合伙的事兒 這個(gè)企業(yè)作法值得深思！

在家電行業(yè)中，H品牌早在十幾年前就開始進(jìn)行企業(yè)長(zhǎng)期激勵(lì)的管理創(chuàng)新，10多年的持續(xù)探索，目前已經(jīng)形成極具特色的員工激勵(lì)機(jī)制，即“小微創(chuàng)客合伙機(jī)制”。在這種模式中，小微是基本的運(yùn)營(yíng)單元，每個(gè)小微都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的經(jīng)營(yíng)組織。整個(gè)品牌的經(jīng)營(yíng)活力，來自于每個(gè)小微的活力。其合伙模式從品牌的角度而言是“大企業(yè)做小”，持續(xù)釋放企業(yè)的活力、保持靈活性；對(duì)小微企業(yè)而言，是驅(qū)動(dòng)小微不斷“小企業(yè)做大”，自演進(jìn)發(fā)展；對(duì)創(chuàng)客而言，則是提供了創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的舞臺(tái)，能夠與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益共享。

那么，H品牌的模式到底有哪些自己的獨(dú)特之處呢？

 1、合伙人按價(jià)值搶入：宰相起于州部,猛將發(fā)于卒伍。

行業(yè)上選擇合伙人或者激勵(lì)對(duì)象的方式，絕大部分是按照員工的級(jí)別、服務(wù)年限、個(gè)人能力等指標(biāo)，管理者從下屬中進(jìn)行選拔。如，某企業(yè)在實(shí)施合伙人制度時(shí)，規(guī)定公司總監(jiān)層可以獎(jiǎng)勵(lì)1%的股份、經(jīng)理層0.5%、主管層0.1%的股份獎(jiǎng)勵(lì)等等，完全按照層級(jí)分配股權(quán)，這樣做的弊端在于，負(fù)責(zé)后勤方面工作的總監(jiān)激勵(lì)的肯定比一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理激勵(lì)的更多，但是從創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的角度，可能一線的業(yè)務(wù)經(jīng)理給企業(yè)帶來的價(jià)值更大。而按照服務(wù)年限作為激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)之一，更是將很多青年才俊，業(yè)務(wù)骨干排除在激勵(lì)之外了。

創(chuàng)客合伙機(jī)制的做法是，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)成為小微的合伙人。能夠發(fā)現(xiàn)用戶需求，自己組織成立小微，能夠創(chuàng)造用戶價(jià)值的，任何人都可以成為小微的合伙人。比如H品牌孵化的明星企業(yè)“雷神”小微（注：專注于游戲產(chǎn)業(yè)的小微），起初就是由3個(gè)85后普通員工在網(wǎng)上收集了3萬(wàn)多條用戶對(duì)游戲筆記本的抱怨，迅速整合集團(tuán)內(nèi)部、外部的資源，拿出解決方案并成立小微，成為小微創(chuàng)始人?，F(xiàn)在“雷神”小微年收入超過10億元，去年登陸新三板，3名員工作為合伙人也成了大贏家。讓創(chuàng)造價(jià)值、持續(xù)奮斗的人成為小微的合伙人，而不是根據(jù)職位來安排合伙人。

2、出資跟投：風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益共享。

主流的合伙人機(jī)制激勵(lì)，一般合伙人是不需要出資的，都是企業(yè)免費(fèi)獎(jiǎng)勵(lì)給員工一定股份比例，使其成為合伙人。比如行業(yè)某企業(yè)，創(chuàng)始人拿出大量股份做合伙人計(jì)劃，從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖來大量高管人才，組建了豪華的管理層團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人都持有相當(dāng)比例的股份。但當(dāng)企業(yè)遇到問題時(shí)，新老員工都紛紛跳槽離職，另謀高就。這種情況主要是合伙人本身對(duì)企業(yè)沒有投入，仍然是把自己當(dāng)做“打工者”來看待。在H品牌，所有的小微合伙人都是自己在家里拿錢真實(shí)投入的。在小微經(jīng)營(yíng)遇到困難的時(shí)候，經(jīng)常發(fā)生合伙人自己借錢、抵押房屋給團(tuán)隊(duì)發(fā)工資的情況。

比如，“家哇云”小微（注：整合國(guó)內(nèi)主流物流服務(wù)商，為國(guó)內(nèi)外家居品牌提供定制化物流方案的小微）創(chuàng)始人2005年大學(xué)畢業(yè)入職H品牌，10年做到戰(zhàn)略部長(zhǎng)，2015年H品牌的轉(zhuǎn)型創(chuàng)新讓他點(diǎn)燃了創(chuàng)業(yè)的夢(mèng)想，主動(dòng)放棄“部長(zhǎng)職務(wù)”在H品牌大平臺(tái)上創(chuàng)業(yè)，從一名員工轉(zhuǎn)型為一名創(chuàng)客，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建家哇云項(xiàng)目，在最困難的時(shí)候，創(chuàng)始人借了20萬(wàn)給團(tuán)隊(duì)發(fā)工資，最后不得已團(tuán)隊(duì)5人又湊了108萬(wàn)給自己當(dāng)天使投資人。2015年底，家哇云項(xiàng)目得到頂級(jí)風(fēng)投的認(rèn)可，完成A輪融資并獲得海爾海創(chuàng)匯的跟投，2016年家哇云平臺(tái)被中國(guó)電子商務(wù)協(xié)會(huì)授予“2016中國(guó)電子商務(wù)服務(wù)商50強(qiáng)”及“2016中國(guó)電子商務(wù)最佳家居互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)平臺(tái)”稱號(hào)。

團(tuán)隊(duì)在遇到經(jīng)營(yíng)困難時(shí)之所以這么堅(jiān)定，一方面是因?yàn)樗麄冎雷约核龅臉I(yè)務(wù)有很大的用戶需求，成功只是時(shí)間早晚的問題；另一方面小微成立是自己是真金白銀進(jìn)行了出資，如果半途而廢，所有的資金都會(huì)打水漂。對(duì)合伙人而言，小微就是自己的企業(yè)，完全的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，收益共享。

3、收益取決于價(jià)值：沒有一勞永逸的位置。

行業(yè)上，成為合伙人（股東）后，每年可以享有分紅價(jià)值，分紅的規(guī)則是可【分配利潤(rùn)x占股比例】；作為一種投資收益，無(wú)論個(gè)人在公司中業(yè)績(jī)表現(xiàn)好壞，都是可以拿到這部分分紅。這樣就會(huì)造成，老員工經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的積累，可能獲得了大量股權(quán)，但是隨著年齡的增加，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的激情下降了，不能在持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值。但是按照股權(quán)，每年也會(huì)從企業(yè)領(lǐng)走大筆分紅。

而創(chuàng)客合伙機(jī)制的分紅收益，是與創(chuàng)造的價(jià)值掛鉤的，規(guī)則是【分配利潤(rùn)x價(jià)值貢獻(xiàn)x占股比例】，也就是說，即使你擁有大量的股權(quán)，但是一旦不能創(chuàng)造價(jià)值，也就分享不到企業(yè)發(fā)展的紅利了。

4、動(dòng)態(tài)的進(jìn)出升降：保持持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力。

基于股權(quán)激勵(lì)的合伙人模式通常有個(gè)問題，股份一旦確權(quán)到個(gè)人，就僵化了，不能動(dòng)態(tài)了。對(duì)于擁有大量股權(quán)但是消極怠工的合伙人沒有辦法讓其退出，甚至有些公司經(jīng)常發(fā)生合伙人帶著股權(quán)離職的現(xiàn)象。為避免這種情況，一定要對(duì)股權(quán)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的管理。根據(jù)創(chuàng)造的價(jià)值的大小，動(dòng)態(tài)的調(diào)整合伙人的股權(quán)，能上、能下。根據(jù)是否持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值，合伙人也要?jiǎng)討B(tài)的進(jìn)出。不創(chuàng)造價(jià)值的就要退出。

目前，小微創(chuàng)客合伙機(jī)制在H品牌集團(tuán)內(nèi)經(jīng)過多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域（包括家電領(lǐng)域、投資孵化領(lǐng)域、金融控股領(lǐng)域、地產(chǎn)領(lǐng)域、物流領(lǐng)域等）、不同企業(yè)的發(fā)展階段的實(shí)踐檢驗(yàn)（包括初創(chuàng)期企業(yè)、發(fā)展期企業(yè)、上市公司等），從機(jī)制效果來看，能夠持續(xù)的激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新激情，使員工成為企業(yè)主人，促進(jìn)了企業(yè)的快速發(fā)展，

近些年來，很多家電廠商在轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中都在探索各方面的激勵(lì)機(jī)制，包括現(xiàn)金類的、股權(quán)類的激勵(lì)等，來最大限度的調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮其最大能動(dòng)性，與公司實(shí)現(xiàn)共贏。那上述H企業(yè)的作法為家電廠商的管理創(chuàng)新提供可參考的案例。