抓住廠商合作中的共同利益點

我公司是迅達、美的、萬家樂本溪市廚衛(wèi)代理商，也是迅達遼寧省代理商等，同時還經(jīng)營海爾、老板、帥康等產(chǎn)品，今年又合作了萬家樂壁掛爐產(chǎn)品，擴大了規(guī)模，降低了成本，改變了渠道。作為傳統(tǒng)代理商，而對目前的市場環(huán)境，從思想上經(jīng)歷過嘗試、逆反、無奈的過程，但不能去抱怨，要去應(yīng)對市場的變化。

整合資源 擴大銷售規(guī)模

降低運營成本

目前，從產(chǎn)品角度來看，線上銷售的產(chǎn)品無論是價格還是型號，不可能覆蓋所有消費者。因此，作為傳統(tǒng)代理商只要認真的去對待產(chǎn)品的差別，在經(jīng)營上再有一定的差異化，一樣可以做好市場。在我公司，壁掛爐產(chǎn)品既是一個新增的品類，同時又擴大到省內(nèi)去做。此外，還代理科沃斯機器人，智能鎖，通過智能鎖帶動智能家居產(chǎn)品的銷售。目前，智能鎖利潤較高，廠家和商家大家蜂擁而上，很多品牌都在找我們，我認為未來智能鎖可以占領(lǐng)高地，但這時要選擇有產(chǎn)品研發(fā)能力的企業(yè)，有持續(xù)發(fā)展能力的品牌合作。

其它一些品類，也擴大了代理區(qū)域，個別產(chǎn)品還做了幾個省市的代理，很好的提升了公司的銷售規(guī)模。作為多品牌運營商，我發(fā)現(xiàn)每個廠家的操作模式不同，對市場的運營和觀點也不同，但只要是基于適應(yīng)消費群體的需求，適應(yīng)目前的渠道變化，抓住工廠和商家的交叉點，就能適應(yīng)不同的工廠。我們雖然是多品牌運作，但品類上是互補的。例如從市場定位上，不同的品牌定位也不同，需要通過不同層級的市場，不同的合作客戶去消化不同定位的產(chǎn)品。

如老板電器沒有熱水器，也不會有低端的產(chǎn)品。而燃熱產(chǎn)品，以萬家樂最為專業(yè)。通過產(chǎn)品的價位段，和工廠的優(yōu)勢品類，很好的做到了對當(dāng)?shù)厥袌龅目刂疲饬藦S家抵觸代理商多品類經(jīng)營的思想。

因為我們?nèi)匀豢梢詽M足工廠和客戶的需求，讓上下游很滿意，并且很好的滿足消費者的多元需求。就像養(yǎng)兩個孩子，只要讓兩個孩子都感覺到?jīng)]有區(qū)別，自然每個孩子都是歡喜的。因為可以讓每個品牌的區(qū)域市場都運作得很好，而且廠家和我公司合作后，銷量更高，成本降低，廠家也就接受和認可。

畢竟代理商多品類經(jīng)營，才能提升銷售規(guī)模，降低經(jīng)營成本。如果只做單一品牌的代理，在目前的市場環(huán)境下，一是風(fēng)險大，二是有一定的限制。市場的變化趨勢是客觀的，當(dāng)受到?jīng)_擊，利潤無法保證代理商的生存時，就必須通過尋找新品類，或者經(jīng)營模式的創(chuàng)新來轉(zhuǎn)型。

初期階段我們采取多品類經(jīng)營，是為了更好的把控市場資源，更好的保障自身利益。一路走來，我們發(fā)現(xiàn)也正是因為多品牌運作，才有效的降低了代理商操作市場的難度，提升了代理商的核心競爭力。更重要的是，本溪城市場較小，其次還有很多歷史遺留問題。因此，多品類代理就成為必然。因為做得較早，目前已經(jīng)有了一定的市場資源。

掌握市場資源和整合市場資源的能力很重要，只要做到非你莫屬，獨一無二，價值點自然就出來了。

創(chuàng)新渠道合作模式

改變和創(chuàng)新渠道中最強而有力的理由在于滿足分銷客戶的期望與需求。企業(yè)之間的攜手合作漸漸地成為分銷客戶的基本要求與期盼。供應(yīng)鏈上企業(yè)之間的伙伴關(guān)系進入了一個更新的層次，結(jié)合力量創(chuàng)造更多的市場價值，為整合市場創(chuàng)造全新的貢獻。企業(yè)之間結(jié)合彼此的核心競爭力，經(jīng)合作共同創(chuàng)造的新市場價值，更為結(jié)為伙伴的廠商帶來強而有力的競爭優(yōu)勢。

在與經(jīng)銷商的合作上，我們今年采取全包，半包，合伙人，承包人等多種合作模式來化解來自市場的壓力。通過擴展協(xié)作互助的伙伴關(guān)系，共同開拓和擴大市場份額，實現(xiàn)雙贏。

如果一個分銷商，從總代那里拿產(chǎn)品，總代需要加成本，只要一層層的加費用，產(chǎn)品價格就上來了。因此我們采取全包的模式，如果分銷商每年交納一定的加盟費，就可以以廠家的價格給到分銷商，以激勵分銷商把銷量做起來。因為銷量越大，成本越低。這種全包的模式因為分銷商一開始拿的價格就低，因此就會盡力的去做市場。因為利潤高，對市場的心態(tài)自然就不同。

如果是我直做的某個終端類商場，有經(jīng)銷商對這個商場有想法，那么也可以把這個終端直接包給分銷商，由經(jīng)銷商出錢，把庫存全包給他做。如果分銷商有運營這個終端的能力，但沒有資金，那么我可以出錢，這種模式是半包。

作為工廠如在當(dāng)?shù)卦O(shè)立辦事處，一是對廠家遠程管理的能力有要求，二是成本不可控。我們就說服廠家將辦事處轉(zhuǎn)化成代理公司，一方面可以做到與廠家無縫對接，另一方面可以提高效率。

對公司員工的管理采用合伙人模式，把員工直接變成合伙人。因為公司有自營，有工程等渠道，原有的渠道商也可以變成股份合作。當(dāng)然，分銷商要交一定的加盟費，由于有加盟費，分銷商就會全力以赴。

在銷售上，我們采取推高，賣貴，賣新的方法，跟著工廠研發(fā)的節(jié)奏，會提升中高端產(chǎn)品的銷售。畢竟國家也在提消費升級。

由于采取了種種措施，使得公司今年的銷售有所增長。

天時，地利，人和直接成就一個人的事業(yè)。在市場的大潮中，尋找到屬于自己的領(lǐng)地很重要。其實作為區(qū)域市場的代理商，某種意義上也是在行使廠家的職能，貴在打造良好的廠商關(guān)系。當(dāng)然，為了利益，廠商之間有一些摩擦和矛盾，但要找到雙方共同的利益點，并很好抓住利益點。

把服務(wù)打造為產(chǎn)品

經(jīng)營

在產(chǎn)品同質(zhì)化日益嚴重的今天，售后服務(wù)作為市場營銷的一部分已經(jīng)成為眾廠家和商家爭奪消費心智的重要領(lǐng)地，良好的售后服務(wù)是提升消費者滿意度和忠誠度的主要方式，是樹立企業(yè)口碑和傳播企業(yè)形象的重要途徑。售后服務(wù)做的好，若能達到顧客提出的要求，顧客的滿意度自然會不斷提高。

以前，銷售的利潤較高，但隨著市場競爭激烈程度的加劇，需要依靠售后帶來增值銷售，因為售前的利潤無論如何也支撐不了售后的成本。我們通過抓服務(wù)，抓人員的培訓(xùn)，增加增值產(chǎn)品及其銷售。但增值產(chǎn)品目前與企業(yè)有一點矛盾，一是一些企業(yè)的產(chǎn)品直接把增值產(chǎn)品固化為產(chǎn)品的某個功能。二是當(dāng)和顧客因為增值產(chǎn)品產(chǎn)生矛盾時，工廠采取的做法是多一事不如少一事，直接否認增值產(chǎn)品，不再允許我們銷售增值產(chǎn)品，而不是去客觀分析背后的原因。但隨著市場的變化，廠商之間在方方面面都要達成一致。

未來市場的競爭，將是顧客滿意度的競爭，誰獲得了顧客的青睞，誰就能夠獲得持久的市場份額，誰就能夠立于市場的不敗之地，這是放之四海而皆準(zhǔn)的道理，而良好的售后服務(wù)，就是企業(yè)決戰(zhàn)市場，決勝市場的尖兵和利器。其實，做好產(chǎn)品的售后服務(wù)工作，不僅可以維護好品牌的信譽，也可以帶來潛在的客戶和拉動間接的銷售。那么，我們?nèi)绾稳プ龊卯a(chǎn)品的售后服務(wù)工作，怎樣通過售后服務(wù)延伸經(jīng)濟效益呢？

我們公司售后的變革多年前已經(jīng)開始，無論是被動的轉(zhuǎn)型，還是主動的轉(zhuǎn)型，售后是勞動密集型企業(yè)，有管理層，有信息員、施工師傅，但只要做好增值產(chǎn)品的銷售，售后的利潤更高。如10月份，我們售后公司掙了14萬元，達成了共贏。目前，公司200多人，其中售后人員有60多個人。在本溪這個城市，正常的人均工資在2000元左右，而我們售后的平均工資都在五千元，工資過萬的有四、五個。

當(dāng)然，在管理機制和產(chǎn)品品類上今年也做了一定的調(diào)整，如很多小電類的維修售后我們也直接包出去，因為這些工作會降低人效。

我們對售后的管理是采取半包方式，讓一些分銷商做售后，交一定的保證金，因為公司多品類代理，公司所有產(chǎn)品的售后業(yè)務(wù)和利益都給到他，這些業(yè)務(wù)保證了其基本的生存，同時在增值業(yè)務(wù)上會下任務(wù)，既承包又有約束。售后公司也是作為公司的分銷商，把服務(wù)當(dāng)做產(chǎn)品去做?？梢杂凶约旱拈T店，也可以定制一些售后類產(chǎn)品的代理。

客觀地講，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)是品牌經(jīng)濟的產(chǎn)物，要想持續(xù)地占領(lǐng)市場，占領(lǐng)顧客的心，就必須采取更好的售后服務(wù)，只有把服務(wù)的水平提升上去，企業(yè)才能打動顧客心中那最柔弱的一部分，才能讓顧客感動，從而構(gòu)建競爭壁壘，占領(lǐng)市場最大化的銷售份額。

在整個鏈條中，代理商服務(wù)的職能已經(jīng)不可或缺。