代理商發(fā)展的穩(wěn)與變

2018即將過(guò)去，數(shù)據(jù)顯示整個(gè)廚電行業(yè)下滑嚴(yán)重，對(duì)于傳統(tǒng)貿(mào)易商、尤其是倚重終端渠道的代理商，更是陷入前所未有的壓力。終端客戶的分流、連鎖終端結(jié)算周期的延長(zhǎng)、人才短板等缺口在這一時(shí)期更加放大。

品牌穩(wěn) 代理商就穩(wěn)

作為傳統(tǒng)貿(mào)易商的代表，蘇州的陸總對(duì)這兩年市場(chǎng)的變化有著更深的體會(huì)。實(shí)際上，從其公司“申杰貿(mào)易”就可以看出這是一家以貿(mào)易流通為主營(yíng)的公司。從十幾年前借勢(shì)電磁爐、豆?jié){機(jī)的風(fēng)口發(fā)展起來(lái)之后，申杰貿(mào)易的公司規(guī)模迅速過(guò)億，并每年實(shí)現(xiàn)倍數(shù)增長(zhǎng)。其代理的品牌也成為蘇州市場(chǎng)的佼佼者，渠道覆蓋商超終端以及下級(jí)分銷市場(chǎng)。

在經(jīng)過(guò)了廚電發(fā)展巔峰期之后，從2012年開始，電商開始對(duì)廚房小電的沖擊突顯。而電商對(duì)行業(yè)的影響，現(xiàn)在看來(lái)，那時(shí)也只是才剛剛開始。直到今天，以互聯(lián)網(wǎng)為主的新興渠道快速滲透家電行業(yè)，可以說(shuō)廚房小家電是被沖擊的“重災(zāi)區(qū)”。陸總也經(jīng)過(guò)了一段非常調(diào)整期。相比電商剛剛席卷的恐慌，現(xiàn)在蘇州廚房小電市場(chǎng)的傳統(tǒng)終端，其所代理的品牌依然保持了穩(wěn)健的增長(zhǎng)。實(shí)際上，作為傳統(tǒng)代理商，過(guò)去依靠商超，只要能夠?qū)⑶冷侀_，就能夠迅速上規(guī)模。但現(xiàn)在信息更加開放，線上的發(fā)展也讓價(jià)格更加透明。要想維穩(wěn)發(fā)展，必須要和市場(chǎng)同類產(chǎn)品拉開差距，所以其實(shí)品牌價(jià)值的提升直接影響著代理商的發(fā)展。

壓力來(lái)自流通環(huán)節(jié)。

小家電的傳統(tǒng)主銷戰(zhàn)場(chǎng)在家電連鎖和商超。以蘇州為例，主渠道集中在蘇寧、大潤(rùn)發(fā)和歐尚，代理商對(duì)這些終端渠道的倚重，往往就將更多的市場(chǎng)話語(yǔ)權(quán)交與他人之手。加上線上的沖擊，線下銷售必然受到影響，而這些年終端連鎖的結(jié)款周期越來(lái)越長(zhǎng)，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)不起來(lái)，企業(yè)效率不高，發(fā)展必然受限。

各種因素的綜合影響下，陸總開始嘗試新銷售渠道的開發(fā)。陸總告訴記者，關(guān)于代理商對(duì)新銷售出口的嘗試，工廠給予支持，并積極鼓勵(lì)和配合代理商做動(dòng)銷，清庫(kù)存，在今年大形勢(shì)走低的情況下，庫(kù)存壓力反而得到了緩解。

品牌具有市場(chǎng)決策力、判斷力以及管理力，保證了代理商在一方市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定。目前，他們所代理的品牌在蘇南市場(chǎng)與其他競(jìng)品拉開了明顯差距，高端與品質(zhì)之路也是代理商發(fā)展以及利潤(rùn)的穩(wěn)定支撐。當(dāng)然，蘇州有著自己的渠道特征，目前陸總的主銷陣地依然以商超為主，但為了緩解回款以及傳統(tǒng)賣場(chǎng)客流漸少壓力，渠道結(jié)構(gòu)的調(diào)整和轉(zhuǎn)型也正在積極推進(jìn)中。

調(diào)整渠道結(jié)構(gòu) 穩(wěn)利潤(rùn)

“在過(guò)去的傳統(tǒng)貿(mào)易時(shí)代，代理商只要做好終端、做好渠道、做好活動(dòng)，一年下來(lái)的銷售任務(wù)基本都能夠完成，而且超額完成。現(xiàn)在的渠道裂變和市場(chǎng)變化速度越來(lái)越快，盡管蘇州沒有大型一線城市的敏感度，但對(duì)于市場(chǎng)變化和市場(chǎng)問(wèn)題也同樣感受深刻，而且這種感受的速度也越來(lái)越快。過(guò)去，也就是從電商發(fā)展開始，我們也在不斷進(jìn)行各種嘗試，以應(yīng)對(duì)市場(chǎng)這種變化，其中有一些有效措施，也有交學(xué)費(fèi)的時(shí)候。市場(chǎng)變化加速是好事，這讓我們傳統(tǒng)代理商由倒逼變?yōu)橹鲃?dòng)，主動(dòng)適應(yīng)、迎合和擁抱這種變化?！庇蛇^(guò)去的恐慌和迷茫，陸總對(duì)當(dāng)下和未來(lái)的發(fā)展做出了判斷，并且這種判斷很快就體現(xiàn)在終端渠道的變革和調(diào)整上。

目前，申杰貿(mào)易正在蘇州進(jìn)行人才招聘，招聘的崗位集中在店長(zhǎng)一職。但現(xiàn)在招聘店長(zhǎng)與過(guò)去的要求有很大不同。陸總表示，現(xiàn)在公司對(duì)店長(zhǎng)有了更高的要求，這種要求的提高來(lái)自于渠道調(diào)整，來(lái)自于市場(chǎng)的需要。

目前，陸總正在規(guī)劃在自建渠道上的發(fā)力，選址在蘇州城區(qū)中心的大型綜合體。這兩年，雖然電商的沖擊正在慢慢弱化，但傳統(tǒng)商超賣場(chǎng)的客流優(yōu)勢(shì)也不復(fù)存在。盡管蘇州毗鄰杭州，更深刻的感受過(guò)這種沖擊，但更多的是沖擊帶來(lái)思路的轉(zhuǎn)變。蘇州這兩年商業(yè)發(fā)展速度在加快，大型的商業(yè)綜合體正在崛起，越來(lái)越多的年輕人出現(xiàn)在集吃喝娛樂為一體的商業(yè)中心，也包括了40歲左右的中年中堅(jiān)消費(fèi)群。

一方面，看中了綜合商業(yè)體的客流優(yōu)勢(shì)。另一方面，得益于更靈活的非扣點(diǎn)、租金模式，陸總在蘇州開啟了自建品牌體驗(yàn)館之路。在他的規(guī)劃中，在這家百余平米的體驗(yàn)館，除了傳統(tǒng)的電器銷售，還有現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)活動(dòng)，制作包括烘焙、果汁在內(nèi)的食品并可能進(jìn)行銷售，作為增值和創(chuàng)收的一部分。

實(shí)際上，這種“去電器化”模式是一種更高層次的營(yíng)銷。在家電行業(yè)中，做到“去電器化”有幾個(gè)必要因素，第一是品牌具有絕對(duì)的知名度和號(hào)召力，以聚集一批原始“粉絲”；第二，具體操盤的商家或者店長(zhǎng)，有足夠的能力將這些原始“粉絲”進(jìn)行深挖，并以此為半徑擴(kuò)展新“粉絲”的加入，從而擴(kuò)大整體的銷售半徑。第三，要求無(wú)論電器還是延伸品類，包括食品、飲品，都要有品質(zhì)作為支撐。由此制作的食物保證新鮮、健康、安全，才能更好的突顯品牌特質(zhì)，成為品牌更直觀、直接的終端可見載體。過(guò)去，烘焙的食物，鮮榨的果汁往往作為贈(zèng)品或者終端演示的一部分，如今要真正的成為終端銷售的一部分，在原有的產(chǎn)品之上做增值，或許，這是終端營(yíng)銷的一種創(chuàng)新和突破，是代理商自我思變的實(shí)際行動(dòng)，也是一種對(duì)新利潤(rùn)點(diǎn)的積極嘗試和探索。

所以，在這樣一個(gè)“非傳統(tǒng)”的體驗(yàn)館中，對(duì)店長(zhǎng)這一角色的要求自然要高于傳統(tǒng)專賣店店長(zhǎng)，已不僅僅局限在店門管理、銷售，同時(shí)在面對(duì)高端客群時(shí)，對(duì)店長(zhǎng)的綜合素質(zhì)提出了考驗(yàn)。而除了“店長(zhǎng)”這一職位之外，陸總說(shuō)自己有更長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算，關(guān)乎團(tuán)隊(duì)和公司是否有足夠的持續(xù)發(fā)展力。

整合團(tuán)隊(duì) 破“穩(wěn)”求“變”

對(duì)于一家十幾年的傳統(tǒng)貿(mào)易公司來(lái)講，陸總坦言這些年的發(fā)展確實(shí)有些滯后于市場(chǎng)。原因是多方面的，但其中有一點(diǎn)不可忽視，就是團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新。這種創(chuàng)新既包括對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度，也包括是否積極作為。

在公司發(fā)展之初，包括發(fā)展高峰期，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性非常高。反而在進(jìn)入穩(wěn)健發(fā)展期，老團(tuán)隊(duì)并沒有煥發(fā)出更新的活力，以更好的助推公司發(fā)展。實(shí)際上，這是很多傳統(tǒng)公司面臨的共同問(wèn)題，最大的問(wèn)題就在于“太穩(wěn)了”，這種穩(wěn)定帶有老態(tài)，像一個(gè)即將步入退休生活的老人，腳步雖穩(wěn)健，但沒了沖勁和活力。在今天變化的時(shí)代，如果公司出現(xiàn)這種現(xiàn)象，顯然是一個(gè)危險(xiǎn)的信號(hào)。

實(shí)際上，早幾年陸總就開始陸續(xù)著手內(nèi)部的改革。但在集中應(yīng)對(duì)外部市場(chǎng)的變化中，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的整改被放在了后面，如今市場(chǎng)穩(wěn)定，在助推公司再上規(guī)模時(shí)，團(tuán)隊(duì)的弊病顯現(xiàn)出來(lái)?！耙徊糠掷蠁T工、包括核心銷售精英，他們對(duì)改變多少帶有抗拒感。一方面，滿足于自己的現(xiàn)狀；另一方面，并沒有發(fā)揮出自己的全部潛力。今年公司下了決心，也告知了銷售團(tuán)隊(duì)，如果合伙人制沒有實(shí)際的推進(jìn)效果，老員工沒有改變，那么公司將引進(jìn)并扶持新鮮血液。這同樣是公司發(fā)展大計(jì)?！标懣倢?duì)今年公司合伙人的推進(jìn)報(bào)著很大的決心，也報(bào)有非常大的期待。

從內(nèi)部打破這種穩(wěn)定是動(dòng)力，實(shí)際上同樣是為了公司更穩(wěn)同時(shí)更快的發(fā)展。陸總說(shuō)合伙人制面向公司的優(yōu)秀人才，其中以銷售團(tuán)隊(duì)的選拔為主，因?yàn)槟壳肮疽獓L試包括生活館在內(nèi)的新興或者自建渠道的開拓，逐漸進(jìn)行銷售渠道的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這種調(diào)整必須伴隨人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，需要公司骨干發(fā)揮更大的積極性，創(chuàng)造包括個(gè)人和公司的更大化的價(jià)值。而調(diào)動(dòng)員工的積極性，最有效的就是利益激勵(lì)。在申杰貿(mào)易推行的合伙人制中，合伙人的收入主要由三部分組成，基本工資，業(yè)務(wù)提成和年度合伙人紅利，以項(xiàng)目制為形式展開。

實(shí)際上，合伙人制的推行已經(jīng)成為行業(yè)、乃至整個(gè)商業(yè)經(jīng)濟(jì)的通用模式。合伙人制在激發(fā)員工主人翁和積極性上，發(fā)揮著不可替代的作用。是目前來(lái)看最為有效的一種激勵(lì)方式，也是傳統(tǒng)貿(mào)易流通企業(yè)改革的必經(jīng)之路。如今的市場(chǎng)不再是老板一人獨(dú)大，也不是普通上班族的早九晚五，而是以一種更快速、更高效的速度向前推進(jìn)，而這一切的推進(jìn)，建立在共享的合力之下。

而在陸總看來(lái)，合伙人制的推行和實(shí)施，不僅在于此，還在于能夠讓公司高層從具象的管理實(shí)務(wù)中抽身出來(lái)。好好思考和整合自身以及社會(huì)資源，為公司全體帶來(lái)更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。例如對(duì)舒適家居和精裝房業(yè)務(wù)的試水，就是一種典型的資源利用與整合的產(chǎn)物。同樣，這也是一種傳統(tǒng)貿(mào)易流通商轉(zhuǎn)型的嘗試。