空調(diào)囤貨商 營銷模式升級帶來市場升級

中國市場消費升級的進程加速，品質(zhì)化消費,追求高品質(zhì)的生活方式已經(jīng)成為“新常態(tài)”，提升生活品質(zhì)的相關(guān)家電產(chǎn)品市場增長極為明顯，家用中央空調(diào)就是其中之一。

據(jù)中怡康推總數(shù)據(jù)顯示，2017上半年，全國家用中央空調(diào)市場的零售額規(guī)模達到213.6億元，同比增長37.8%。特別是家用水冷中央空調(diào)，同比增長112%。而中國的家用中央市場還處于剛起步階段，普及率僅為5%~10%之間，美國、日本家用中央空調(diào)普及率高達70%以上，這也意味著中國家用中央空調(diào)市場增長空間巨大，對中央空調(diào)經(jīng)銷商來講也是規(guī)?；l(fā)展的良機。

由于家用中央空調(diào)的非標(biāo)特性，其銷售主要集中于建材裝修渠道及品牌專賣店，對于原本以工裝市場為主的品牌來講，原有的客戶結(jié)構(gòu)中偏工裝渠道操作的占比多，現(xiàn)有經(jīng)銷商客戶結(jié)構(gòu)不足以支撐家用中央空調(diào)市場的快速發(fā)展，因此，開始尋求與有著豐富家用零售市場操作經(jīng)驗的家電經(jīng)銷商合作，以快速提升品牌在零售市場的競爭力。

江西贛鴻實業(yè)有限公司就是在2014年與約克家用中央空調(diào)合作的傳統(tǒng)家電經(jīng)銷商，負責(zé)整體江西省市場的拓展。贛鴻公司豐富的零售市場運作經(jīng)驗，其成為約克囤貨商后，為江西省家用中央空調(diào)市場帶來很多不一樣的東西，使所代理品牌在當(dāng)?shù)厥袌龀錆M活力，短短兩年多的時間，江西市場已經(jīng)被所代理品牌樹成全國標(biāo)桿市場，贛鴻實業(yè)自身也得到快速發(fā)展，2016年時，公司的經(jīng)營規(guī)模即達到8000多萬元以上。

把夫妻店變成團隊

回顧在江西市場的發(fā)展，贛鴻公司總經(jīng)理亓克對記者坦言，剛接手約克家用中央空調(diào)時，當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)的家用中央空調(diào)經(jīng)銷商大多已經(jīng)被大金、格力、日立這樣的品牌所擁有，不可能再做約克，即使做也不會全身心的去投入。因此，贛鴻發(fā)展的客戶很多都不是做中央空調(diào)的經(jīng)銷商，而是從瓷磚、燈具、建材等行業(yè)的商家中選擇，只要這些商家想做中央空調(diào)，并且認同約克及贛鴻的價值觀，老板愿意去分享，就對這些經(jīng)銷商進行幫扶和培養(yǎng)。

在江西，即使是擁有較好經(jīng)銷商資源的品牌，整體規(guī)模也并不是很大。亓總分析說，中央空調(diào)行業(yè)不容易發(fā)展大，很重要的原因就是約有80%的經(jīng)銷商發(fā)展始于夫妻店模式。因此，亓總認為，在江西市場的突破重點在于怎么把夫妻老婆店變成團隊，讓大家在獲利中更多去分利和分享。贛鴻公司將空調(diào)業(yè)務(wù)分兩部分，在南昌市內(nèi)開直營專賣店，以零售為主。在渠道市場，重點是發(fā)展經(jīng)銷商建專賣店，并針對渠道客戶的特點，提供包括門店如何建，怎么經(jīng)營、怎么服務(wù)、如何開展銷售、團隊怎么管等等，從產(chǎn)品知識、營銷方法、員工招聘到團隊建設(shè)的全套幫扶體系。這種模式，使經(jīng)銷商成長的周期比較長，贛鴻自身的壓力也比較大，但成功也恰恰在于此。

因為，贛鴻有一套極為落地的具體做法。比如，要求經(jīng)銷商開專賣店，根據(jù)經(jīng)銷商所在的區(qū)域，專賣店要開到多大，店面需要雇幾個人，需要什么樣的組織架構(gòu)，專賣店剛起步應(yīng)該配什么管理制度。當(dāng)生意做到1000萬元的時候，應(yīng)該是什么樣的管理制度，配什么樣的組織體系等，包括財務(wù)模型、管理模型、利潤分配模型等，都提前建好。

與經(jīng)銷商簽定合作協(xié)議之后，直接把和簽約經(jīng)銷商相匹配的制度規(guī)劃給到經(jīng)銷商。很多品牌商可能這方面都還沒有做到如贛鴻這樣對經(jīng)銷商一對一的細致指導(dǎo)，而這些已經(jīng)是贛鴻的日常工作，通過全套的幫扶，讓經(jīng)銷商的管理及業(yè)績升級。

把員工變成事業(yè)

合伙人

亓總認為，家用中央空調(diào)是極具個性化需求的非標(biāo)定制型產(chǎn)品，從空調(diào)的選型開始，總負荷設(shè)計、主機選型、空調(diào)氣流、溫度、濕度、潔凈度、安裝設(shè)計等，需要與房屋結(jié)構(gòu)、面積、裝修設(shè)計、用戶的使用情況等諸多方面相結(jié)合，必須是個性化設(shè)計。即使是同一棟樓層的相同戶型，用戶家庭中對居室的定位不同，裝修設(shè)計不同，中央空調(diào)室內(nèi)末端配置容量和位置也會有差異。而且家用中央空調(diào)的安裝工程復(fù)雜，大部分都是隱蔽在裝修中，安裝工程在整套系統(tǒng)中占相當(dāng)大比例，會直接影響到整套系統(tǒng)的運行情況。

可以說，家用中央空調(diào)的銷售，設(shè)計、溝通、服務(wù)等方面，對專業(yè)性的要求比較高，既要懂工裝又要懂家裝。比如別墅用戶，僅裝修費用可能就幾百萬元，中央空調(diào)在裝修費用中的占比雖然不大，但卻需要冬天一開就有舒適的暖氣，夏天開了有冷氣，對性能方面的要求會非常高，在產(chǎn)品的設(shè)計、布局上不能有一點失誤，甚至還要懂一點風(fēng)水，結(jié)合至中央空調(diào)的整體布局、與吊頂配合、風(fēng)口設(shè)置對人體的影響等，使氣流的組織更好等等。

因此，中央空調(diào)的銷售更講究團隊，前期信息收集、收集信息之后進行設(shè)計、設(shè)計后的接待簽單、簽單之后的安裝施工、安裝后做的調(diào)試、指導(dǎo)用戶使用等，周期長，業(yè)務(wù)交叉環(huán)節(jié)多，每個中央空調(diào)的訂單實施周期差不多都是一年的跨度，所以，每個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理都必須是綜合性的管理人才。對于公司的管理，亓總認為一定要把員工當(dāng)成事業(yè)的合伙人，贛鴻目前有40多名員工，公司已經(jīng)采用準合伙人制的管理模式，針對優(yōu)秀的業(yè)務(wù)經(jīng)理，每個經(jīng)理設(shè)定有目標(biāo)任務(wù)，除正?？己艘酝猓杲K根據(jù)利潤空間的大小，會有一些分紅。目前，已經(jīng)發(fā)展了5個事業(yè)合伙人，相對來講比起剛開始做空調(diào)時，亓總也輕松了很多，有時間去考慮一些戰(zhàn)略上的事情，而且自身也有了一些中央空調(diào)的經(jīng)營經(jīng)驗，在對經(jīng)銷商的經(jīng)營管理方面，進行更深層次的幫扶。

因此，贛鴻才能夠讓以前賣瓷磚的經(jīng)銷商也可以做中央空調(diào)，而之前，他們自己都認為是天方夜譚，怎么能夠做這么復(fù)雜的生意？約克品牌有一個“江森自控中國區(qū)零售渠道百萬俱樂部”，是江森公司為激發(fā)專賣店銷售活力，提升專賣店銷量而創(chuàng)立的一個榮譽體系，進入俱樂部可以獲得相關(guān)榮譽外，還可以獲得江森公司和囤貨商的相關(guān)幫助與扶持，對銷售策略、方法和體系都有詳細的指導(dǎo)，以更好的促進專賣店銷售提升更高的層級。贛鴻公司的管理模式，讓很多以前并不是經(jīng)營中央空調(diào)的經(jīng)銷商，在短短一二年間就躋身于江森自控的百萬俱樂部中。亓總認為，這就是代理商的核心價值體現(xiàn)，也是必須要具備的基本能力，贛鴻的競爭力就在于把這些職能放大了。

把囤貨商變成

代理商服務(wù)商

其實，在2014年剛開始做中央空調(diào)時，贛鴻當(dāng)年轉(zhuǎn)型虧損300多萬元，在江西省一年虧300多萬元，很多經(jīng)銷商可能會無法堅持下去，但亓總極為看好家用中央空調(diào)市場，他認為，越是定制化的產(chǎn)品，用戶的粘性越強，對代理商的經(jīng)營會越有利。而且，江西省內(nèi)，還沒有很強勢的過億經(jīng)銷商在做中央空調(diào)，約克也是很優(yōu)秀的品牌，企業(yè)文化也比較好，在中央空調(diào)領(lǐng)域贛鴻有著極大的機會。

但在當(dāng)前的市場競爭時期，代理商的價值體現(xiàn)更多的會是服務(wù)能力，要想著怎么樣幫助經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)開展更為方便。在這方面，大多代理商可能都是用QQ、微信進行溝通，發(fā)送圖片、價格政策等，而贛鴻則是在做中央空調(diào)的第二年就投入大量資金建立基于移動端的銷售系統(tǒng)，讓合作經(jīng)銷商通過手機端就能夠看到包括控制面板在內(nèi)的中央空調(diào)系統(tǒng)所涉及的所有產(chǎn)品，白天去和客戶談生意，晚上回到家可以在手機下單，贛鴻的財務(wù)就能在手機端看到經(jīng)銷商要貨的訂單及付款情況，隨后觸發(fā)至發(fā)貨與配送，使整體中央空調(diào)的銷售工作都可以時實完成，與經(jīng)銷商的信息交流更為便捷，節(jié)約了經(jīng)銷商的時間，包括中央空調(diào)產(chǎn)品及營銷的教材和培訓(xùn)都可以在手機端看到。

因此，與贛鴻合作，江西全省的渠道客戶，有的生意已經(jīng)做到一千多萬元，都不需要備貨，沒有一臺庫存。很多品牌對于經(jīng)銷商網(wǎng)點的管理就是壓貨，規(guī)定一個月要完成多少的銷售量。亓總認為，中央空調(diào)的銷售價值鏈非常長，中間環(huán)節(jié)多，怎么有效的銜接起來，保證良性的周轉(zhuǎn)才是最為重要的。贛鴻通過對經(jīng)銷商的管理輸出，把重點鎖定在提升經(jīng)銷商與客戶的合同談判與簽單能力，全省采用標(biāo)準的統(tǒng)一合同，合同開放給經(jīng)銷商，只要經(jīng)銷商與客戶簽好合同，通過手機端下單，就有貨發(fā)過去，讓經(jīng)銷商很輕松，備貨的壓力是在贛鴻公司身上。

所以，贛鴻要大批量的備貨，而且為保證及時供貨，還必須要提前備貨，對代理商自身的管理會提出更高的要求，這也是為什么贛鴻自開始做中央空調(diào)時就特別強調(diào)用系統(tǒng)管理的原因。因為，中央空調(diào)的型號非常多，每個地區(qū)賣的產(chǎn)品不一樣，有風(fēng)管機、多聯(lián)機，有水機還有模塊機，還有新風(fēng)產(chǎn)品等，上千個品種，一臺機器都是十幾萬元，運輸更為復(fù)雜，可能還需要鏟車或者是用吊車，資源的整合和調(diào)配也是比較復(fù)雜。工廠是零庫存管理，訂單周期是30天或是40天，贛鴻會根據(jù)工廠的生產(chǎn)周期來計算自己的備貨期，提前給工廠下訂單，以保證及時給客戶供貨。亓總說，由于贛鴻每年經(jīng)營規(guī)模都是翻番的增長，同時中央空調(diào)市場又是高速增長的市場，增速超過30%，有增長的支撐，贛鴻的資金很良性。

在中央空調(diào)行業(yè)，其實代理商之說并不通用，對于如贛鴻這樣的商家被俗稱為囤貨商。約克的銷售模式同樣是靠經(jīng)銷商和囤貨商，對市場的管理較規(guī)范，家用中央空調(diào)給囤貨商的支持力度較大，但對代理商的管理思路就是囤貨就可以。在與贛鴻合作之后，品牌商發(fā)現(xiàn)，贛鴻在囤完貨之后又做幫助他們做渠道建設(shè)、市場管理等，做了很多廠家的事情，甚至贛鴻部門經(jīng)理的能力已經(jīng)超過有些品牌商的區(qū)域經(jīng)理。

亓總說，贛鴻實業(yè)成立于2009年，主營家電產(chǎn)品，后來才轉(zhuǎn)型為包括中央空調(diào)在內(nèi)的舒適家居集成商。家電代理的從業(yè)背景，使他認識到，品牌商把一個市場給到代理商，由代理商自己來操作，挑戰(zhàn)大但也更容易放開，也形成一套相對成熟的管理體系，這樣他與約克合作之后，發(fā)揮即有優(yōu)勢，針對傳統(tǒng)中央空調(diào)的經(jīng)營環(huán)境和生態(tài)體系，進行營銷體系的創(chuàng)新回報，在自我轉(zhuǎn)變中更好地實現(xiàn)自己的價值。