內蒙古赤峰 雖處內陸 但廠商創(chuàng)新思變毫不遜色

赤峰的家電市場在全國來講都是比較特殊的一個市場，本土零售企業(yè)海達電器在當?shù)負碛谐^60%的市場占有率，基本形成對市場的壟斷。而海達電器賣場內全部為自有營業(yè)員，其終端掌控力極強，對各品牌有著絕對的影響力。2016年及2017年，海達電器保持著量微增利提升的狀態(tài)。

品牌政策傾斜向單品聚焦

單品聚焦可以說是海達電器近兩年最大的變化，經(jīng)營重點是以品類內購會為核心，采用品類管理聚焦，敏感機、大單機兩手抓，通過對品牌結構、單品角色、規(guī)劃和定位的整體設計規(guī)劃，在電商的沖擊，品牌專賣店興起的情況下，以自己獨特的經(jīng)營模式，在激烈的市場競爭中獲得良好發(fā)展。

具體來講，企業(yè)在實際操作中聚焦品牌中的單品，對每個品牌的單品最多不能超過15個，對于走精品路線，單品集中度高的品牌，海達會在工廠有限的單品中進一步再聚焦，聚焦于敏感機、大單機。對每次參與活動中的各個品類都有相應的產(chǎn)品設計，對敏感機銷售不限制數(shù)量，但控制占比，針對敏感機后續(xù)會匹配大單機才是企業(yè)的主推重點。

而大單機是由海達自己定義，要求是獨有機型，從發(fā)現(xiàn)價值和實現(xiàn)價值2方面去定義大單機。首先是銷售額排名在品類中排名前二十，毛利額排名前十，毛利率高于品類平均毛利率三個點的機型符合大單機的入選條件。其次是價格低于網(wǎng)上售價，貨源保證基本安全庫存要求，賣點突出，符合品牌的發(fā)展潮流，引領品牌的發(fā)展趨勢。而這種機型實際上也是工廠推高賣貴的利潤機，在活動中要占到整體銷售額的30~40%以上，因此品牌商對海達電器做活動時很愿意提供這樣的支持。

海達是以品牌內購的方式做活動，特點是帶動全品類的銷售，這對品類相對較少的品牌來講就有難度，而如美的、海爾、海信等這樣產(chǎn)品線較長的品牌就更具優(yōu)勢。一場品牌內購會活動，通過提前認籌，活動期間聚焦爆破，單品類就可以做到幾千萬元。對于綜合性大家電品牌來講，如果單品類銷售超過2000萬元，在全國肯定排不上號。但如果聚焦在某一天將某個品類實現(xiàn)2000萬元的銷售規(guī)模，優(yōu)勢就能夠體現(xiàn)出來，對于品牌商來講，也會成為一個全國的標桿。由于海達電器的活動是主推大單機，這種大單機也是品牌商推高賣賣的利潤機型，因此，品牌商非常想樹海達這桿旗，讓這個標桿在系統(tǒng)內做案例分享，給更多客戶提供參考，自然就會不斷的投入。

對于經(jīng)銷商來講，市場競爭中最主要的競爭力就是產(chǎn)品，所有的利潤來源必須在產(chǎn)品端產(chǎn)生，所以經(jīng)銷商希望品牌方能夠給到渠道獨有的產(chǎn)品。所以，海達電器希望品牌商對于四線市場的資源投入體現(xiàn)在產(chǎn)品端，品牌商能夠把獨有的機型給到海達，海達電器也只會聚焦選擇1~2款集中突破。并且在選產(chǎn)品時海達電器是帶動相關鏈條的人員共同參與，包括店長、業(yè)務經(jīng)理、采購總監(jiān)及品牌產(chǎn)品經(jīng)理在內，這樣就更容易使廠商市場端達成共識。

而海達電器能夠把內購做成品牌的標桿，其操作策略是把“小王”做成“大王”，因而造成品牌內部的競爭機制，而競爭機制建立以后，在活動的組織落實上海達電器就有一定的主動權。出于品牌之間的相互競爭關系，各品牌都會是爭相投入。而海達電器又是自有營業(yè)員制，每次內購會的目標都非常明確，每個品類的銷售方案中都有銷售任務，有產(chǎn)品的銷售結構目標，并且通過合理的內部激勵機制，有能力實現(xiàn)預期的銷售目標。因此，品牌商對赤峰市場的產(chǎn)品傾斜力度也越來越大。

建材渠道成廚衛(wèi)品牌競爭主戰(zhàn)場

從整體市場容量來看，赤峰市包括手機在內，消費電子年市場總規(guī)模在20億左右。盡管海達電器的家電銷售量利同升，但受市場大環(huán)境的影響，傳統(tǒng)優(yōu)勢品類的增長也遇到瓶頸，企業(yè)近兩年也在尋求新的品類增長點，而廚衛(wèi)電器就是海達電器近兩年重點發(fā)力，并且增長最快的品類。2017年，在海達體系內的廚衛(wèi)電器銷售規(guī)模在1億元左右， 2018年企業(yè)制定了倍增計劃，要實現(xiàn)銷量翻番。

但廚衛(wèi)類產(chǎn)品最大的特點是與安裝緊密相連以及系統(tǒng)化消費。比如，熱水系統(tǒng)，基本在裝修前端的水電改造布管就要與家裝設計師有溝通，如果前期的溝通做不到位，在用戶家水電改造之后就只能是賣一臺熱水器，真正想銷售中凈水或中央軟水已經(jīng)不太可能。因此，廚衛(wèi)電器的銷售更多的是與異業(yè)合作，包括設計師，水電工等做好戰(zhàn)略聯(lián)盟，直接跟設計師溝通到位，跟業(yè)主溝通到位，在裝修期間的水路設計、整體效果、安裝施工配套時就都能夠滲透進去，那么后期再賣產(chǎn)品就會相對容易。而從實際的銷售情況來看，與家裝緊密相關的安裝類電器，每銷售出一件裝修前端的產(chǎn)品，后續(xù)至少會帶動5臺相關家電的銷售。

尤其是赤峰的消費者，以前新房裝修老百姓會找裝修隊，現(xiàn)在是找裝修公司。并且，只要是購買面積超過120平方米的毛坯房家庭，基本都會去找如城市人家、東易日盛等這些全國性比較知名的家裝公司做裝修，這也逼迫廚衛(wèi)廠商必需要去開發(fā)裝修公司。這就使家電產(chǎn)品的銷售模式發(fā)生變化，成套消費成為主流趨勢。

而近兩年，赤峰市的建材渠道也是品牌化發(fā)展，紅星美凱龍與居然之家占據(jù)主流。紅星美凱龍在赤峰共有2家店，南北呼應，2017年其新開的第二家門店更是充分體現(xiàn)出全品類精品MALL的經(jīng)營特色，體驗式購物環(huán)境，各大主流廚衛(wèi)品牌幾乎都進駐開店。而2017年初，赤峰居然之家更是走訪家裝設計市場，收集赤峰市大型家裝設計公司和優(yōu)秀設計師并進行集中整合現(xiàn)有市場的優(yōu)秀設計資源，招商至居然之家頂層設計中心。其全新的頂層設計中心總面積達5000余平方米，有20余家裝飾公司進駐，優(yōu)秀設計師150余名，成為蒙東地區(qū)規(guī)模最大的裝修設計中心，服務內容包括家裝設計施工，工裝設計施工，園林景觀設計施工，大宅空間設計等。

目前，主流廚衛(wèi)品牌對于市場的操作越來越偏向于泛建材類產(chǎn)品來定位和操作，在此思路下，必然會對渠道結構進行合理規(guī)劃，通常會將家電賣場的銷售占比定在30%以內，建材渠道和專賣店占比在70%，認為這樣的渠道布局更為健康合理。因此，品牌企業(yè)越來越重視建材渠道的終端開拓和升級換代，廚衛(wèi)專賣店也越來越重視生活體驗感、品牌形象、服務水平、品牌文化等展示，而在建材渠道中專賣店的規(guī)模、經(jīng)營管理水平，已成為影響廚衛(wèi)行業(yè)競爭的重要手段。比如，A.O.史密斯內蒙古自治區(qū)代理商對赤峰代理商的培訓投入力度不斷加大，對怎么做設計師渠道、品牌聯(lián)盟怎么做，如何推廣等不斷去派人指導，把其他區(qū)域的成功經(jīng)驗告訴代理商，包括配套推出建材專賣店的導購員激勵政策、設計師推動政策等，對于代理商的培訓一刻都不敢放松，以在品牌間競爭不斷升級中保持領先。

家電實體賣場的跨界突破

客觀來講，盡管海達電器在赤峰的家電市場中處于壟斷地位，但在廚衛(wèi)電器銷售上還相對較弱。海達電器對廚衛(wèi)產(chǎn)品的入場把關非常嚴，市場中排名在前五名的品牌才有資格進入海達的賣場，并且對進入品牌有經(jīng)營毛利的要求。由于海達電器的大家電都是自營模式，廚電及小家電則是聯(lián)營，而整體赤峰市場中銷售規(guī)模上千萬元的廚衛(wèi)代理商又較少，海達電器對高毛利及大單機的要求，更適合與品牌商對接。

從目前來看，盡管廚衛(wèi)品牌針對海達電器的政策越來越好，開始重視赤峰市場。但廚衛(wèi)類電器對接的是代理商，促銷資源困乏，大部分廚衛(wèi)品牌很難如美的、海爾的投入力度，包括方太這樣的品牌在內，對赤峰投入的資源也并不多，在與廚衛(wèi)代理商的合作共贏方面，海達電器還需要摸索有效的模式，才能夠將廚衛(wèi)類電器這一銷售弱項變強。所以，海達電器也在考慮特殊對待，有一些相應的策略和方式來進一步激活廚衛(wèi)品牌在海達電器中的活力。

在海達電器賣場內，目前廚電品類主推老板電器，老板電器在海達廚電品類中的占比達到35~40%的比例。這與老板電器在當?shù)氐拇砩虉F隊及品牌的投入有極大關系。該代理商老板是2015年老板電器推行“千人合伙人計劃”時從大區(qū)經(jīng)理轉型為赤峰的代理商，極為重視終端，海達電器在當?shù)赜袎艛嗟匚?，廚衛(wèi)電器做得又不強勢，其希望將廚衛(wèi)品類做強，肯定需要品牌商的支持配合。而以海達電器的市場地位，只要把海達電器做好，對高端品牌在當?shù)氐挠绊懥μ嵘饔脮浅Ｃ黠@，會帶動其他渠道的銷售增長。因此，海達一接手赤峰市場，在海達總店的裝修時，就將老板的廚源模式引入海達，成為赤峰地區(qū)第一個強化終端體驗的展廳。

華帝、西門子廚電在海達的銷售量也較大。衛(wèi)浴品類海達電器主推卡薩帝，雙方已經(jīng)達成共識，要把卡薩帝的規(guī)模推上去，今年也是倍增的計劃。2017年，海達電器在松山區(qū)新天地紅星美凱龍家居賣場建立海爾智慧家庭全屋集成店，以全品類銷售的方式，今年擬定的銷售目標是單店銷售500萬元，截止5月末，早已經(jīng)完成今年的銷售任務，年底實現(xiàn)翻倍已經(jīng)無任何懸念。

盡管近幾年海達電器也在開展主動營銷活動，但從本質講家電賣場還是屬于坐商模式，而廚衛(wèi)產(chǎn)品的渠道需要走出去，海達認為自身對家居建材市場的拓展相對來講屬于空白狀態(tài)，今年重點是以合伙人的方式向外拓展新的渠道。比如，正在嘗試針對引入新的品牌、或進入新的渠道，采用由海達員工裂變創(chuàng)業(yè)。一旦有合適的項目，就會從內部選合適的人，采用競聘競崗制，海達電器的出資比例為60%，與競聘的總經(jīng)理合伙注冊公司，組建團隊，員工成為股東裂變出去發(fā)展。2017年采用這種模式新裂變出3家公司，這些創(chuàng)新型公司的總經(jīng)理，基本都在海達電器做過采銷經(jīng)理、做過店長。比如說，原海達電器遼西區(qū)總監(jiān)就成為新業(yè)務拓展的合伙人。因為合伙人是將身家全部投入到了海達電器，對于這樣的創(chuàng)業(yè)機會，必須要好好干，所以，2017年海達電器的三個新項目都極為成功。目前海達內部員工創(chuàng)業(yè)積極性很高，愿意引進新品類、新品牌。也有廚衛(wèi)代理商提出，希望海達電器在家裝建材中開門店，代理商以股份制的方式來合作。

從海達的發(fā)展來看，目前海爾、美的、海信等品牌與海達電器的高層互訪非常頻繁，這些品牌都將海達作為全國的樣板案例來打造。相對來講，廚衛(wèi)品牌與賣場的高層互訪就要少很多。而卡薩帝的快速上升，對赤峰當?shù)貜N衛(wèi)品牌已經(jīng)有所觸動。據(jù)海爾的高層所講，海爾會將30年所積累的資源，全部投入到廚電和熱水器品類上，可見其對于廚衛(wèi)市場的重視程度。加之近幾年各個品牌在產(chǎn)品端已經(jīng)有明顯的變化，賣場中產(chǎn)品已經(jīng)開始分檔次，這也充分說明品牌商對于產(chǎn)品的研發(fā)投入已經(jīng)讓品牌間的差距越來越大，四線城市的終端同樣進入拼品質的時代，沒有好的產(chǎn)品，廠商都不會有利潤。