直擊四大痛點 由職場新人到銷售精英的進階
縱觀市場上從事家電銷售的業(yè)務員,他們的專業(yè)素質亟待提高,整個行業(yè)的銷售管理基本處于粗放、簡單、放任的狀態(tài)。本文以K公司為例,來談談家電企業(yè)在銷售管理的問題。
案例背景:銷售管理存在的主要問題。
K公司是一家專門從事膜分離技術研發(fā)、家用凈水及飲水設備生產和銷售的高新技術企業(yè),其凈水器產品銷量一直位于國內前列。雖然近幾年K公司仍在迅猛發(fā)展中,但其內部的銷售管理卻滯后于企業(yè)的發(fā)展。
案例直擊:銷售新手四大痛點問題。
第一,業(yè)務人員的儲備問題。
企業(yè)的銷售業(yè)績很大程度上取決于業(yè)務人員的個人能力,K公司跑市場的業(yè)務員主要是來自大學畢業(yè)生,而在公司內部儲備后再進行二次選拔上來的業(yè)務人員占比很少。新的業(yè)務人員在市場上適應性差,淘汰率極高。另一部分業(yè)務人員來自于社會招聘,這些人員存在的主要問題是,與公司的文化要求不符,很難融入公司、適應市場。
第二,銷售培訓的輔導問題。
目前,K公司在區(qū)域層面還沒有建立起系統(tǒng)的對業(yè)務人員的培訓體系,公司層面的培訓開展時間比較集中,主要在十一和春節(jié)的兩個長假前后,培訓內容集中政策和新品宣貫,培訓時間短,強度大,培訓效果不明顯。業(yè)務人員到市場上后,基本處自我管理的狀態(tài),接觸不到有目的、有計劃、效果明顯的系統(tǒng)性培訓。長期以來業(yè)務人員的成長受到了影響,出現(xiàn)“良莠不齊”的現(xiàn)象,不像一個“正規(guī)軍”,業(yè)務人員所具備的能力與K公司的市場地位嚴重不符。
第三,業(yè)務人員的激勵問題。
目前,K公司對業(yè)務員的激勵主要以各種獎罰為主,比如任務完成、銷售預測、產品庫存等,根據完成情況進行不同程度的獎罰。存在的主要問題是:對從業(yè)時間長,比較有資歷的業(yè)務人員基本失效,因為這些人員前期有經濟積累,同時他們在業(yè)務上“有空子可以鉆”;對于剛從事市場銷售工作的業(yè)務人員,收入不高,生活壓力大,如果罰款較少起不到應有的作用,如果罰款較多,影響他們的正常生活。如果不進行相關的獎罰激勵,關鍵目標是否完成都一個樣的話,就會出現(xiàn)開展工作的驅動力不足,無法實現(xiàn)管理壓力的傳遞,進而無法實現(xiàn)管理要求的落地,團隊就會處于失控狀態(tài)。
第四,業(yè)務人員的成長問題。
在K公司,業(yè)務人員對自身的成長通道并不是很明確,隊伍中出現(xiàn)三類人員:新的業(yè)務人員比較積極努力,但知識和能力比較欠缺,績效結果不是很理想;從業(yè)時間較長的業(yè)務人員,具有相應的知識和能力,但個人發(fā)展看不到希望,積極性不高,危機感不強,油滑懈怠,不但自己的業(yè)績不突出,還影響其他業(yè)務人員;從業(yè)時間在 2~4 年的業(yè)務人員狀態(tài)相對較好,是業(yè)務隊伍里面的主力,但此類人員經過幾年的工作,成長如果出現(xiàn)天花板,看不到希望,就自然而然的變成了前面所述的老業(yè)務人員的狀態(tài)。由于業(yè)務人員看不到除管理通道之外的成長途徑,不但影響當期高績效的實現(xiàn),還影響后期個人的發(fā)展,也就很難打造高績效團隊。
案例剖析:哪里出了問題?
對業(yè)務人員的儲備計劃性差。
在市場需求高峰期的時候大量招聘,在人員相對充裕的時候又不進行儲備,在一定程度上出現(xiàn)人才的斷檔。對招聘業(yè)務人員應該遵從什么原則和標準沒有明確,一般都是按照招聘其他人員的辦法憑“感覺”來開展相關工作。新業(yè)務人員的適應性,尤其是剛畢業(yè)大學生的適應性很差。還有的業(yè)務員是來自其他部門淘汰的“刺頭”,經過傳統(tǒng)的“師帶徒”方式進入市場,短則幾個星期,長則幾個月到半年,就開始獨立負責業(yè)務工作。這些人往往對產品情況、公司的銷售政策都不是很熟悉,出現(xiàn)很多錯誤,造成客戶滿意度的下降。
對業(yè)務人員的培訓性差。
業(yè)務人員的工作性質是長期出差,比較分散,統(tǒng)一組織培訓工作比較困難。跑市場業(yè)務是比較靈活工作,憑借個人能力“單兵作戰(zhàn)”的情況是常態(tài)。長期以來,業(yè)務人員的工作習慣比較“隨便”,當工作到一定時期也就漸漸失去了方向,缺乏公司明確的指引。
案例解析:現(xiàn)實問題,現(xiàn)實解決,全面優(yōu)化團隊管理體系。
第一,完善銷售人才的選聘和儲備制度。
業(yè)務員從事跑市場的銷售工作,面對的工作環(huán)境比較復雜,需要深入社會。面對的客戶來自各個層面,業(yè)務員不但要對公司和產品了如指掌,還要有跟社會各個層面人員打交道,是必須需要一點閱歷和成熟度的。尤其是對于從事凈水器區(qū)域銷售的業(yè)務員來說,需要長期出差,是否能夠適應這樣的工作狀態(tài)也值得慎重考慮。
根據市場銷售的工作性質和特點,筆者對K公司有以下建議:在業(yè)務人員的確定方面,最好采用在公司內部儲備并選拔的方式,改變目前新招聘的大學生直接從事銷售工作的方式,把招聘來的大學生按照銷售方向來培養(yǎng)(注:招聘從事銷售工作的大學生,一定要考慮其在學校期間從事的社會實踐情況,如,是否當過班長、團支書、團組織或學生會的干部等。之所以如此,主要是銷售工作的性質所決定,因為從事銷售工作必須有一定的社會閱歷),入職后應在公司內部生產、技術或其他部門從事相關工作,此工作至少要達到3年以上,再通過銷售部的內部招聘篩選進入銷售隊伍,真正開始從事銷售工作。
之所以采取這樣的方式,目的是要讓大學生無論是從心智上,還是與人交際、談吐上,實現(xiàn)從學生向公司職員的轉換,歷練為人處世的成熟度,進而能夠更好的適應辛苦的市場銷售工作。不至于大學畢業(yè)后,就直接深入到比較復雜的工作環(huán)境中。很大一部分大學生不能適應直接從事銷售工作,往往在經歷過多次碰壁后,就失去了對銷售工作的信心,就公司和大學生而言,出現(xiàn)這種情況都是受害者。除以上因素的考慮外,還要考慮其家庭情況,包括祖籍、婚姻、父母、成長背景、家庭成員的態(tài)度等,這些都是影響從事銷售工作的關鍵因素。
第二,健全業(yè)務人員的培訓體系。
基于目前業(yè)務人員培訓與輔導存在的問題,改進如下:公司層面的集中培訓,應下放到區(qū)域層面,并由公司層面進行指導。一年兩次的集中培訓,宜拆分為以月度、季度為時間單位的階段性培訓。根據內容不同進行培訓的分類,分為政策類、技術類、產品類、營銷類等。不同類別的課程,設定不同的培訓方法和方式。比如,政策類的培訓,以宣貫為主;技術類和產品類以講授溝通為主;營銷類以講授、溝通和案例研討為主等。
根據課程的性質不同,開展網絡自學和現(xiàn)場學習兩種形式的學習。網絡自學,由各個分公司負責挑選相關課程,基于課程內容聘請合適的講師來講解答疑,并要求業(yè)務人員開展每周不少于1個學時的自我監(jiān)督學習,隨后通過后臺提取大家的學習情況,進行區(qū)域內排名通報,以此來推動大家積極性?,F(xiàn)場學習,K公司應基于課程分類來組織編寫、評審合適的教材,以分公司經理授課為主,外聘的講師答疑為輔,這樣也實現(xiàn)了兩級人員的學習。公司應根據所學內容的緊急重要程度,結合各個分公司的具體時間,做好培訓和考試計劃,各分公司根據計劃來開展相應的培訓和考試工作。
第三,合理調整激勵政策。
目前K公司對業(yè)務人員的激勵,沒有既定的制度,也比較隨意,銷售管理無據可依,公平公正受到質疑。同時在獎懲手段方面,以金錢為主,存在的弊端。
根據以上情況,筆者建議K公司在銷售區(qū)域內,采用積分的方式兌現(xiàn)獎懲,以達到應有的激勵效果。即通過把業(yè)務人員的相關關鍵指標,比如業(yè)績指標、回款指標,按照區(qū)域內排名的方法,對于達標且排名靠前的人員進行積分獎勵,對于排名靠后的人員進行相應的積分處罰,及時在網上進行公示排名。通過排排隊、曬一曬的方式,讓區(qū)域全體人員在一定的周期內,了解到自己關鍵指標的排名和加減分情況,從精神層面來實現(xiàn)激勵,同時積分的累計情況,記入季度和年度的績效考核,對業(yè)務人員的季度工資、年度獎金、調職調薪等重要事宜產生影響,從經濟角度來激勵業(yè)務人員。
第四,努力拓展業(yè)務人員的成長通道。
成長為合格的業(yè)務人員,一般情況下經過 2-3 年的努力鍛煉就會實現(xiàn)。但是隊伍中的業(yè)務人員能力不一,性格不同,單一的管理方向的成長不能滿足現(xiàn)實的需要,而且K公司又沒有太多的管理崗位提供,這就需要提供給業(yè)務人員另外的成長通道,即專業(yè)方向的成長通道。
K公司應根據歷史業(yè)績、日常表現(xiàn)、個人特點和職業(yè)規(guī)劃,來發(fā)現(xiàn)篩選適合向管理方向成長的人員,確定為后備干部,按照管理人員的儲備模式開展培養(yǎng)工作。從業(yè)績、專業(yè)能力、貢獻等維度對業(yè)務人員進行評價分類,針對適合專業(yè)方向成長的人員,開展相應的系統(tǒng)培訓。在專業(yè)的業(yè)務序列中,可設定7個層次的職級,每個職級又可細分為3等級。這樣一來,在專業(yè)業(yè)務層面從事工作開始,到最高層級有21個等級,即專業(yè)通道的最高等級可達到分公司經理的級別。這種職業(yè)發(fā)展通道給那些善于從事業(yè)務工作的人員,提供了廣闊的發(fā)展空間,使團隊成員各盡所能,自然也解決老業(yè)務人員的惰性問題。
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