從滿足用戶需求到創(chuàng)新用戶需求

在傳統(tǒng)的家電銷售體系中，很多模式從理論上并沒有問題，但是落地時就會出現(xiàn)這樣那樣的問題，加之代理商均習慣于以前的模式，接受新東西較慢，以及利益導向、資金規(guī)模小等的因素，使得很多來自代理商的創(chuàng)新往往半途而廢。

在公司原有業(yè)務的基礎上做好深挖和升級

當經(jīng)濟增速在兩位數(shù)的時候，可以去嘗試創(chuàng)新，因為搭的是經(jīng)濟發(fā)展的快車，但是隨著GDP的增長放緩，在每個經(jīng)營者都面臨業(yè)績下滑的市場態(tài)勢下，代理商如果仍然一味的開發(fā)、拓展和創(chuàng)新，把原有的資源投入到一個全新的領域，將具有較大的風險。

對于代理商來講，不要總想著去做10億人的事情，而應該先把現(xiàn)有的區(qū)域、現(xiàn)有的客戶做好，維護和服務好現(xiàn)有的客戶，挖掘、升級好現(xiàn)有的資源，在此基礎上再進行創(chuàng)新，成功的可能性會更大。任何轉(zhuǎn)型都應該建立在原有資源的基礎上，脫離原有的基礎、完全推翻式的創(chuàng)新，對經(jīng)銷商來講，成功率太低，甚至說屬于1%概率的事情。只有有資源的巨頭，以資源為基礎創(chuàng)新，才有可能成功。如果沒有強大的資源推動，憑空的去整合一些資源，很難成功。

但目前的形勢也要求代理商必須創(chuàng)新，那就需要依托原有的資源，尤其把屬于自己的，帶有標簽的資源不斷放大。并能幫助到原有的經(jīng)營，放大原有的資源，而不是舍棄。如果因為開發(fā)一個新領域，而把原有的資源丟掉，是經(jīng)營的大忌。做任何事情，先做深，而不是過于求快。市場經(jīng)濟決定了代理商發(fā)展的步伐和速度，在目前的市場經(jīng)濟背景下，穩(wěn)定發(fā)展尤為重要。

共享用戶需求 提升客單價

如何最大化的挖掘用戶價值，圍繞一個用戶，提高其它產(chǎn)品和服務的銷售很重要。如我們成立的“合家智能匯”平臺，通過“全包圓式”的裝修類產(chǎn)品和服務業(yè)務，和同行、異業(yè)合作，聯(lián)合業(yè)界朋友，共享產(chǎn)品和服務資源。平臺上的商戶有提供空調(diào)的、有提供窗簾、還有提供暖通等品類的，通過平臺共享用戶，一起為用戶提供最優(yōu)質(zhì)服務。

當然，經(jīng)銷商通常把自己的用戶看成是業(yè)務的生命線，不愿意共享用戶。因此，如何建立一個平臺，讓所有的商戶都愿意圍繞用戶主動提供完善的服務很重要。那么，平臺的定位和模式就要清晰且有互利性，“合家智能匯”因為共享所服務的用戶，并通過平臺盡可能讓所有使用平臺的商戶都能受益，只需要經(jīng)銷商服務好用戶就可以達到所有使用者的價值最大化。

逐漸的，當用戶認可這個平臺時，可以給用戶增加或者延伸平臺的業(yè)務，包括服務和產(chǎn)品，這樣就有效的提升了客單價和銷售額，甚至可以在原有的業(yè)務基礎上實現(xiàn)成倍的增長。當然，最初需要一個人牽頭去做公益上的投資，先去做質(zhì)量，而不是做數(shù)量。如果前期在數(shù)據(jù)和數(shù)量上考慮得太多，沒把1做好，服務也沒做好，就想著快跑是不現(xiàn)實的。

因此，現(xiàn)階段我們計劃先把控產(chǎn)品和服務的質(zhì)量做好。精選客戶，精選產(chǎn)品，通過產(chǎn)品品質(zhì)，以及對用戶的深度挖掘去推動平臺的業(yè)務；讓一個用戶使用了平臺之后，從產(chǎn)品采購到裝修以及后期的服務，一站式到家，不再像以前一樣東奔西跑。單一產(chǎn)品的銷售客單價一定很小，那么就要通過服務提升“全包圓式”的服務銷售。平臺會提供全流程跟蹤，無論從產(chǎn)品的質(zhì)量把控，還是后期使用上的維護服務，均提供一站式、全包圓服務。當然，這對產(chǎn)品和服務的品質(zhì)就會有一定的要求。

以前，客戶在裝修時，先要找到裝修公司，再去找產(chǎn)品。但裝修鏈條上的人均各自為利，只關心自身的利益，且從業(yè)人員素質(zhì)上參差不齊，所以平臺要嚴把質(zhì)量關，哪怕只有一家經(jīng)銷商，也要重視經(jīng)銷商的質(zhì)量。如果用戶從一個平臺上，既能找到優(yōu)質(zhì)的裝修公司和產(chǎn)品，并把牽涉到產(chǎn)品技術和質(zhì)量的痛點打通，為顧客提供方案、產(chǎn)品以全流程的服務，讓用戶通過一個平臺解決掉其裝修關注的所有問題，那么一定是受用戶歡迎的平臺。

重視服務團隊和滿意度打造

由于公司業(yè)務以空調(diào)為主，因此一直重視服務，但以前的服務過于單一，后期要盡可能的拓展產(chǎn)品的服務，能一起解決用戶更多產(chǎn)品的服務需求，并把每一項服務做好。發(fā)展軌跡上，一定是先做小眾，再逐漸擴充到大眾市場。在資源的開發(fā)上，要打破原有的局限，提升服務水平。比如我們做的木瓜清洗服務業(yè)務，已經(jīng)延伸到了更多的品類，且經(jīng)過嚴控服務質(zhì)量理念的打造，今年用戶滿意度和客戶單價均有所提升。

作為服務類業(yè)務，必須要提升客戶滿意度，在發(fā)展木瓜清洗業(yè)務的過程中，我們發(fā)現(xiàn)服務質(zhì)量和客戶滿意度非常重要，如果經(jīng)銷商只看重眼前的利益，那么根本就沒有市場。如果因為優(yōu)質(zhì)的服務提升用戶的口碑，就會帶來一些轉(zhuǎn)介紹，甚至有一個用戶因為對服務非常滿意，帶來了十幾單的銷售業(yè)績。

家電服務行業(yè)在服務口碑和體驗上不是很好，更重視眼前的利益，要想做好這項業(yè)務，必須有一個優(yōu)秀的團隊。我公司的服務團隊都是跟著我十多年的員工，知道公司在服務上不以盈利為目的去考核，因此對客戶的每項服務都做得特別好。清洗業(yè)務利潤有限，需要公司長期的投資，且需要一定的技術支撐。

以滿意度去做清洗服務的考核，團隊都會盡力的把服務做好。因為如果滿意度做不好，會被罰款，所以團隊會非常負責任的去做服務。從消費的趨勢看，消費者對家電服務的需求很大，家電業(yè)的服務業(yè)務是商機，很多人都能看到，但要想做好，離不開優(yōu)秀的隊伍和以滿意度為標準的考核。這就需要經(jīng)營者自身能夠駕馭和管理好隊伍，一方面把隊伍技術能力提上來，另一方面把用戶滿意度提升上來。

其實現(xiàn)在很多平臺都在做這件事情，但服務隊伍規(guī)模較小的時修，可以很好的把控這兩點，但當業(yè)務和隊伍擴大了，就不容易把控了。未來，家電業(yè)的服務需要多個平臺去競爭，以促進發(fā)展，且趨勢上應該以地域性為主導。由于服務需要人去落實，服務的管理工作是重中之重。因為服務需要的是深度，而不是寬度，只有地域性的平臺才能保證服務質(zhì)量。但需要一個平臺來引領大家一起做。未來，可能是線上支持，線下配合的模式。

在對用戶的服務升級中找到差異化競爭力

我公司一直以來經(jīng)營空調(diào)、洗衣機、冰箱等產(chǎn)品，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們也與時俱進，建立了線上銷售平臺，把產(chǎn)品通過搬到線上去銷售。但只搭建一個線上銷售平臺很難實現(xiàn)銷售，因為競爭上不可能有京東、天貓的影響力。從平臺上，有可替代性，且不是唯一，很難實現(xiàn)大批量銷售。

那么就需要打造出自身的差異化競爭力。通過在客戶體驗感做出差異化，把大平臺做不到的服務做出特色，并進一步做細做深。讓用戶到平臺上，不是比產(chǎn)品的價格，而是比后期的體驗感。升級對用戶的服務，把服務做細做精，讓服務不再停留在簡單的物流配送到家的基礎和低級服務，也要重視后期使用和維護上的服務，讓用戶不再受產(chǎn)品質(zhì)量和服務的困擾。就像出門旅游一樣，只要給旅行社交了錢，就可以享受打包式的服務。

后期的服務市場很大，貴在不斷探索和創(chuàng)新中找準點。公司通過現(xiàn)有的資源提升服務質(zhì)量，增加與用戶的粘性。把平臺打造成為用戶服務的工具，當用戶越來越多時，自然就可以帶來更多產(chǎn)品的銷售。

精裝房對傳統(tǒng)渠道的銷售模式?jīng)_擊很大，從用戶的分散式采購，變成開發(fā)商的集中式采購，銷售就會集中在少數(shù)人手里，自然就搶占了經(jīng)銷商的銷售份額。今年，市場上大部分經(jīng)銷商的銷售額均在下降，我公司整體銷售額同比上升了10%。其中，我公司傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷售在下降，但智能家居類新產(chǎn)品的銷售額在增加，如云米和美的的凈水、煙機、空調(diào)、洗衣機等智能新產(chǎn)品。此外，清洗服務帶動傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷售額上升。

銷售方式上主要通過員工的朋友圈銷售，這也彰顯出只要做好老用戶維護，自然就對銷售有所帶動。重視熟人文化，做熟人圈子，只要在我公司購買了產(chǎn)品的顧客都是熟人，通過朋友圈，通過熟人營銷，很好的帶動了銷售。

從用戶的需求數(shù)據(jù)上找創(chuàng)新點

現(xiàn)在的創(chuàng)新不是簡單的升級，一方面不能脫離原有的業(yè)務，另一方面，在經(jīng)營模式和品類上還必須要創(chuàng)新。以前的經(jīng)營模式就是顧客到店里，然后努力成交產(chǎn)品，某種程度上屬于投機模式，賺產(chǎn)品差價?，F(xiàn)在必須要停止投機的經(jīng)營思維，要主動的去吸引用戶，服務好用戶。同時轉(zhuǎn)變銷售性質(zhì)，從等待銷售到創(chuàng)造銷售，創(chuàng)造服務。

就如蘋果手機，是因為蘋果制造了需求，讓用戶享受到了優(yōu)秀的產(chǎn)品。創(chuàng)造用戶需求，而不是簡單的滿足和解決用戶需求。如果只是簡單的解決用戶需要購買，或者需要維修的服務，已經(jīng)不適合當前的時代要求。必須把用戶的需求做在前邊，為用戶創(chuàng)造滿足其更高層次的需求，讓用戶的生活更為方便。因此，需要找到一個點去創(chuàng)新。

大數(shù)據(jù)時代，大家都很重視數(shù)據(jù)，甚至數(shù)據(jù)的考核。但如果考核的數(shù)據(jù)圍繞著盈利去收集，調(diào)查和分析，永遠也實現(xiàn)不了真正的創(chuàng)新。方向上圍繞用戶滿意度應該是數(shù)據(jù)設計模型，解決用戶的問題，才稱得上產(chǎn)品和服務質(zhì)量的提升。但現(xiàn)在行業(yè)沒有很好的去關心用戶滿意度、體驗感、認可度等數(shù)據(jù)。但事實上，用戶對產(chǎn)品和服務的依賴性很重要，要從對用戶的數(shù)據(jù)考核上找創(chuàng)新點。

創(chuàng)新需要數(shù)據(jù)的支撐，而數(shù)據(jù)必須來源于用戶?？己藬?shù)據(jù)來源于誰，就服務于誰，誰就受益。如果數(shù)據(jù)圍繞利去考核經(jīng)銷商，考核業(yè)務員就會失去客觀性，也會出現(xiàn)越考核企業(yè)的經(jīng)營管理成本越高的現(xiàn)象。數(shù)據(jù)采集與分析應該來自于市場，來自于用戶，來自于獨立的第三方部門或者機構(gòu)。

以前，所有的經(jīng)營模式都是圍繞自己，首先解決自己的需求。如所有的品牌和廠家都是圍繞自己的利潤或者銷售增加去創(chuàng)新。現(xiàn)在和未來的創(chuàng)新要求必須圍繞用戶的需求去做創(chuàng)新，最好能讓所有參與者都受益，如國家提出的生態(tài)化就是要讓所有參與生態(tài)鏈的人受益。以個人利益為核心的創(chuàng)新在方向上是錯誤的，現(xiàn)在的創(chuàng)新最好是公益性的，讓所有人受益的創(chuàng)新才能生存和發(fā)展下去。

（責編 邱麥平）