為什么說新零售轉(zhuǎn)型必須要走？

近期，業(yè)內(nèi)有種聲音對新零售轉(zhuǎn)型企業(yè)頗不看好，得出這種結(jié)論基于兩方面的原因：一是根據(jù)永輝、新華都、三江等上市零售企業(yè)2018年上半年財報披露，涉及新零售轉(zhuǎn)型的企業(yè)均出現(xiàn)利潤下降；二是從線下零售探索永輝的股市表現(xiàn)，更有甚者把今年永輝在股市最高點與7月30日的最低點做對比，認為下跌了38.31％。

包括盒馬在內(nèi)被點名的企業(yè)，均涉及到新零售轉(zhuǎn)型探索，所以業(yè)內(nèi)把這個結(jié)論再次放大：認為新零售是阿里給行業(yè)挖的大坑，甚至在沒有讀懂永輝半年報的背后邏輯，就給永輝戴上“一蹶不振”的帽子。顯然，這樣的定論缺乏對零售轉(zhuǎn)型真正的理解，用階段性成績?nèi)ピu價轉(zhuǎn)型成敗也許缺乏公允性。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會秘書長彭建真在接受《聯(lián)商網(wǎng)》專訪時，一針見血的指出中國零售效率低下，主要原因是中國零售數(shù)字化變革還處在1.0階段，實際上明確了中國這場零售變革才剛剛起步?？紤]到投資回報周期等商業(yè)規(guī)律，對于轉(zhuǎn)型中的任何一家零售企業(yè)，絕不是半年時間就一蹴而就。就像一場馬拉松長跑，你不能拿起跑時的表現(xiàn)推斷終點時的成績。目前，最應(yīng)該比拼的是在戰(zhàn)場中運用的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略。

新零售是什么？相對于“新零售”這個詞，我更喜歡稱之為“數(shù)字化零售”。這兩年出現(xiàn)的新零售、無界零售、智慧零售、第四次零售革命等等，盡管稱呼不同，但終極目標只有一個，就是實現(xiàn)零售的數(shù)字化。

這場零售變革，本質(zhì)是通過零售數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)線上線下高度融合，為顧客提供更多購物渠道和消費場景，使企業(yè)運營因數(shù)字化實施更加高效，提升零售企業(yè)的精準服務(wù)和效率。

新零售轉(zhuǎn)型為什么必須要走？

兩年來，業(yè)內(nèi)對于以數(shù)字化驅(qū)動的“線上+線下+到家服務(wù)”模式普遍認可，這是當前實現(xiàn)零售O2O最好的模式。零售轉(zhuǎn)型已不能停留在口號上，而應(yīng)該成為全零售行業(yè)的必須行動，否則未來將寸步難行。

之所以說新零售是“必須”行動，基于兩個不可逆轉(zhuǎn)的現(xiàn)實：

首先，從外部看，今天中國已經(jīng)擁有7.53億移動互聯(lián)網(wǎng)用戶，在7.53億數(shù)字背后，意味著除老人和少年兒童外，中國的城市居民已近乎100％的完成移動互聯(lián)網(wǎng)化，由此導致消費渠道和場景多元化，消費者從被動消費到隨時消費，隨地消費，隨心所欲的消費，零售格局發(fā)生重大變化，消費形成多維模式。

其次，從內(nèi)部看，中國傳統(tǒng)零售經(jīng)過二十年野蠻式的發(fā)展，線下門店之間競爭本就白熱化，加上消費者線上購物習慣養(yǎng)成，傳統(tǒng)零售面臨著客流減少和銷售下降，租金和人工成本不斷上升的窘境。并且零售行業(yè)是盈虧平衡點非常高的行業(yè)，當客流下降超過10％，門店立即進入虧損狀態(tài)。消費的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，僅靠線下渠道經(jīng)營不僅無法做到精準服務(wù)，同時效率低下，經(jīng)營將越來越困難。

所以，正是基于這兩方面的因素，線上線下紛紛嘗試新的零售模式。線上零售巨頭孵化出了盒馬鮮生、京東7FRESH、美團小象等新零售代表，線下傳統(tǒng)企業(yè)打磨出超級物種、物美+多點Dmall、中百+多點Dmall、天虹sp@ce、新華都海物會、步步高鮮食演義、百聯(lián)RISO、世紀聯(lián)華·鯨選等新零售代表。而最近炙手可熱的地球港則屬于產(chǎn)業(yè)資本推動消費升級，同樣也孵化出令消費者喜歡的新零售模式。

越來越多的零售企業(yè)進行新零售的嘗試，是因為新零售不僅是風口，更是趨勢。是必須要做的事情，做的越早成功的機會越大。盡管在四五線城市甚至縣域零售企業(yè)，因時間和空間因素還未受到互聯(lián)網(wǎng)消費的波及，但不可忽視的是，新的消費習慣正在形成，新的消費群體也在快速成長擴大，轉(zhuǎn)型也在所難免。

重投入還是輕投入？答案：量力而為

行業(yè)對新零售盈利能力的“質(zhì)疑”，實際上也在警醒行業(yè)，轉(zhuǎn)型新零售是否有更好的途徑，即可以節(jié)省成本，又能帶來顧客體驗和效率提升。

當今的新零售門店，都有自己的特色和亮點。零售企業(yè)要根據(jù)自身實力，選擇是重投入還是輕投入。絕不能忽視自身實力學習盒馬等重資產(chǎn)模式，最后成了東施效顰，企業(yè)反被拖累。

對于很多傳統(tǒng)企業(yè)而言，采用與多點Dmall、閃電購第三方公司合作，完成自己的新零售轉(zhuǎn)型同樣是一種途徑，并且這種途徑屬于輕投入。畢竟結(jié)果好壞不在于投入多少，而是由顧客的體驗說話，消費者才是最終的裁判。

以“物美+多點Dmall”模式為例。結(jié)果表明，多點Dmall為物美成功完成了新零售轉(zhuǎn)型，走出一條與眾不同輕投入轉(zhuǎn)型之路。物美利用多點Dmall打通線上線下消費場景，同時實現(xiàn)會員電子化、多點秒付和自由購，滿足消費者少量高頻高效率購買習慣。多點則相當于會員卡+全能錢包+線上下單線下配送，從而為物美完成新零售轉(zhuǎn)型如虎添翼。

物美聯(lián)想橋店于2017年10月通過多點Dmall的植入，門店實現(xiàn)了商品、顧客和供應(yīng)鏈的數(shù)字化升級改造。在營業(yè)面積由原來的13000平壓縮到3500平，SKU數(shù)量從14000個減少到7000個，到店用戶使用多點接近60％，而庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)下降到16天，商品與物流退換貨率不到1％。盡管面積和品項壓縮，但銷售仍然實現(xiàn)18％的增長。2018年4月，鑒于其在門店新零售探索方面取得的成績，該店榮獲《聯(lián)商網(wǎng)》頒發(fā)的“2017年度中國好門店”榮譽稱號。

因為這種輕投入給實體企業(yè)帶來提升和變化，所以僅半年時間，多點Dmall就與全國連鎖百強中的物美、步步高、人人樂、中百等30多家區(qū)域零售龍頭實現(xiàn)合作，覆蓋線下約4000家商超門店，合作伙伴數(shù)量如此龐大，連盒馬都要望塵莫及。公告顯示，跟多點Dmall深入合作的傳統(tǒng)零售巨頭中百集團和人人樂集團中報預(yù)披的歸屬于股東的凈利潤均呈現(xiàn)不錯的漲勢。可見，未來第三方服務(wù)平臺最有機會幫助傳統(tǒng)零售企業(yè)實現(xiàn)輕投入轉(zhuǎn)型。

當下，站隊騰訊和阿里的高潮已過。事實表明，除非燒錢推動，否則線上為線下引流的結(jié)果并不理想。而實體店自身則擁有最穩(wěn)定優(yōu)質(zhì)的流量，而流量就是周圍3公里商圈內(nèi)的顧客。每家企業(yè)，每個門店只要做好自己的商品和服務(wù)這個零售的根本，通過技術(shù)手段打通線上線下，實現(xiàn)高度融合，提供到家服務(wù)，完善顧客體驗。結(jié)果表明，新零售轉(zhuǎn)型并不復雜。

8月6日，《聯(lián)商網(wǎng)》在與信譽樓總裁羅茂蓮交流中，最大的體會就是零售一定要以商品為載體，然后輔以經(jīng)營模式、銷售方式和站在顧客角度的溫馨服務(wù)。信譽樓開通了自己的網(wǎng)上商城，為顧客提供全方位的商品和服務(wù)，深受消費者的喜愛，也摸索出一套輕資產(chǎn)的零售轉(zhuǎn)型之路。

當今，中國零售轉(zhuǎn)型迫在眉睫，又要長遠謀劃，站在顧客的角度、經(jīng)營的角度、效率提升的角度，結(jié)合企業(yè)自身實際，選擇適合自己的零售轉(zhuǎn)型之路。