從小到大靠老板 從大到強靠團隊

2000年進入小家電行業(yè)的上海晟茂電器有限公司（以下簡稱晟茂公司），最初合作過多個廣東小家電品牌，并經(jīng)歷了上海零售業(yè)從傳統(tǒng)批發(fā)到連鎖終端轉(zhuǎn)型的過程。2006年底，與上海家樂福關(guān)系密切的上海晟茂公司借助蘇泊爾電器開辟上海零售市場的機遇開始了雙方的合作。經(jīng)過十多年的努力，晟茂公司的銷售規(guī)模也從最初的一千萬元到現(xiàn)在的近十億元。

線下終端必須強化導(dǎo)購力量

任何一個通路，代理商想短時間內(nèi)做出成績都是很難的，而要靠長期的維護，才能形成優(yōu)質(zhì)資源的聚集地。品牌、客情、產(chǎn)品、導(dǎo)購、資金都是要經(jīng)過沉淀的。上海晟茂公司負責運營的線下蘇泊爾上海地區(qū)家樂福、樂購、大潤發(fā)和歐尚四大超市系統(tǒng)的80多家賣場的運營工作。大潤發(fā)接手的時間只有兩三年，家樂福、樂購和歐尚三個系統(tǒng)中，蘇泊爾的市占率已經(jīng)連續(xù)五年以上超越競爭對手。

晟茂公司總經(jīng)理項堅軍說，超市這個系統(tǒng)，想舒舒服服地做也可以，但“嗷嗷叫”地做才有業(yè)績。在超市里，除了產(chǎn)品要強，終端導(dǎo)購員的管理是最關(guān)鍵的。很多老板認為管理導(dǎo)購員是業(yè)務(wù)人員的事情，平時除了商務(wù)上的合作需要去賣場開會，很少去賣場的專柜去巡視。項總說，他經(jīng)常自己去賣場觀察，看到好的導(dǎo)購員就想辦法高薪挖過來。所以，晟茂公司的終端導(dǎo)購員都是百里挑一的，工資待遇也是同品類中最高的，銷售提成比例比競品高出50%。給了高待遇，晟茂公司還有嚴格細致的管理。通過幾年的積累，晟茂公司聚集了一批優(yōu)秀的導(dǎo)購員。好的導(dǎo)購員+好的品牌+好的產(chǎn)品，晟茂公司在賣場的業(yè)績自然也是最高的。長此以往，晟茂公司在幾個主要超市形成了從采購到終端的良好口碑和銷售基礎(chǔ)。項總認為，老板一定要明白一點，銷售的業(yè)績是一線團隊一臺一臺地賣出來的，公司有了利潤，一定給他們多一些，才能留得住人。因此，晟茂公司一線業(yè)務(wù)團隊很多都是有經(jīng)驗的老員工在忙碌。

2017年電商對線下零售展開了大力度的收購。一旦線下賣場與線上的物流倉儲配送平臺結(jié)合之后，效率會大大提高。消費者到超市里買了一臺電飯煲，又買了一箱飲料，付款之后，開車的可以自己提貨回家，沒有車的話這些東西就很沉重。消費者可以預(yù)留送貨地址，商品從超市的大倉直接配送到分揀中心再讓快遞送到消費者家中。這對于消費者來說是非常大的便利。而且從技術(shù)層面上看，被電商平臺整合的供應(yīng)鏈，流程簡化是可行的。代理商在線下渠道的職能也會簡化從以前的資金、倉儲物流配送、運營和售后四大職能變?yōu)槭Ｏ碌昝婢S護和售后兩個職能，代理商生意的職能消失了，轉(zhuǎn)變成為第三方服務(wù)機構(gòu)。服務(wù)也將變得更加專業(yè)，提供的價值更高。不是只簡單地提供一個導(dǎo)購員，做個培訓(xùn)那么簡單。而是在品牌市場部的領(lǐng)導(dǎo)下，全面策劃系統(tǒng)的推廣活動方案，執(zhí)行等等。

新零售的趨勢不可逆轉(zhuǎn)

十多年前，從百貨公司批發(fā)到進入小家電的代理，上海晟茂公司經(jīng)歷了上海連鎖超市從無到有，從盛極一時到被線上整合的全部過程。令項總感慨的是，公司做了10年的線下系統(tǒng)規(guī)模已經(jīng)很難再有新的突破。當然這是市場的大勢所趨。去年，以大潤發(fā)為代表的線下渠道被線上收購之后，已經(jīng)開始出現(xiàn)從理念到做法的一系列變革。對此，經(jīng)銷商們似乎都在觀望，但也深知，天貓對于大潤發(fā)的整合是線下線上融合的真正開始。盡管多年前家電賣場就提出過線上線下融合的理念，但是并不成功。這是因為其理念和方式都存在問題，信息和物流的技術(shù)能力也不支持。現(xiàn)在線上線下渠道的融合是在移動互聯(lián)和物流倉儲全面的智能化管理背景下進行的。背景不同，最終的效果也是完全不同的。

以倉儲物流配送為例，這個職能一直是代理商非常重要的職能。以前產(chǎn)品出了廠家的倉庫之后，運到哪里，儲存在哪里，后期的出貨量和出貨節(jié)奏等，廠家都是無法監(jiān)控。所以就要把倉儲物流配送委托給各地的代理商來管。例如，家樂福一直在要求供應(yīng)商的貨物進入家福樂的倉庫，供應(yīng)商一直都是抵觸的。但是供應(yīng)商卻愿意將商品送入到菜鳥倉。主要是因為電商平臺與線下賣場的倉儲物流配送效率完全不在一個水平上，是全程可控的。正是因為電商平臺從倉儲到物流再到配送管理水平高，可以實現(xiàn)無縫銜接，一旦結(jié)合了線下賣場的業(yè)務(wù)，會極大地提高線下的效率，既方便了線下購物，甚至還會取消很多的中間環(huán)節(jié)。對于線上的運營商來說，產(chǎn)品從工廠直接出貨配送到電商的大倉，再根據(jù)賣場的訂單需求分別配送，無需再讓商品先進入運營商的倉庫中轉(zhuǎn)。這個環(huán)節(jié)省去了之后，運營商倉儲物流配送的職能也消失了。這時候，運營商在供應(yīng)鏈中的職能只剩下資金平臺這一個作用了。在理想的狀態(tài)下，線下的供應(yīng)鏈就直接縮短為工廠-倉儲物流-資金平臺 -電商平臺全面打通之后，形成了一個四角循環(huán)的架構(gòu)，穩(wěn)定而快速的運轉(zhuǎn)。各個環(huán)節(jié)的運營系統(tǒng)足夠強大，過程全監(jiān)控，安全性也非常高。同時，產(chǎn)品從廠家到消費者付款整個周期只有二十多天的時間，一年的資金可以周轉(zhuǎn)15圈左右，整個渠道的效率遠遠高于線下的效率。從這個供應(yīng)鏈的組織看，代理商資金平臺的職能有可能被取代。

2016年開始，很多品牌開始陸續(xù)收回了天貓旗艦店的運營權(quán)。去年，美的集團還全面接管了天貓平臺所有原來由代運營商管理的品牌店鋪。雖然初期運營的精細化不夠，業(yè)績沒有原來的高，但這一舉措對于運營商公司和其他品牌的電商部門來說仍舊是震撼性的。品牌商將天貓平臺的店鋪做了全盤統(tǒng)籌之后，將全面實現(xiàn)就近發(fā)貨，節(jié)省了資源，提高了效率。例如，現(xiàn)在一個東北的消費者從某天貓店鋪買了一個電飯煲，這個店鋪只在上海有倉庫，那么電飯煲就要從上海運到東北。店鋪付出的物流費很高，時間也長。如果所有的店鋪都在品牌的統(tǒng)籌管理下，所有東北的訂單不管在哪個店鋪買的，都可以實現(xiàn)在東北倉庫就近發(fā)貨。

高效供應(yīng)鏈在天貓平臺實現(xiàn)起來難度不大，在自營為主的京東平臺施行起來就更不是難事。所以，很多人認為，代理商在多少年內(nèi)是不會消失的，看來這個判斷是有點樂觀了，至少在終端型城市，代理商消失的步伐正在加快。無論是廠家還是代理商，都應(yīng)該能夠根據(jù)市場發(fā)展的現(xiàn)狀預(yù)計到幾年之后的未來。

與線下代理商的重資產(chǎn)運營相比，線上的代理商大多是輕資產(chǎn)運營。很多人認為，電商時代，就不用管線下渠道也是不客觀的。2016年，曾發(fā)生了某品牌全面退出某超市系統(tǒng)的案例。然而，一年過去了，這個品牌又花了大的投入再次進入該渠道。這說明，線下還是有價值的，只是需要重新定位。

項總說，線下成長起來的人才能力比較全面，而線上的人很多只能局限于某一塊業(yè)務(wù)。因此，晟茂公司兩個線上項目的負責人都是從線下部門轉(zhuǎn)過去的。因為以前線下商務(wù)方面的業(yè)務(wù)非常熟悉，通過學習掌握一些線上的工具，很快就能管理線上項目的運營。

提升管理 才能成為合格的服務(wù)商

后臺管理和前臺銷售很多時候是一個矛盾統(tǒng)一體。前臺銷售感覺自己在努力向前沖，不愿意被后天管理束縛。晟茂公司2018年重點調(diào)整升級的就是后臺系統(tǒng)，包括商務(wù)、售后、財務(wù)和物流等環(huán)節(jié)。

先看商務(wù)，一個代理商的商務(wù)部門就像是一輛汽車的動力系統(tǒng)。晟茂公司有4個電商店鋪，加上線下渠道，如果前端運營與后臺的商務(wù)配合出現(xiàn)瑕疵的話，前端促銷活動做的轟轟烈烈，投入了很多資源才打開的流量端口，會因為商務(wù)管理不到位出現(xiàn)斷貨，那這個端口的投入就浪費了。因為廠商之間的庫存數(shù)據(jù)都是動態(tài)的，必須要把每個產(chǎn)品的促銷計劃做的完善及時。一個爆款單品正常情況下每天的銷售量是多少，做活動的時候一天的銷售量是多少，第一次訂單可以維持多少天的銷售，要通過工廠的庫存量來確定自己可以追加多少訂單，未來還可以銷售幾天。這一系列數(shù)據(jù)中有一個數(shù)據(jù)不準確，就會給運營造成很大的損失。

2018年初，蘇泊爾公司提出了電商要能夠根據(jù)分析線上的數(shù)據(jù)，具備反向定制產(chǎn)品的能力。為此，晟茂公司成立了一個由4個人組成的專門做信息收集的市場小組，負責收集分析線上爆款的產(chǎn)品特性，做出產(chǎn)品的趨勢性判斷，實現(xiàn)反向定制商品。這個部門會針對競品店鋪的產(chǎn)品，價格，功能等做出詳細的分析，做出自己的產(chǎn)品策略。然后再走訪制造基地考察產(chǎn)品的成本，最終定制足夠數(shù)量的商品，在線上平臺銷售。

再看售后服務(wù)部門。因為有了線上業(yè)務(wù)，小家電代理商的售后服務(wù)不但數(shù)量變得更大，服務(wù)類型也更加復(fù)雜。以京東為例，因為有180天無理由退貨，京東的退貨率在9%左右，遠高于線下渠道的退貨水平。很多的退貨都不是產(chǎn)品質(zhì)量的問題，而是不喜歡等簡單理由。晟茂公司目前的售后倉庫面積達千余平方米。所以，晟茂公司售后部門十六七個人每天不停地處理著售后產(chǎn)品。線上商品的售后流程是先有人負責接受退貨，然后將這些退貨商品的明細錄入管理系統(tǒng)，同時退貨的數(shù)據(jù)與商務(wù)和財務(wù)兩個系統(tǒng)做對接。系統(tǒng)按照退貨記錄要在第一時間給線上退貨的消費者退款。

錄入系統(tǒng)之后的產(chǎn)品，要做出檢驗和分類。A類機指的是幾乎沒有質(zhì)量問題、可以通過簡單處理就實現(xiàn)二次銷售的產(chǎn)品。例如包裝壞了。A類機就通過打折的方式到線下銷售。B類機可以一部分維修，一部分報廢。為了保證線上銷售產(chǎn)品的品質(zhì)，每個季度，晟茂公司的售后部門都要在品牌方財務(wù)部門的監(jiān)督下報廢一批退回的殘損機。線上產(chǎn)品銷售的一個特點是產(chǎn)品型號較少，售后大多集中在幾個爆款上，銷售時段也非常集中。因此，售后工作也基本上跟這個類似。

線下渠道的售后比例遠低于線上的售后比例，但是線下銷售的產(chǎn)品售后問題則集中在維修和配件等技術(shù)性工作。因為線下消費者送的售后產(chǎn)品大多是使用的過程中出現(xiàn)了問題不能使用的，需要做專業(yè)的配件更換等維修工作。因此，線下售后處理基本屬于技術(shù)性維修的工作。但是，線下售后也有一個問題比較棘手，那就是線下送修的產(chǎn)品不但品種多，而且上市很長，短的三四個月，長的可能已經(jīng)幾年了。但現(xiàn)在產(chǎn)品的更新迭代很快，半年后這個型號說不定就已經(jīng)退出市場，配件供應(yīng)也會出問題。這樣維修率就受到影響。

線下還要一個工作就是樣機的處理。每個終端幾十個甚至上百個單品，八九十個賣場，每年更換幾次樣機，這不但投入大，后期處理也損失很大。例如，有的產(chǎn)品外觀完全沒有了新機的光澤，但是使用上沒有任何問題，只能內(nèi)部處理。

因為售后服務(wù)量在持續(xù)增加，晟茂公司還在增加售后倉庫的籌建。對于代理商來說，服務(wù)供應(yīng)鏈上下游的合作伙伴才是未來。尤其是商品的售后服務(wù)，因為數(shù)量大，地域又比較分散，品牌肯定要借助第三方的服務(wù)。因此，代理商要從現(xiàn)在開始就著重打造自己的服務(wù)能力。例如，增加對于專業(yè)維修技術(shù)人員的培訓(xùn)，改善維修倉的管理水平，提升對于零配件管理的能力等等。

同時，為了減少對于環(huán)境的污染，無論是電商平臺，還是消費者都有責任降低無理由退換貨的比例，降低商品在物流過程中的損失。本身線上銷售的產(chǎn)品在包裝上就比線下的產(chǎn)品多了一層包裝，產(chǎn)品在運送給消費者的過程中，最外層的包裝箱肯定就損壞了。如果出現(xiàn)逆物流，產(chǎn)品里面的包裝箱也大多無法重復(fù)使用。有的消費者在開箱之后，或多或少地還會遺失一兩個配件。最后，一個價格原本500元的商品，因為非質(zhì)量原因，最終可能只能賣百元左右，甚至直接廢棄。電商平臺要提高消費者的滿意度，但是也有責任和義務(wù)讓消費者知道整個購物和退貨過程中給社會造成的資源浪費，盡量減少非品質(zhì)原因的退貨率。

機制決定未來

人才培養(yǎng)一直是阻礙代理商公司發(fā)展的因素之一。很多代理商的老板都是從老商業(yè)環(huán)境下走過來的，一方面自己的公司達到一定的規(guī)模之后，需要更加專業(yè)的管理人員來管理公司；另一方面又苦于公司吸引不到高端的人才。這既與代理商的規(guī)模和市場地位有關(guān)，也與一些代理商的內(nèi)部激勵機制設(shè)計過于保守有關(guān)。一個公司無論大小，只有建立了良好的內(nèi)部激勵機制，才能吸引人才為公司發(fā)展做貢獻。

晟茂公司的核心管理團隊既有公司多年培養(yǎng)并做出過突出貢獻的優(yōu)秀人才，也有外部聘請的專業(yè)人員。例如，有兩名高管來自五百強企業(yè)的中高級管理人員，一個主管前臺運營，一個主管后臺管理。項總說，在大企業(yè)工作過的高管，有豐富的市場經(jīng)驗，唯一欠缺的可能就是在小企業(yè)做事的心態(tài)。一旦這個心態(tài)扭轉(zhuǎn)過來了，與團隊做好充分的磨合，確實能給企業(yè)的管理水平提高起到了非常大的作用。而能夠挖到這樣的人才，除了機遇以及多年來合作打下的信任基礎(chǔ)，更關(guān)鍵的是能夠給對方提供一個好的平臺。人才水平提高了，公司的形象也響應(yīng)會提升。2017年，法國SEB的高管來上海市場考察，晟茂公司沒有聘請翻譯，而是讓一位副總?cè)膛阃g講解，提升了整個公司的形象。

當然，代理商自己內(nèi)部的人才培養(yǎng)也非常重要。代理商的運營看似并不復(fù)雜，但是不同層次的人才在同一個崗位效果是不同的。以前代理商請不起大學生，或者說認為自己的公司小，不敢請大學生。項總介紹，晟茂公司現(xiàn)在都是用高薪從大學校招管培生來培養(yǎng)人才。例如，公司想培養(yǎng)一個能夠獨擋一面的客服經(jīng)理，必須是大學以上的學歷，并且進入公司后要先從基礎(chǔ)的客服崗位做起，再到運營部門去學習鍛煉，最終看到底誰能夠勝任客服經(jīng)理這個職位。同樣招聘一個店長，一個是職高畢業(yè)有經(jīng)驗，要求的薪水是5000元。另一個是大學畢業(yè)生，薪水是7000元，晟茂公司寧可多出薪水也要用學歷高的。事實證明，因為學歷的基礎(chǔ)高，考慮問題會比較全面，視野就比較開闊，這些大學生提出的想法和建議也很有新意，做同樣的事情后期的效果是不一樣的。

2017年雙十一當晚，包括總裁在內(nèi)的蘇泊爾股份公司的多位高層是在晟茂公司的會議室與晟茂的團隊一起度過的。大家一起盯著大屏幕，看著銷售額不斷地變化帶來的驚喜讓幾位領(lǐng)導(dǎo)舍不得離開。晟茂公司的團隊從領(lǐng)導(dǎo)們的肯定中，也體會到了團隊和個人的價值。

從2017年底開始，項總和他的團隊就一直忙于公司內(nèi)部的考核和激勵政策的調(diào)整工作。前幾年，上海晟茂公司借助幾大電商平臺，實現(xiàn)了發(fā)展的快速，年銷售規(guī)模已經(jīng)突破10億元，一些內(nèi)部管理方面的工作就顯得粗放了一些。規(guī)模增長了之后，沒有強大的后臺系統(tǒng)，增長是不會持續(xù)的。項總認為，公司已經(jīng)到了必須調(diào)整的階段，否則不利于下一步的發(fā)展。

晟茂公司的線下團隊和線上團隊的人數(shù)幾乎相當，但是線上因為效率高，因此，產(chǎn)值就大。這需要公司在機制方面做均衡，設(shè)置不同的目標和考核標準，力爭線上線下的團隊協(xié)調(diào)發(fā)展。

上海晟茂公司調(diào)整的大方向是上海晟茂公司作為管理平臺負責分公司的商務(wù)、財務(wù)、售后、物流等后臺支持，前臺運營的四個項目均以公司制管理，實行股份制，財務(wù)上獨立核算。

說到公司的后臺調(diào)整，項總說，這個工作雖然是代理商自己的事情，但也是廠商合作的一部分。有的品牌只是對代理商發(fā)號指令，至于代理商有哪些不足，如何提升，似乎與品牌無關(guān)。而晟茂公司與蘇泊爾合作的這十多年來，在關(guān)鍵的時刻都能夠獲得廠家的幫助。這幾年，晟茂公司的規(guī)模發(fā)展很快，蘇泊爾也發(fā)現(xiàn)了他們內(nèi)部管理上存在的瑕疵，通過與項總溝通提出關(guān)于內(nèi)部整體提升的事情，并給出了合理的建議。在蘇泊爾看來，廠商是一體的，任何一方有問題，都會造成市場的雙輸。如何把合作變成雙贏，那就是廠商協(xié)同發(fā)展。雖然品牌不會強迫你必須整改，但是調(diào)整一定是有利于后期合作的。項總說，蘇泊爾提出的建議，他們都會非常重視，并與幾位高層領(lǐng)導(dǎo)溝通了自己調(diào)整的初步方案。

項總把晟茂公司目前所取得的成績總結(jié)為蘇泊爾領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)和幫助；其次是團隊的齊心協(xié)力，還有就是自己的勤奮。作為公司的老板，他帶著大家完成了公司從小到大的積累，未來公司從大做到強就要靠團隊了。

雖然供應(yīng)鏈被整合之后，代理商需要做的和能做的事情少了，但是互聯(lián)網(wǎng)還是有很多事情可以做的。因此，上海晟茂公司去年還成立了杭州辦事處，負責新項目的拓展及與天貓平臺的溝通協(xié)調(diào)工作。

項總認為，現(xiàn)在代理商就是要做好自己的事，更要綢繆未來。代理商在市場中參與度會逐漸降低，那么代理商要尋找新的商機。