jīng)理的年度考核目標(biāo)掛鉤，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)考核就受影響。五年間，南華系統(tǒng)共建設(shè)高大上門頭街邊店102家，有些門店甚至比A.O.史密斯的標(biāo)準(zhǔn)還高。比如，在太原的居然之家，A.O.史密斯專賣店的店面面積240平米，門頭面積350平米，如同是一個醒目的廣告牌。

三、發(fā)展自建渠道對市場網(wǎng)格化管理

當(dāng)2012年電商興起時，孫乃樹就在研究到底電商會分流誰的市場，結(jié)合數(shù)據(jù)通過一年的研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時南華也有街邊店，雖然量很少，但街邊店的銷售在增長，沒有受電商的影響，得出電商實際上在搶終端賣場的銷量。為保證增長，南華開始在太原試點街邊店，從2013年開始，投入近200萬元改造和新建專賣店。

2015年，太原自建專賣店試點模式得到A.O.史密斯的認(rèn)可，當(dāng)時也是A.O.史密斯工廠組織核心代理商去太原現(xiàn)場學(xué)習(xí)，并且開始大力度的推專賣店，強(qiáng)化對接的部門，有相應(yīng)政策支持，進(jìn)行體系化推進(jìn)，兩年的發(fā)展，A.O.史密斯的自建渠道承擔(dān)了很大的增長任務(wù)。南華自己也受益菲淺，在一、二級市場自建建材店、街邊店已由2013年初的113家，發(fā)展到2017年的544家，自建渠道銷售額占比由2013年初的27%增至65%，公司大部分的增長來于自建專賣店。

同時，南華通過自建渠道的建設(shè)，也逐步在實現(xiàn)單一城市的網(wǎng)格化營銷管理。比如，石家莊城區(qū)南北不到20公里，東西長不到25公里，為了更精細(xì)化的管理，南華以城市中軸劃分，把石家莊市區(qū)劃分為四片，設(shè)立4個分部，配有4個分部經(jīng)理，外圍12個縣，分為東、西兩大郊縣業(yè)務(wù)部，共有6個分部經(jīng)理在管理。而且管理極為細(xì)致，每周晨會，直銷員周例會，業(yè)務(wù)員周例會都是雷打不動召開，讓這些人知道為什么要做主動營銷，怎么去做主動營銷。

可以說，讓南華集團(tuán)體系中2000多人的思想轉(zhuǎn)到主動營銷上來是極為不易的一件事，但南華通過自建渠道的精細(xì)化管理，實現(xiàn)了自上而下的銷售體系升級至2.0時代，由五年前的等客銷售全面過渡到找客銷售，通過主動營銷，進(jìn)小區(qū)，找水電工，做品牌聯(lián)盟，建微信群等等，各種的主動營銷能力得到大幅提高。所以，整體團(tuán)隊主動營銷能力的提升，也是南華在自建渠道創(chuàng)新中最大的收獲，為以后的增長打下了堅實的基礎(chǔ)。

四、針對三四級市場開發(fā)探索出銷售物流服務(wù)商模式

南華從2006年開始，也陸續(xù)做三四級市場的開發(fā)，但力度不是很大，大部分是在做試點。代理制、直營模式、多經(jīng)銷模式、銷售物流服務(wù)商模式、專業(yè)物流服務(wù)商模式等，以不同的模式在各地搞試點，經(jīng)過多種模式的摸索，最后發(fā)現(xiàn)，A.O.史密斯的產(chǎn)品要在縣級市場發(fā)展，只有走銷售物流服務(wù)商的模式最可行。簡單講，就是銷售物流服務(wù)商要在縣城開一個店，能賣貨但主要是做物流配送，縣城內(nèi)的終端賣場和專賣店由南華來開，所有當(dāng)?shù)亟K端賣場及電商平臺銷售的貨由物流服務(wù)商配送，按零售額的4%支付物流配送費，同時，當(dāng)?shù)厮械陌惭b由銷售物流服務(wù)商負(fù)責(zé)。

南華區(qū)域內(nèi)共有縣城、旗、遠(yuǎn)郊區(qū)（不含海南）369個，到2017年8月末已有服務(wù)網(wǎng)點和銷售網(wǎng)點的是325個，2017年上半年實現(xiàn)銷售近1.1億元，在三級市場共有專職業(yè)務(wù)人員79人，專職直銷員245人，屬地業(yè)務(wù)員做市場管理。目前，南華在三級市場的增長基本達(dá)到26%以上，以現(xiàn)在的發(fā)展速度來看，在三級市場南華基本可以實現(xiàn)三年翻一倍。而三級市場服務(wù)網(wǎng)點的建設(shè)，也為A.O.史密斯電商業(yè)務(wù)在三、四級市場的銷售、發(fā)展，提供了有力的服務(wù)支持。

五、實現(xiàn)縣級市場單臺發(fā)貨

在代理商企業(yè)的管理中，后臺支撐的核心是企業(yè)的ERP系統(tǒng)?？h級市場的送貨問題一直是讓南華頭痛的一大難題，兩年多前，孫乃樹到鹽城學(xué)習(xí)，受鹽城代理商單臺發(fā)貨的啟發(fā)， 2016年投入近300萬元歷時2年對原有的ERP系統(tǒng)進(jìn)行了升級，可對接各種支付方式，但核心是支持單臺發(fā)貨。南華的庫存系統(tǒng)對所有縣級市場銷售物流服務(wù)商開放，銷售物流服務(wù)商銷售產(chǎn)品后，在系統(tǒng)中下單訂貨，下單后南華第二天發(fā)貨，使縣級市場零庫存輕資產(chǎn)運營。往縣級市場的配送，也是孫總到韓國時學(xué)到的經(jīng)驗，與縣級百貨渠道送貨的物流商合作，成本低，時效有保障。

而且，南華的三四級市場銷售物流服務(wù)商，都是經(jīng)過南華多年企業(yè)文化的滲透，品牌意識不會變輕易改變。

六、把改善辦公環(huán)境作為關(guān)愛員工的一部分

2013年時，南華制定4年翻一倍的目標(biāo)，銷售規(guī)模增長，首先就是要留住員工，員工留住除工資待遇以外，辦公環(huán)境也非常重要。記者走訪過很多代理商企業(yè)，大部分都不太重視辦公環(huán)境。而南華在五年間，集團(tuán)的6家法人公司，除唐山公司準(zhǔn)備自建辦公樓，正在進(jìn)行中以外，其余5家均購買了1200平方米左右的寫字樓，各分公司總經(jīng)理辦公室的裝修和辦公家具都統(tǒng)一標(biāo)配，配置不厚此薄彼。31個直營經(jīng)營部，全部更換或新建了經(jīng)營部辦公場所，并且全部都帶有周轉(zhuǎn)庫，而且每個經(jīng)營部的模式基本相同，只是面積大小不同。辦公環(huán)境的改善對于穩(wěn)定軍心，穩(wěn)定隊伍也非常重要，南華辦公環(huán)境換以后，員工流失率很低，新招聘員工時，一看辦公環(huán)境，新人也愿意來。

孫乃樹說，南華這樣做的出發(fā)點是關(guān)愛員工，這也是從A.O.史密斯學(xué)習(xí)的，關(guān)愛員工不能光說，而是實實在在的先把員工的辦公環(huán)境改善了，即便公司少賺錢，也要讓員工到這里工作感覺很舒服。

七、服務(wù)營銷一體化

差異化、設(shè)計能力強(qiáng)，有相應(yīng)的資源配套支持，使成套銷售成為南華專賣店銷售增長的重要推手。2017年初，南華投資200多萬元，與A.O.史密斯工廠共建起封閉式的培訓(xùn)學(xué)校。而培訓(xùn)學(xué)校的建立，就是為了更好地開展服務(wù)營銷。目前大家都在講客戶的黏性，但能進(jìn)客戶家的就是安裝工。孫總認(rèn)為，A.O.史密斯有豐富的產(chǎn)品，又是高端品牌，能買高端產(chǎn)品的用戶，為什么不能買A.O.史密斯的套餐，要么是促銷員介紹不到位，要么是沒讓用戶感覺到你的專業(yè)性。所以從2017年開始，南華對大套銷售再次加碼，制定了沖刺1萬套的目標(biāo)。并且，又在推進(jìn)一個項目，所有新房用戶，只要購買A.O.史密斯產(chǎn)品單價超過7000元，全部提供免費上門設(shè)計。設(shè)計人員會幫助用戶把熱水器、凈水器、軟水、前置等的位置都選好，并且用定位卡噴好，提示用戶做管路的預(yù)埋。即便用戶當(dāng)下沒需求，不需要南華幫助埋管，也會提示用戶在水電改造時，把這些管路都預(yù)留好，將來有需求的時候，不用再刨墻。一方面是通過設(shè)計提示用戶A.O.史密斯很專業(yè)，另一方面也是把顧客黏住，形成二次銷售。

并且南華已經(jīng)形成相應(yīng)的制度，包括各級人員的獎勵政策、流程、考核方式等。比如，南華對大套銷售提成設(shè)計的點位制，只要向單用戶一次性銷售兩件以上產(chǎn)品，提成的點位都是往上走。比如，銷售兩件套，每個產(chǎn)品提成在原有單品提成的基礎(chǔ)上各增加0.5%個點，如果是銷售三件套，各加1個點，銷售四件套，各加1.5個點。 只要設(shè)計人員上門給客戶做好專業(yè)的設(shè)計，把這一套產(chǎn)品的位置給用戶噴好，就按1%的銷售額給設(shè)計費，如果通過上門設(shè)計之后，用戶又多買了臺機(jī)器，按促銷員的提成將新賣的機(jī)器提成給上門設(shè)計人員。

代理商是營銷創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新的主體，多年來一直與A.O.史密斯及南華保持密切溝通的《現(xiàn)代家電》總編傅教智說，孫乃樹最讓他佩服的是“吃著碗里的，看著鍋里的，還同時想著地里種的?！弊鳛榇砩汤习?，要有超前投資意識，如果沒有超前投資意識，不可能發(fā)展。在太原做自建渠道樣板，是南華先投資，建立培訓(xùn)中心，也是南華先投資，敢于在品牌身上投資，通俗講就是大氣，如果沒有超前投資意識，在A.O.史密斯這個品牌的平臺上也不可能走遠(yuǎn)。當(dāng)然，前提是代理商企業(yè)在組織建設(shè)、品牌建設(shè)等基礎(chǔ)性工作首先必須要扎扎實實做好。這些基礎(chǔ)面上不能有失誤，而孫乃樹愿意投入，愿意做前瞻性市場開發(fā)，經(jīng)營模式的創(chuàng)新，本地化價值深挖和變現(xiàn)，是因為背后有A.O.史密斯這樣優(yōu)秀的品牌支持其創(chuàng)新，成就了今天南華的高速發(fā)展。所以，南華與A.O.史密斯的合作可以稱之為中國家電業(yè)內(nèi)廠商合作當(dāng)之無愧的典范。