看看人家二十幾年的老本行，今天在做什么？

市場的變革期，任何企業(yè)沒有在自己的專業(yè)領域做大做強，將毫無立錐之地。而嚴苛的環(huán)境下，越是優(yōu)秀的代理商越有機會，因為市場已經幫你過濾掉了一批商家及品牌，對原本擁有強大的硬實力和軟實力基礎的代理商而言，只要方法得當，優(yōu)勢和機會更加明顯。

一直根植于深圳二十余年的資深代理商-深圳夏怡投資有限公司在渠道趨勢多元化、碎片化的當下，是如何突破創(chuàng)新、創(chuàng)造出屬于自己的發(fā)展機會呢？

建立完善的組織架構

由于夏怡一直以來都是職業(yè)經理團隊管理，多年來，公司的管理體系比較完善。比如，在夏怡的管理體系中，財務管理與業(yè)務管理有很好配合與銜接，財務人員能夠參與到業(yè)務工作當中，而業(yè)務人員也具有一定的財務管理的概念。公司每個月度的促銷政策、年度的銷售計劃、促銷計劃的制定等這些營銷政策，在計劃制定的過程中，也都會讓財務管理人員參與進來。

客觀來講，在企業(yè)實際經營的過程中，有時候財務的角度和業(yè)務的角度會是對立的，但雙方的方向和目標是一致的，而業(yè)務與財務的一體化管理，就讓企業(yè)在計劃制定過程中實現密切溝通，能夠讓大家進行充分的探討，將利弊都能夠進行充分的分析，可以避免公司出現決策上的失誤。

所以，對于建材專賣店渠道，夏怡采用管理輸出，承包經營制的模式。與有意向開專賣店的經銷商合作開店，共同談場地，夏怡統一規(guī)劃裝修方案，制定營運目標，提供導購支持、裝修支持等。而且可以做到根據不同建材市場的特點，采取一店一策的措施。

讓每個門店成為一個獨立的經營實體，但并不是各自為戰(zhàn)，而是夏怡配有專職的專賣店管理團隊，對專賣店的各項運營進行統一的管理。比如，組織專賣店統一做活動，價格統一輸出，資源也是統一管理。即有統一的政策，也有差異化的政策。比如，根據專賣店店主的實力情況，錢多有錢多的做法，錢少有錢少的做法，讓每個店都能夠有很好的發(fā)展。整體來看，30多家專賣店，夏怡所給出的政策，這些專賣店都能夠積極響應，除個別一兩家做得不是很好退出以外，其余超過90%以上發(fā)展都很穩(wěn)定。

做好企業(yè)數據化管理

在深圳市場，夏怡只負責產品的銷售與配送，安裝及售后服務是獨立的第三方服務體系承接。但夏怡擁有一定的話語權，服務商要按夏怡的要求提供服務，比如，如果用戶跟夏怡投訴服務不好、收費高等，夏怡可以對服務商提出罰款要求。在當前消費者對于服務要求越來越嚴苛的情況下，要為用戶提供一體化的服務體驗，線上線下的管理就必須要一體化。

近年來，夏怡進一步推廣實行“責任制”及“線上閉環(huán)制”，通過管理工具的改進，可以很清晰的監(jiān)控到公司的每個人每臺機的走向，從商品入倉到消費者，再到后期的維修保養(yǎng)，每一環(huán)節(jié)都有據可查，最大限度的反映員工成果，同時給客戶提供更好的服務，基本實現銷售與服務環(huán)節(jié)的零差錯。

而這種管理閉環(huán)，實質上就是代理商企業(yè)數據化轉型中很重要的一環(huán)。當前，都講線上線下融合，這就要求代理商一定要武裝自己，要提供和主流電商平臺差不多的用戶體驗，這是非常重要的一點。

而且，實現如線上平臺一樣對貨品配送情況實時跟蹤僅僅是初級階段，更重要的是通過信息化服務消費者的同時，讓用戶進到自身的營銷體系當中，能夠把用戶變成代理商自身的一個資源，而且是有互動的一個資源。比如說用戶在門店買了一臺售價為3800的熱水器，通過進入線上體系，就可以再給用戶3800的積分，當安裝服務成完成之后，再結合自身代理的品類，在另外一個地方可以讓積分有轉化的渠道。比如，用戶再次購買其他產品時積分就可以抵多少的現金使用。這就能夠將日常的經營活動與用戶建立起關聯，讓導購員能夠通過內容的分享獲得用戶轉換。

創(chuàng)新終端運營模式

在當前的市場環(huán)境下，傳統銷售模式已經行不通，只有不斷的學習、摸索、改變，才可以走的更遠。

當然，一個產品在當地市場的品牌基礎，決定了代理商應該怎么樣去定位為個產品，如何去設計產品的組合。尤其是當前整體銷售已從單品向給消費者提供解決方案轉變，而且，不僅滿足功能需求，同時還要滿足消費者心理需求。

實質上，這種變化，帶來的是營銷邏輯的改變。比如，傳統的家電是展示型的銷售，情景式的銷售，而現在則是場景化的體驗方式。所以，專賣店的面積正在從原來的幾十平方米，到現在單店幾百平方米，終端形象要圍繞場景化體驗而展開升級。實質就是在銷售的體驗上給用戶更多的感受。

從銷售方式上來看，以前提倡銷售要趨于簡單化，快速成交，但服務要呈現復雜化?，F在則是要強調服務和銷售一體化，整個銷售和設計的流程上要復雜化，從形式上給消費者更多的體驗，讓他們感到一種被尊重的感覺。所以銷售的核心是能夠讓消費者感覺是以家為導向，以客戶的體驗為導向，而不是賺取客戶的利潤為導向。所以，“套路”還是“套路”只不過要貼合當前的消費者需求特點。

比如，廚電產品面對的消費人群，不僅僅要看到80后，90后，甚至要想到00后及10后的消費人群。因為今天的消費者來講，廚房不僅僅是做飯的地方，而是打造的一種廚房的文化。中國素有民以食為天的說法，餐飲文化源源流長，而現在的90后、00后很多是不會做菜做飯的。所以，就需要在終端通過引入相應活動，讓更多年輕的消費者能走進終端，來學做菜。而通過內容的植入，通過體驗，就可以讓更多的消費者了解中國的餐飲文化，了解萬和的各類廚電產品，進而促進產品銷售。

深入挖潛 開拓新增市場

家電產品需要二次服務，如果沒有線下店，消費者始終不放心，所以必須要有線下的網點，并且要保持足夠的終端網點覆蓋率，這一點不能動搖。盡管，看起來這是很傳統的做法，代理商做的很辛苦，但其他品牌同樣也很辛苦。因為，深圳是典型的終端型市場，達到足夠的網點覆蓋率，又要有終端的體驗感，就必須要配足夠的人。目前，深圳夏怡的家電板塊共有300多人，其中，僅導購員就要達到200多人，配送人員40多人，倉庫管理50多人。這對任何一個代理商而言都是巨大的成本壓力。所以，盡管公司還在穩(wěn)步增長，但費用增長遠高于規(guī)模的增長，利潤必然下降，對于代理商來講，就必須要不斷擴大規(guī)模，來緩解費用增長的壓力。

2019年，深圳夏怡的重點還是抓建材渠道的單店質量提升，熱水器保持高端產品勢頭不下滑的情況下，將凈水、烤箱、洗碗機產品的終端銷售占比提升作為重點。同時，還希望能夠再引入一個家用空調品牌，與現在的產品線形成補充。盡管深圳零售市場空調品牌的集中度很高，兩三個品牌就已經占有極大的市場份額，但還會有一部分市場。如同熱水器一樣，深圳各類零售終端可見的熱水器品牌有二十幾個，位居前幾的品牌已經能夠占到整體市場70%~80%的份額，其余十幾個品牌分割20~30%的市場，也會有一定的市場。畢竟，夏怡有著20多年的家電代理經驗，針對深圳市場已經形成特有的管理模式，可以將夏怡的管理模式成功復制到其他品類當中。

比如，三年前夏怡所屬集團旗下公司承接某德資全系列產品深圳建材渠道的代理，當時的市場規(guī)模只有900萬元左右，僅有3家專賣店。三年來，在李總的整體管理下，又新開3家直營店，發(fā)展了10幾家承包制的專賣店，僅3年的時間，進貨額就達到4800萬元。不僅促進公司整體經營利潤改善，同時也提高了公司綜合競爭力，也給業(yè)務團隊提供更多了發(fā)展平臺，使公司進入快速發(fā)展的軌道。

今年夏怡在京東平臺開設POP店，依托平臺的公信力，面向深圳區(qū)域銷售其所代理的系列產品，剛開始操作，已經有500萬元的產出。雖然經營規(guī)模不大，但網店的利潤貢獻率很好，產品售價與國美、蘇寧相同，但京東的扣點只有十幾個點，給企業(yè)的貢獻率很大。同時夏怡還幫助成都、西安、湖南三家代理商做其所在區(qū)域京東POP店的代運營，再加上其他電商平臺的運營，例如，天虹百貨雖然說線下門店已經沒有家電銷售，但其線上商城有家電品類，夏怡也沒放棄，爭取到天虹百貨線上店的家電代運營。所以，整體來看，今年夏怡電商業(yè)務板塊也可以給公司貢獻1000多萬元的銷售規(guī)模。而明年電商團隊會更加的成熟，產出肯定要好于今年。

20多年深圳夏怡一直做家電代理業(yè)務，對市場有足夠的熟悉度，有不斷完善的管理體系，這會讓自身在發(fā)展中走的彎路相對比較少一些，但并不是說不會犯錯誤。比如，今年夏怡引入馬來西亞某品牌鍋具，運營一段時間后，看到并不適合目前的整體產品線配套及客群定位，就及時下馬止損。所以，在筆者看來，在市場的不斷變化中，作為代理商來講，需要魄力與定力并存，順境中不激進，逆境里不氣餒，摒棄浮躁情緒，踏踏實實干好本行工作，市場總有機會。