代理商下一步 轉(zhuǎn)型還是離場(chǎng)？

隨著零售業(yè)的顛覆，家電的渠道在不斷地變革中。當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，我們的發(fā)展增速降低了，經(jīng)營(yíng)毛利下降了，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大了，面臨的市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜了。這時(shí)候，代理商作為社會(huì)經(jīng)濟(jì)中非常小的環(huán)節(jié)，首先要控制自己的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這比賺錢更重要。其次要做好庫(kù)存管理。

大家電代理商全線退出。

以彩電和冰洗空為代表的大家電在經(jīng)歷了批發(fā)、直營(yíng)等銷售模式的改變之后，三四級(jí)市場(chǎng)的分銷渠道也處于顛覆中。因此，除了空調(diào)的代理商以外，大家電代理商在市場(chǎng)中存在的價(jià)值和意義都不大了。看似幾個(gè)國(guó)內(nèi)的大家電品牌還有代理商客戶，但這些代理商在分銷渠道中大多只是起到了資金和物流平臺(tái)的作用，解決了品牌商市場(chǎng)最后一公里的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)而已。

在大家電品類中，空調(diào)行業(yè)的渠道模式是最特殊的。盡管一些空調(diào)品牌采取了廠商聯(lián)營(yíng)的模式，控制區(qū)域市場(chǎng)的是合資銷售公司，看似短時(shí)間內(nèi)不會(huì)消失，但是空調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)的渠道盈利模式，一方面通過(guò)合資銷售公司鎖定了區(qū)域市場(chǎng)的規(guī)模和利潤(rùn)，一方面將市場(chǎng)末端的縣鄉(xiāng)小型分銷商，變成品牌的分倉(cāng)，通過(guò)壓貨政策，讓小客戶不斷地為品牌貢獻(xiàn)現(xiàn)金和規(guī)模，至于利潤(rùn)都是靠品牌商的返點(diǎn)和政策。即便是這樣，小客戶做的還是沒有回頭路的生意。有的縣城小客戶，夏天的時(shí)候全家人就住在堆滿空調(diào)的倉(cāng)庫(kù)里，非常辛苦， 年底一算賬， 幾乎沒有利潤(rùn)。

外資大家品牌的渠道改革比國(guó)內(nèi)品牌滯后一些，還存在一些代理商，但受電商的影響，現(xiàn)在這些代理商基本上靠竄貨來(lái)維持規(guī)模。

造成當(dāng)前家電代理商的局面，首先是因?yàn)橛行┢放粕潭贾蛔⒅匮矍暗囊?guī)模，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的渠道戰(zhàn)略?？吹诫娚唐脚_(tái)上規(guī)?？?，品牌商就重點(diǎn)扶植電商，提供專供機(jī)、打爆款，很快效果就出來(lái)了。而制造同樣的規(guī)模，線下渠道卻需要花很大的代價(jià)。但是，當(dāng)品牌商的業(yè)績(jī)集中在幾個(gè)寡頭手中，線下是國(guó)美蘇寧，線上的京東天貓，品牌自己能掌控的還有什么呢？話語(yǔ)權(quán)在哪里？這時(shí)候品牌的價(jià)值就弱化了。

其次是京東等電商平臺(tái)的渠道快速下沉，進(jìn)一步壓縮了渠道分銷商的規(guī)?？臻g。去年還有人說(shuō)，縣城市場(chǎng)還有空間，三四年內(nèi)沒有問(wèn)題，于是這些代理商就做業(yè)務(wù)的下沉，結(jié)果一年的時(shí)間，縣城市場(chǎng)幾乎淪陷。

最后，一些傳統(tǒng)經(jīng)銷商的成本在上漲，利潤(rùn)在下降，不敢輕易做市場(chǎng)投入，陷入了比較尷尬的境地。

當(dāng)然，在大家電代理商大面積退出市場(chǎng)的當(dāng)下，海爾下屬的品牌卡薩帝統(tǒng)帥等卻逆勢(shì)而上，在全國(guó)各地培育渠道代理商。這一方面源于海爾的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，另一方面無(wú)論是大家電還是小家電，家電品牌都需要借助代理商的力量，才能獲得渠道縱深的發(fā)展。

再看廚衛(wèi)和小家電，只有集中化和規(guī)?；拇砩滩拍茉趨^(qū)域市場(chǎng)得以繼續(xù)生存。無(wú)論是因?yàn)楹畏N原因，沒有規(guī)模的廚衛(wèi)和小家電代理商都將逐漸被市場(chǎng)整合。但代理商需要在運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中控制風(fēng)險(xiǎn)，8月份某煙灶品牌京津兩地的代理商庫(kù)存被查封，這一事件給行業(yè)敲響了警鐘。為什么北京和天津市場(chǎng)這么大的規(guī)模代理商沒能控制好風(fēng)險(xiǎn)？因?yàn)樗麄兺鶝]有看清大勢(shì)，不懂得做減法，看到賺錢的項(xiàng)目就上，拿到廠家的政策就進(jìn)貨。這個(gè)代理商倒閉之后，為什么沒有人接盤？因?yàn)榇蠹铱吹搅司┙虻貐^(qū)巨大銷售規(guī)模的同時(shí)，看到更多的是其中隱藏的風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)然，市場(chǎng)上隨時(shí)都有一些新的機(jī)會(huì)在吸引大家。這時(shí)候選擇項(xiàng)目的時(shí)候要把握兩個(gè)要點(diǎn)，一是要輕資產(chǎn)，二是要周轉(zhuǎn)快，三是風(fēng)險(xiǎn)小。例如，有的代理商認(rèn)為商用凈水都是大項(xiàng)目，但是其中的風(fēng)險(xiǎn)也是比家庭消費(fèi)購(gòu)買要高。做商用項(xiàng)目之前，一定要充分地考慮到每個(gè)環(huán)節(jié)，把握每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)控制。

控制風(fēng)險(xiǎn)還包括看清大勢(shì)。目前，中國(guó)家電市場(chǎng)中國(guó)產(chǎn)品牌占85%以上的份額，國(guó)外的品牌占15%，最終國(guó)外的產(chǎn)品最多占10%。所以，代理商也要看清找個(gè)大趨勢(shì)，尤其是傳統(tǒng)渠道里，這個(gè)趨勢(shì)會(huì)持續(xù)很長(zhǎng)一段時(shí)間。如果還大手筆的與國(guó)外的品牌合作也有一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。

在外資家電品牌幾乎全線潰退的中國(guó)家電市場(chǎng)，只有技術(shù)絕對(duì)領(lǐng)先的品牌，才能使其占有市場(chǎng)份額。例如，中央空調(diào)品牌大金。大金在產(chǎn)品強(qiáng)勢(shì)的情況下，也在探索通過(guò)渠道的創(chuàng)新來(lái)鞏固其在中國(guó)市場(chǎng)的地位。即在傳統(tǒng)的渠道中，與代理商形成共生共榮的模式。而原有很多外資品牌的渠道份額都消失了。因?yàn)椋@些品牌重視電商之后，價(jià)格體系嚴(yán)重扭曲。很多品牌做不到線下線上的產(chǎn)品區(qū)隔，線上的零售價(jià)格低于線下的批發(fā)價(jià)格，代理商只能拿腳投票了。

整合資源，要么轉(zhuǎn)型要么轉(zhuǎn)思路。

既然家電渠道發(fā)生了這么大的變革是代理商左右不了的，那么代理商就要在自己可以選擇的商業(yè)模式上找到合適自己公司品牌或者項(xiàng)目合作。例如，彩電、冰箱、電飯煲等標(biāo)準(zhǔn)件的家電產(chǎn)品，代理商在渠道中依靠貿(mào)易的方式，靠差價(jià)賺取利潤(rùn)的，是無(wú)法體現(xiàn)其價(jià)值的，這一領(lǐng)域電商的優(yōu)勢(shì)更加明顯，他們的效率更高。代理商要想活下去，方向要轉(zhuǎn)型，模式要轉(zhuǎn)型，找到能夠體現(xiàn)自己價(jià)值的行業(yè)和模式。例如，暖通行業(yè)，這個(gè)是半成品，服務(wù)的價(jià)值高于某個(gè)產(chǎn)品的價(jià)值。

還有商用凈水行業(yè)?，F(xiàn)在家用凈水的商業(yè)機(jī)會(huì)已經(jīng)不多了。而商用凈水的市場(chǎng)還有很多待開發(fā)的空間。例如，學(xué)校。前幾天，某品牌的推廣人員去成都某小學(xué)去與家委會(huì)做溝通。這個(gè)學(xué)校沒有凈水設(shè)備，飲用水就是自來(lái)水。家長(zhǎng)為了讓孩子喝干凈的水，只能每天給孩子帶一瓶水，喝沒了就不喝了。因此，孩子們?cè)趯W(xué)校里最多只能喝一杯水。顯然一天的時(shí)間，10個(gè)小時(shí)只飲用一杯水是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，尤其是上了體育課之后，大汗淋漓，孩子早晨帶的水幾口就喝完了。學(xué)生沒水喝，學(xué)校又沒有這個(gè)費(fèi)用安裝凈水器，家長(zhǎng)又不讓孩子喝自來(lái)水，這就是一個(gè)大的痛點(diǎn)。如果不用學(xué)校花錢，用租賃的方式給學(xué)校安裝凈水設(shè)備，學(xué)生自己支付很少的費(fèi)用，喝到健康的熱水，這就是一個(gè)多贏的方案。雖然有的家長(zhǎng)起初不接受，認(rèn)為是多收費(fèi)。但是通過(guò)溝通和講解校園凈水設(shè)備的特點(diǎn)，家長(zhǎng)才明白，讓孩子每個(gè)月支付不到10元的費(fèi)用，每天都能喝到健康干凈安全的水，享受到好的服務(wù)，是值得的。這樣一算賬，家長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)自己以前考慮的不客觀和理性。自己購(gòu)買一瓶水也要2元錢，而且，這個(gè)費(fèi)用對(duì)家庭來(lái)說(shuō)也不是什么負(fù)擔(dān)，所以家委會(huì)的成員全部同意了支付凈水設(shè)備的租賃費(fèi)這個(gè)項(xiàng)目。

今年，筆者所在公司參與了希望集團(tuán)旗下集家居、建材、家電、軟裝的泛家居平臺(tái)萬(wàn)千商城的平臺(tái)項(xiàng)目。原來(lái)的家庭裝修是前期去建材市場(chǎng)購(gòu)買建材和前置化電器，裝修結(jié)束之后，再去家電賣場(chǎng)選購(gòu)彩電等后置化電器，整個(gè)采購(gòu)過(guò)程非常辛苦。但是，現(xiàn)在的80后和90后已經(jīng)不愿意去商城購(gòu)買商品了。萬(wàn)千商城就是通過(guò)聚攏房企精裝工程、裝協(xié)、裝企聯(lián)盟、物企聯(lián)盟、泛家居線上商城、自身集團(tuán)海量采購(gòu)等集采需求，向線下體驗(yàn)館提供高質(zhì)優(yōu)價(jià)供應(yīng)鏈，一舉拿下老板、方太、海信等上百知名品牌代理，享受集團(tuán)直采價(jià)格，為傳統(tǒng)家居建材商提供全新的致富方案，讓傳統(tǒng)門店經(jīng)營(yíng)變得智慧化、互聯(lián)網(wǎng)化，讓終端的門店小店變大店，坐商變電商，從根本上解決家居建材商貨源單一、體驗(yàn)差、獲客難、營(yíng)銷難、成本高等經(jīng)營(yíng)痛點(diǎn)，讓傳統(tǒng)家居建材門店輕松轉(zhuǎn)型升級(jí)，蛻變新零售新場(chǎng)景的智慧體驗(yàn)館。最終實(shí)現(xiàn)的就是消費(fèi)者直接拎包入住。

從原來(lái)做一兩個(gè)品牌的幾十個(gè)型號(hào)，變成做幾十個(gè)品牌的一兩個(gè)型號(hào)，成為平臺(tái)家電品類的供應(yīng)商，將自己的渠道拓寬。通過(guò)參與裝修的全過(guò)程，將家庭在裝修前和裝修后需要的所有家電產(chǎn)品都通過(guò)這個(gè)平臺(tái)，提供給消費(fèi)者。目前，萬(wàn)千商城第一批的50家體驗(yàn)店已經(jīng)開業(yè)了。這僅僅是一個(gè)起步，是一個(gè)探索。

這兩種模式都跟以往家電代理商單靠一買一賣的貿(mào)易賺錢的模式不一樣。當(dāng)然，家電貿(mào)易這一塊還可能有一部分業(yè)務(wù)，需要代理商協(xié)助。那么，廠商合作可否嘗試新的模式？例如，共享庫(kù)存。以往的庫(kù)存模式是廠家有自己的倉(cāng)庫(kù)，代理商有自己的倉(cāng)庫(kù)，產(chǎn)品從這個(gè)庫(kù)轉(zhuǎn)到那個(gè)庫(kù)。當(dāng)然這是在管理模式不科學(xué)的情況下的必然手段。

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)大量應(yīng)用之后，庫(kù)存管理也發(fā)生了很大的變化。這時(shí)候就可以建立廠商共享庫(kù)存的模式。原來(lái)是代理商給廠家打款，然后商品從廠家運(yùn)輸?shù)酱砩套约旱膫}(cāng)庫(kù)?，F(xiàn)在打款的財(cái)務(wù)程序沒有改變，但是商品可以還在廠家的倉(cāng)庫(kù)里，商家需要提貨隨時(shí)走流程提貨。這樣代理商的資金職能沒有變，大倉(cāng)庫(kù)的租賃成本沒有了，只是需要一個(gè)很小的倉(cāng)庫(kù)，管理的成本就降低很多。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)度過(guò)了高速增長(zhǎng)的時(shí)期，下一個(gè)階段每個(gè)行業(yè)的盈利水平都可能會(huì)下降，盈利模式都需要改變。家電代理商除了對(duì)外要轉(zhuǎn)換思路以外，對(duì)內(nèi)的管理也需要新的理念。在管理上開源節(jié)流的同時(shí)，用合伙人的模式與有能力的員工合作。例如，做平臺(tái)型公司，分公司的總經(jīng)理不再是一個(gè)打工者，要逐漸轉(zhuǎn)為法人，有股權(quán)，要對(duì)公司的整個(gè)經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)。

其實(shí)，歸根結(jié)底，代理商是依附于品牌生存的。無(wú)論是大家電還是小家電，品牌的發(fā)展才是最重要的。這就又談到了最初的選擇問(wèn)題。品牌的發(fā)展好，代理商才能跟隨品牌一起發(fā)展。