根據(jù)用戶需求做好資源配置

消費需求帶動產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，廚電、凈水都是家電行業(yè)中發(fā)展勢頭最好的品類，但廚電市場競爭已經(jīng)趨于品牌化，市場洗牌速度加快，在發(fā)展新零售時，不同企業(yè)打開新零售的方式會各有不同，對于長虹日電的新零售之路來講，沒有太多的時間和資源去跟隨著主流廚電企業(yè)走，而是有自己清晰的看法與定位。以互聯(lián)網(wǎng)為依托，圍繞以用戶為中心進行創(chuàng)新和整合，服務(wù)好用戶，這才是長虹日電新零售之路最重要的競爭力。

聚焦自身已有渠道

與專業(yè)廚電品牌相比，長虹日電也擁有自身的優(yōu)勢，綜合性大家電產(chǎn)品所形成堅實的線下渠道根基，集團旗下包括彩電、冰箱、空調(diào)、洗衣機、廚電、凈水、小家電、手機及智慧家庭等十大品類產(chǎn)品，在中國已經(jīng)擁有覆蓋多達(dá)上億人的消費群基礎(chǔ)，足以支撐長虹日電品類的發(fā)展。

長虹日電原有的客戶沉淀體量很大，過去是以線上與線下來區(qū)分渠道，2018年，長虹日電對原有組織架構(gòu)重新進行梳理，在渠道拓展方面，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)如傳統(tǒng)的建材類客戶、專業(yè)廚電類客戶等，會進行更為專業(yè)化的拓展。而新零售的發(fā)展則更聚焦于長虹系自身的渠道，比如，長虹集團在全國原有的5000家長美生活館，將以全新模式去把這些客戶撬動，使長美專賣店經(jīng)營長虹全品類產(chǎn)品。而隨著集團總部的新戰(zhàn)略動作，對于長虹日電來講就是極大的受益方，在利好的環(huán)境到來時，如何把握住，及時聚焦到新零售渠道，使廚電、凈水能夠全部植入進去成為關(guān)鍵。而一旦成功進入，則直接就接觸到一個很好的渠道資源，可以在廚電市場中把市場及品牌影響力快速建立起來。

當(dāng)然，長美生活館只是新零售的一部分，長虹旗下還有更多的大家電產(chǎn)品，渠道遍布全國性連鎖、區(qū)域性連鎖賣場，在三四級市場也開有眾多專賣店，這些大家電渠道也需要采用新零售的方式去有效激活，以恰當(dāng)?shù)姆绞娇焖偻卣箯N電的銷售通路。

根據(jù)用戶需求做好資源配置

對于長虹日電而言，新零售不僅僅是線上線下打通融合的問題，它包括很多的內(nèi)容，比如說精準(zhǔn)營銷能力、流量轉(zhuǎn)換能力、用戶服務(wù)能力等等。產(chǎn)品進入渠道，實現(xiàn)有效的經(jīng)營，就必須要讓渠道能夠提升相應(yīng)的能力。

過去，經(jīng)銷商或許只是賣某個品類的專賣店，而未來不僅是經(jīng)營店內(nèi)的產(chǎn)品，還要經(jīng)營好店里的用戶，從這個角度來做資源配置，更多的是做好資源的整合。而長虹10個品類的產(chǎn)品進入長美生活館之后，也意味著10個品類的資源進入，會使生活館更具優(yōu)勢產(chǎn)品，利用原有店面的優(yōu)勢，反哺給其他的品類，實現(xiàn)以大代小。

比如新長美生活館，不僅僅只是長虹系全線產(chǎn)品的專屬生活館，還會通過與外部品牌的深度戰(zhàn)略合作，為生活館增加很多附加值。因為，每個品類的產(chǎn)品都有自身流量的優(yōu)勢，比如，生活館中如果展示20臺電視機，就相當(dāng)于有20個廣告位，全國5000家生活館平臺全部建好以后，就是一個體系化的廣告展示平臺。那么，店內(nèi)通過引入例如“投條廣告”等這種基于共享屏幕模式的平臺合作，經(jīng)銷商能夠額外從廣告收益中獲得利潤分成。通過引入酒類銷售平臺，長美生活館中也可以賣紅酒，使經(jīng)銷商獲得紅酒銷售的收益等。

而采用新零售的一些模式，去幫助這些經(jīng)銷商實現(xiàn)店面經(jīng)營和拓展，相當(dāng)于把線上的流量導(dǎo)入線下，讓線下去用，把線上的一些精準(zhǔn)的營銷方法，在線下的營銷中使用，來提高他們的經(jīng)營效率，提高渠道的銷售收入。

逐步進入有序發(fā)展

通過把資源整合好，與用戶需求匹配，來提升經(jīng)營的利潤，就會使原有渠道的銷售模式發(fā)生根本性的變化。以前的專賣店是工廠生產(chǎn)什么產(chǎn)品，店里就賣什么產(chǎn)品，以產(chǎn)定銷。而新零售渠道的搭建，數(shù)據(jù)就是最大生產(chǎn)力，就是將制造與銷售終打通，消費端的任何動作，都能反映到工廠的大數(shù)據(jù)中，通過數(shù)據(jù)形成消費者的需求“畫像”，使企業(yè)對不同用戶對于產(chǎn)品的需求偏好有更為精準(zhǔn)的了解。什么樣的產(chǎn)品好賣，什么樣的產(chǎn)品用戶關(guān)注度最高，通過這些大數(shù)據(jù)的分析倒推至制造端，到底需要生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品，實現(xiàn)了以銷定產(chǎn)。這也是新零售時代制造企業(yè)的革新。

但企業(yè)對于新零售的規(guī)劃最終需要經(jīng)銷商去落地，經(jīng)銷商對新零售的理解，與品牌商的協(xié)同，需要一個過程，在此過程中，必須要反復(fù)去強化。在新零售的落地中，對經(jīng)銷商的導(dǎo)入培訓(xùn)是極為重要的一項工作。畢竟長虹集團涉及到很多品類的產(chǎn)品，而廚電在整體集團屬于新品類，在原有渠道體系中，大部分經(jīng)銷商是以大家電銷售為主，在協(xié)同過程中需要廠商在目標(biāo)一致的前提下，共同去找方法。因此，發(fā)展新零售的步子也不能太急，需要逐步進入有序發(fā)展。

比如，由于電視的品牌集中度更高，終端的競爭尤為激烈，通常導(dǎo)購員在講解產(chǎn)品時會講的非常細(xì)，他們具備很好的終端銷售技能。如果讓銷售電視機的導(dǎo)購員、業(yè)務(wù)經(jīng)理，也學(xué)會去賣廚電產(chǎn)品，就能夠形成很多的轉(zhuǎn)換，帶來更多機會。但工廠必須要做到讓廚電的銷售簡單化，通過將產(chǎn)品要聚焦到爆款，形成精品組合套裝，同時，對產(chǎn)品的賣點的提煉更為精準(zhǔn)，作到用很簡單的介紹可能將產(chǎn)品講清楚，讓電視的銷售人員能夠很容易就上手實現(xiàn)成交等，有很多基礎(chǔ)性的工作還需要不斷去強化。

中國家電市場在新的階段，無論是線上和線下都面臨著自身不可回避的優(yōu)勢和劣勢，為了提升打通用戶的閉環(huán)，都在朝著全渠道業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，其結(jié)果就是線上和線下的邊界會逐漸模糊，線上、線上渠道從沖突到融合到發(fā)展的趨勢已至，新零售也就應(yīng)運而生。對于新零售，行業(yè)并沒有固定可復(fù)制的模式，但終端是最重要的新零售載體，對于擁有線下終端基礎(chǔ)的企業(yè)來講，從用戶的角度出發(fā)，對原有渠道賦能，做好資源配置，必將會帶來更大發(fā)展空間。