萬和 新零售從打破邊界與賦能開始

何為新零售？即企業(yè)以互聯(lián)網(wǎng)為依托，通過運用大數(shù)據(jù)、人工智能等先進技術(shù)手段，對商品的生產(chǎn)、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業(yè)態(tài)結(jié)構(gòu)與生態(tài)圈，并對線上服務(wù)、線下體驗以及現(xiàn)代物流進行深度融合的零售新模式。

意識重塑：新零售并非簡單的雙渠道運營

與以往傳統(tǒng)的單一渠道不同，近兩年整個家電行業(yè)渠道呈現(xiàn)出難度大、多元化的特征，其中最突出的是線上線下的發(fā)展態(tài)勢。但同時，我們可以清醒的看到，線上線下的雙渠道運營有著兩面性。

最明顯的是，線上運營成本并不低，電子商務(wù)流量、轉(zhuǎn)換以及最終獲客成本水漲船高，線上線下的經(jīng)營成本形成平衡?？陀^的講，很多廠家采取線上線下兩套產(chǎn)品的投放方式，但實際上這種方式給品牌帶來了一定的沖擊。產(chǎn)品信息的透明以及電商對三四級市場的滲透，都讓傳統(tǒng)家電品牌商、經(jīng)銷商感受到渠道的壓力。

另一方面，電商無疑也給傳統(tǒng)線下渠道帶來了有益的補充，因為打破了實體和空間的限制，銷售的邊界無限擴大。有一個很意思的現(xiàn)象，實際操作上與傳統(tǒng)商家的顧慮恰恰相反，線上推廣、銷售的好，線下的銷售也會隨之提高。這些問題和現(xiàn)象，就是新零售所面對和要解決的。

在萬和看來，新零售是一個新的經(jīng)營哲學(xué)下的價值鏈體系重塑。

首先，從渠道建設(shè)到價值鏈生態(tài)圈打造。

這里所涉及到全產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)的對接和融合。對于萬和來講，首要做的就是全渠道，第一是網(wǎng)絡(luò)渠道。目前萬和在電子商務(wù)各大平臺的運營已經(jīng)趨于成熟；第二是線下的15000家實體銷售網(wǎng)點；第三，即社群營銷。目前我們正在針對用戶做落地、推廣，通過互聯(lián)網(wǎng)新工具的應(yīng)用進行與用戶的黏結(jié)。

其次，從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶。

現(xiàn)階段，制造企業(yè)已經(jīng)不再僅僅是產(chǎn)品輸出，而是需要將制造鏈延伸到用戶，直接與每名用戶連接，我們已身處用戶決定企業(yè)營銷成敗的時代?；ヂ?lián)網(wǎng)給傳統(tǒng)企業(yè)帶來的最大收益就是數(shù)據(jù)信息的獲取，通過數(shù)據(jù)找準(zhǔn)用戶、精準(zhǔn)營銷。同時，用戶需求及時反饋到產(chǎn)品制造端。

第三，從價值傳遞到平臺共享。

共享經(jīng)濟所帶來的改變在于打破了過去廠商各司其職的職能劃分，傳統(tǒng)渠道時代，渠道商承擔(dān)著傳球手的角色，新零售時代，工廠更多的要統(tǒng)籌整體的價值體系，從工廠層面來講，我們要做的是搭建營銷溝通平臺、服務(wù)平臺和分享平臺。包括管理、運營等部門，均進行平臺化建設(shè)，在這個平臺上進行市場紅利的分享和共享。

第四，從產(chǎn)品展示到體驗升級。

傳統(tǒng)渠道時代，終端是產(chǎn)品陳列的場所，企業(yè)考慮的重點是如何彰顯品牌價值、如何有效的向消費者展示產(chǎn)品。面對消費升級和新零售工具的升級，終端的重點已然轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┫M體驗和價值感受，終端的體驗升級必然帶動服務(wù)升級。

在認清新零售形勢之后，萬和在國內(nèi)營銷的鋪陳方向明朗。

積極嘗試：勇于擁抱和實踐新零售工具

實際上，無論傳統(tǒng)零售還是新零售，零售的本質(zhì)沒有變。只是新零售帶來的新工具，改變和提升了效率。

在目前中國家電業(yè)這種線下線上并存、大數(shù)據(jù)化、用戶為王的環(huán)境下，新零售的概念變得清晰起來，即充分利用互聯(lián)網(wǎng)工具，利用大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)聚焦用戶，將線上渠道、線下實體以及社群渠道三個空間進行整合，發(fā)力全渠道營銷。

對于這種在時代大潮下發(fā)生的變化，萬和在國內(nèi)市場的營銷布局早在幾年前開始，尤其經(jīng)過2017年一整年的全面推進，目前，形成了線上、線下以及社群營銷三大渠道板塊，在營銷渠道上布局戰(zhàn)略基本定型。

線下15000多個實體終端組成了遍布全國渠道市場的毛細血管，這是一切新零售嘗試的基礎(chǔ)。在電商、即線上領(lǐng)域我們也嘗試更多，線上銷售呈現(xiàn)倍增的態(tài)勢。2017年，萬和線上零售額占比已經(jīng)超過25%。

兩年前，萬和開始布局新零售市場，其中社群營銷的引進和推進就帶有明顯的新零售印記。

去年3月份，萬和推出了“官方微信商城”。商城的建立一方面實現(xiàn)了工廠和經(jīng)銷商，包括專賣店和分銷網(wǎng)點之間訂貨、物流配送、庫存以及服務(wù)的全部可視化。另一方面，官方微信商城承擔(dān)著自營網(wǎng)絡(luò)平臺的銷售職責(zé)。這一平臺設(shè)計有個很重要的原則，即地區(qū)保護，各區(qū)域用戶登錄的官方商城都連接著本地區(qū)的專賣店。

可以說，官方微信商城既實現(xiàn)了渠道管理，同時也實現(xiàn)了B2C到用戶端的銷售鏈接。更重要的是，到達用戶端可以實現(xiàn)推廣，實現(xiàn)專賣店24小時營業(yè)，不僅打破了傳統(tǒng)零售的時間、空間、出樣壁壘，同時保持與用戶的持續(xù)互動，增加用戶粘性。

以官方微信商城為中心的社群營銷，是萬和近兩年營銷的重點，同時也是全渠道連接、管理的重要載體。

實際上，對于新零售的嘗試，我們不僅局限在微信商城單一渠道。可以說，在全渠道的通聯(lián)上，萬和走在了前面。早在幾年前，我們就推出“一省一店”。以全國省會城市為中心，在電子商務(wù)主流平臺開設(shè)了線下產(chǎn)品銷售店鋪。目前已經(jīng)實現(xiàn)了所有省份的線下經(jīng)銷商在電商平臺的全面觸網(wǎng)，鼓勵線下經(jīng)銷商獲取線上紅利。

3000多家官方微信商城、線上線下的融合經(jīng)營、線下15000多家實體門店，組成了萬和全渠道鏈條，如何保證全渠道的并行不悖？數(shù)據(jù)平臺的的建設(shè)和管理，是這一切的始發(fā)點。

打破邊界：自建大數(shù)據(jù)體系實現(xiàn)價值鏈的無邊界連接

“萬和云”營銷平臺，是全渠道的硬件控制中心，也是新零售中廠商之間由上下管理到平臺共享的實際推手。

“萬和云”承擔(dān)著打通產(chǎn)品、庫存、物流、用戶信息、支付方式、渠道及費用信息等全部連接硬件的責(zé)任，以實現(xiàn)所有環(huán)節(jié)的可視化。這其中最關(guān)鍵的一環(huán)是服務(wù)，而除了為本品牌提供保障服務(wù)之外，我們還蘊育了更大的規(guī)劃，即 “服務(wù)云平臺”。

“服務(wù)云平臺”是我們與社會資源進行整合的結(jié)果，通過第三方機構(gòu)，擴大服務(wù)半徑，以期構(gòu)建除了萬和之外、更大的服務(wù)體系。在“服務(wù)云平臺”上，用戶可以選擇周邊不同等級或者星級的服務(wù)技師提供服務(wù)，一鍵選擇、一鍵跟蹤、一鍵評價，現(xiàn)階段這一平臺已經(jīng)全面完善，2018年將重點推行。

除了全渠道的服務(wù)連接，用戶激活和互動同樣是新零售下帶來的最大改變。

過去，用戶資料大多數(shù)是沉淀狀態(tài)，沒有對銷售發(fā)揮實際作用。在整個新服務(wù)中，通過數(shù)據(jù)平臺將線上、線下用戶打造成會員是全渠道連接的重要內(nèi)容。

萬和擁有數(shù)以千萬計的老用戶，以往沒有形成大范圍的、有效的交互。互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)的特征之一就是能夠?qū)崿F(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)到精準(zhǔn)數(shù)據(jù)的過渡，通過借助大數(shù)據(jù)平臺和有效的市場政策推廣，通過政策營銷將“沉睡”的會員激活。深挖個體用戶，這樣一個龐大的會員體系將在2018年成為重點挖掘的對象。

一個企業(yè)，如果獨立做線下，在未來或許可行空間不大。所以我們一定要將全渠道連接起來。以萬和的社群營銷為例，實際上，社群營銷與傳統(tǒng)零售中的小區(qū)推廣、爆破活動有著本質(zhì)連接，只是新零售加入了新的互聯(lián)網(wǎng)工具，包括在終端的體驗互動全面升級。今年，萬和在終端上將投入不菲的費用，用于大視化屏幕等互聯(lián)網(wǎng)硬件的引進，包括我們將專賣店轉(zhuǎn)型成為O2O門店。打破“線上產(chǎn)品廠家做，線下產(chǎn)品經(jīng)銷商做”的雙渠道互斥，互聯(lián)互通，共享渠道紅利。

利益重構(gòu)：賦能經(jīng)銷商共享市場紅利

新零售一定要打通線上線下的紅利共享體系、利益重新分配體系，否則，很難向前推進。

在多年的品牌發(fā)展中，萬和積累了大批的商家客戶群體，在推進新零售進程中，經(jīng)銷商群依然是中堅力量，但不可回避的是，對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商而言，引導(dǎo)并賦予對方實現(xiàn)新零售的能力，是工廠的作為之一。

作為制造企業(yè)，站在市場前沿思考關(guān)于新零售的理念認知，方向上具有一致性，而落地上需要解決的實際問題直接集中在傳統(tǒng)經(jīng)銷商群體思維和行動的轉(zhuǎn)變。

首先，線下傳統(tǒng)經(jīng)銷商要有運營線上的能力。目前，對于家電行業(yè)中絕大多數(shù)傳統(tǒng)經(jīng)銷商來講，并不完全具備這種線上經(jīng)營能力，這是亟需提升的一個重要方向。

第二，線下經(jīng)營雖然受到一定挑戰(zhàn)，但對于傳統(tǒng)經(jīng)銷商來講，其獲利依然能夠達到基本要求。實現(xiàn)了這一目標(biāo)之后，部分商家的目標(biāo)和欲望并不強烈，缺乏動力。

第三，線下銷售場地和賣場集中度越來越高，這種集中直接帶來運營費用的增加，而成本費用上漲的同時并不能直接給線下帶來相應(yīng)的、獲利空間的提升。未來，集消費者各種需求為一體的、大型的商業(yè)綜合體將成為主流。實際上，對于電商的發(fā)展，消費者從來都是置身其中并順流而為，最大的彷徨來自經(jīng)銷商群體自身焦慮。在萬和做微信官方商城時，我們首先考慮的就是經(jīng)銷商積極性問題，所以與“屬地原則”為第一準(zhǔn)則，以迎合經(jīng)銷商的“地盤意識”，打消對線上的焦慮和恐慌。同時，工廠推進并實現(xiàn)新零售目標(biāo)，有時確實需要具備一定“壯士斷腕“的勇氣和決心，對于被時代甩在身后的商家，或?qū)⒚媾R被淘汰的危機。

總體上，企業(yè)做新零售要集中解決經(jīng)銷商群體的三個“力”，即能力、動力和壓力。

新零售的進程必然需要一段時間，走一段路，在這條路上，工廠平臺化正是經(jīng)銷商前行上的助推器。

萬和的平臺化肩負著服務(wù)和賦能的使命。過去的服務(wù)機構(gòu)和營銷管理轉(zhuǎn)型成為云營銷平臺，原來的顧客服務(wù)中心也打造成服務(wù)云平臺。所有智能化功能均向商家開放，這里具有經(jīng)銷商做新零售所需要的一切，細化到表格、統(tǒng)計、數(shù)據(jù)、信息、工具等可共享，賦能經(jīng)銷商提升綜合運營能力。當(dāng)然，這一切實現(xiàn)的前提是經(jīng)銷商群體意識的轉(zhuǎn)變，只有思想跟上品牌、跟上行業(yè)、跟上時代，才有資格進入新一輪的市場競技。

智能制造：工業(yè)4.0標(biāo)準(zhǔn)逐步改造制造系統(tǒng)

新零售給制造端帶來的改變是顯而易見的，除了能夠滿足個體用戶的個性化需求，也對大型工業(yè)制造轉(zhuǎn)向更為精細化的智能制造提供了條件。目前，萬和工廠內(nèi)部已經(jīng)實現(xiàn)了智能化制造的第一階段，通過機器人代替部分人工，減輕制造端口的人工壓力，使更多有效的資源投放營銷端、渠道端，有更多的精力和條件從經(jīng)營產(chǎn)品轉(zhuǎn)而經(jīng)營用戶。

在互聯(lián)網(wǎng)的大數(shù)據(jù)時代，用戶成熟度越來越高，以制造、技術(shù)驅(qū)動產(chǎn)品企劃，以價格驅(qū)動用戶購買的產(chǎn)品運營方式顯然已經(jīng)不適應(yīng)，而在用戶運營時代，則是以用戶為中心，研究用戶場景，以痛點驅(qū)動產(chǎn)品企劃，以體驗驅(qū)動購買。聆聽用戶聲音、解決用戶痛點、聯(lián)合用戶創(chuàng)造成了智能制造的新理念。

從去公司化、去機構(gòu)化走向平臺共享，不僅是萬和、也是傳統(tǒng)家電制造企業(yè)新零售的發(fā)展步驟。