探尋A.O.史密斯領(lǐng)先背后的管理精髓

2018年11月30日，現(xiàn)代家電私人董事會(huì)二十多名長(zhǎng)江會(huì)成員前往位于南京溧水的A.O.史密斯環(huán)境電器全球超級(jí)產(chǎn)研基地觀摩學(xué)習(xí)，這也是長(zhǎng)江會(huì)成員第二次到A.O.史密斯工廠進(jìn)行深度研討式學(xué)習(xí)。A.O.史密斯全球高級(jí)副總裁兼中國(guó)公司總裁丁威先生，也是現(xiàn)代家電私董會(huì)的導(dǎo)師，重點(diǎn)向私董會(huì)成員傳授提升企業(yè)軟實(shí)力的有效做法，并針對(duì)各位私董會(huì)企業(yè)在管理中所面臨的一些困惑給予了個(gè)性化的解答，再次讓我們對(duì)這家行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌之所以領(lǐng)先的背后管理精髓，有了更為深刻的認(rèn)知。

企業(yè)的核心價(jià)值觀是什么，通過(guò)員工日常的工作行為表現(xiàn)就能夠體現(xiàn)出來(lái)。在很多企業(yè)中，都存有企業(yè)文化同企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理“兩張皮”的現(xiàn)象，但A.O.史密斯，在中國(guó)這樣有著與美國(guó)完全不同外部環(huán)境的市場(chǎng)中，卻做到了讓傳承百年的企業(yè)價(jià)值觀在中國(guó)公司內(nèi)部從上到下都產(chǎn)生共鳴，并將之作為行為準(zhǔn)則，在日常工作中得以體現(xiàn)。而企業(yè)文化的深度融入，也讓A.O.史密斯在中國(guó)20年間打造了一支精銳之師，始終保持著創(chuàng)新活力，這也成為A.O.史密斯領(lǐng)跑行業(yè)的核心驅(qū)動(dòng)力。

企業(yè)文化落地，最有效也是最簡(jiǎn)單的方法就是大力度正激勵(lì)。

“讓企業(yè)價(jià)值觀真正落地，最有效也是最簡(jiǎn)單的方法就是大力度正激勵(lì)?！倍⊥壬缡钦f(shuō)。

A.O.史密斯對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的推動(dòng)，是將企業(yè)價(jià)值觀要素中的核心要素提煉成客戶滿意獎(jiǎng)、產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)、管理流程改進(jìn)獎(jiǎng)、生產(chǎn)流程改進(jìn)獎(jiǎng)、工作場(chǎng)景安全獎(jiǎng)、環(huán)保貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、公益活動(dòng)參與獎(jiǎng)，共七個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目，每個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)都與企業(yè)的價(jià)值觀存有邏輯，也都是企業(yè)價(jià)值觀的支撐。此項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)從2004年開(kāi)始推出，獎(jiǎng)項(xiàng)參評(píng)可以是個(gè)人、集體或者是某個(gè)項(xiàng)目。從最初的一年一次到現(xiàn)在的一年兩次，每年對(duì)價(jià)值推動(dòng)評(píng)選項(xiàng)目都是大張旗鼓的在公司內(nèi)部進(jìn)行宣傳，其活動(dòng)氛圍如同商場(chǎng)做促銷一般，吊旗、海報(bào)隨處可見(jiàn)，不斷強(qiáng)化企業(yè)到底重視什么，不斷強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的認(rèn)同感。

參加評(píng)選的方式非常簡(jiǎn)單，任何員工都可以通過(guò)企業(yè)公眾號(hào)、短信、微信掃碼提名某一個(gè)活動(dòng)符合哪個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，只要提名就可以得到10元的紅包，項(xiàng)目提名數(shù)量上不封頂，多多益善，但紅包每人限制領(lǐng)三個(gè)。每年的價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)，都可以收到3萬(wàn)多個(gè)提名。

收到項(xiàng)目提名之后，A.O.史密斯有專門的小組進(jìn)行匯總，分類之后的提名被分門別類之后分派至各相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)手中進(jìn)行初選，篩選出100多個(gè)高含金量項(xiàng)目入圍提名項(xiàng)目，并匯編成冊(cè)，再由公司管理層進(jìn)行非常嚴(yán)肅的投票篩選。

只要是入圍的提名項(xiàng)目，參與此項(xiàng)目的員工就可獲得人均2000元的禮品。入圍南京總部當(dāng)選獎(jiǎng)的項(xiàng)目，項(xiàng)目參與人每人是8000元的亞洲游獎(jiǎng)勵(lì)，入圍A.O.史密斯美國(guó)總公司的項(xiàng)目，項(xiàng)目小組所有人就是人均20000元的美國(guó)游獎(jiǎng)勵(lì)。這種力度的獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)，就讓價(jià)值觀不是簡(jiǎn)單的喊口號(hào)，而是對(duì)員工的行為潛移默化的影響，什么項(xiàng)目是公司重視的，為什么重視，員工每天都在想去做重要的事。

當(dāng)然，有些新加入A.O.史密斯的員工感覺(jué)不適應(yīng)，甚至也報(bào)怨，認(rèn)為大家都喜歡干露臉的事兒，對(duì)基礎(chǔ)性的工作不感興趣。這種報(bào)怨聽(tīng)起來(lái)似乎也有道理，但推演一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)并非如此。因?yàn)椋袌?chǎng)在變，消費(fèi)需求在變，技術(shù)在變，一個(gè)所有的人都在全力以赴的做可能會(huì)在價(jià)值觀推動(dòng)中獲獎(jiǎng)的項(xiàng)目，而且所有的項(xiàng)目創(chuàng)新都是在適應(yīng)市場(chǎng)快速變化的企業(yè)與一個(gè)所有的人都按部就班的做著基礎(chǔ)性工作，不考慮外部環(huán)境的變化，不考慮競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的變化，不講創(chuàng)新，完全僵化的企業(yè)，哪個(gè)在市場(chǎng)中會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力？顯而易見(jiàn)。

所以，A.O.史密斯的價(jià)值觀推動(dòng)，是鼓勵(lì)每個(gè)員工都要?jiǎng)?chuàng)新，都要想辦法去角逐價(jià)值觀大獎(jiǎng)，不僅讓整體公司充滿活力，更讓員工在A.O.史密斯工作有成就感。因?yàn)閱T工做到了別人做不到的事情，得到了公司的認(rèn)可，得到了行業(yè)的認(rèn)可，這也是價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)有效、有意義的核心所在。

當(dāng)然，推動(dòng)價(jià)值觀落地需要花錢，關(guān)鍵就在于管理層認(rèn)為錢花得值不值。在美國(guó)A.O.史密斯總公司做價(jià)值觀推動(dòng)活動(dòng)，并不需要投什么費(fèi)用，對(duì)于入圍者只是給一封表?yè)P(yáng)信。但在中國(guó)，目前，A.O.史密斯在編員工已經(jīng)達(dá)到9000多人，每年價(jià)值觀推動(dòng)項(xiàng)目的預(yù)算就達(dá)到100萬(wàn)美金左右。丁威的解釋是，A.O.史密斯在美國(guó)是有著144年歷史的企業(yè)，企業(yè)文化已經(jīng)深入人心，而且美國(guó)的生活文化、管理文化、主流文化也沒(méi)有太大的沖突。但在中國(guó)不同，在一個(gè)外部完全不同的環(huán)境當(dāng)中，又都是進(jìn)入公司不到20年的新人，要打造一個(gè)微觀環(huán)境，還要符合A.O.史密斯傳承百年的企業(yè)文化不變形，并成為行為準(zhǔn)則。只有通過(guò)制度化、流程化固化，持之以恒、堅(jiān)持不懈的做才能有價(jià)值，沒(méi)有大力的激勵(lì)則無(wú)法實(shí)現(xiàn)。而丁威帶領(lǐng)中國(guó)團(tuán)隊(duì)，以在市場(chǎng)的持續(xù)領(lǐng)先證明，真金白銀投入至實(shí)實(shí)在在的組織建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)會(huì)形成無(wú)可估量的作用。

機(jī)會(huì)均等，有效激發(fā)一線員工在企業(yè)價(jià)值觀落地中的參與感。

客觀來(lái)講，價(jià)值觀推動(dòng)項(xiàng)目是企業(yè)的工程師、管理人員等參與，而車間一線工作人員、商場(chǎng)中的直銷員等的參與度相對(duì)較低。如何讓車間的一線工作人員、終端直銷員對(duì)企業(yè)文化也感同身受，也能夠每天都把企業(yè)價(jià)值觀當(dāng)成自己的行為準(zhǔn)則，A.O.史密斯人力資源部開(kāi)發(fā)出兩個(gè)項(xiàng)目：每日價(jià)值觀及CI項(xiàng)目，并制度化。

每日價(jià)值觀是給班組長(zhǎng)、業(yè)務(wù)員授權(quán)，讓他們只要見(jiàn)到好人好事就直接給一線員工發(fā)紅包，每個(gè)紅包20元，而且數(shù)量上不封頂。為保證發(fā)紅包的嚴(yán)肅性，不使之變成一種關(guān)系營(yíng)銷，變成一種隱形福利，要求每個(gè)發(fā)紅包的理由都必須要進(jìn)行公示，而且是在車間的公示牌、企業(yè)微信公眾號(hào)等全方位的公示，接受全體員工的監(jiān)督。如果員工認(rèn)為紅包發(fā)的不合理，就可以舉報(bào)。所以，通過(guò)管理制度環(huán)環(huán)相扣，既鼓勵(lì)隨時(shí)發(fā)紅包，又隨時(shí)得到群眾監(jiān)督，讓每日價(jià)值觀活動(dòng)非常受一線員工的歡迎，讓員工極具榮譽(yù)感。

CI項(xiàng)目，就是持續(xù)改進(jìn)項(xiàng)目，鼓勵(lì)公司全體在編員工特別是一線員工給公司提合理化建議。很多企業(yè)也鼓勵(lì)員工給企業(yè)提合理化建議，但很多合理化建議最終又會(huì)不了了之，而在A.O.史密斯的一線員工對(duì)CI項(xiàng)目卻越來(lái)越有參與感。

因?yàn)椋珹.O.史密斯對(duì)于CI項(xiàng)目設(shè)有專門的全職經(jīng)理負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作，員工提出合理化建議，由企業(yè)組織對(duì)項(xiàng)目效果進(jìn)行評(píng)估，并組織實(shí)施，實(shí)施完之后，再對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行評(píng)估。比如，評(píng)估此改進(jìn)提案對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)效率改善達(dá)到多少？經(jīng)營(yíng)效率提高達(dá)到多少？依據(jù)效率轉(zhuǎn)換成積分，每1個(gè)積分為0.1元，與提出建議的員工成果共享。員工使用CI積分可以在蘇寧易購(gòu)中申請(qǐng)兌換自己喜愛(ài)的CI禮品。

在CI項(xiàng)目中，因提案影響產(chǎn)品、影響工藝而形成10萬(wàn)元、100萬(wàn)元節(jié)約的項(xiàng)目比比皆是。如果是車間中的CI活動(dòng)積極分子，每月僅CI項(xiàng)目積分而獲得一兩千元的收益并不難，所以，一線員工的參與積極性同樣非常高。2017年A.O.史密斯僅CI項(xiàng)目收到的合理化建議就達(dá)到7萬(wàn)多條，員工參與度高達(dá)78%。僅積分獎(jiǎng)勵(lì)值在2000分以上的項(xiàng)目，所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益達(dá)3000多萬(wàn)元人民幣。而只要是積分超過(guò)2000分的項(xiàng)目，也都是在每個(gè)月的管理會(huì)議中通過(guò)極為嚴(yán)肅的討論與評(píng)估之后的項(xiàng)目。

一切考核都必須有量化指標(biāo)，量化才有可能實(shí)現(xiàn)有效改進(jìn)。

A.O.史密斯認(rèn)為不量化的地方是沒(méi)法改進(jìn)的，要改進(jìn)就必須要找到量化指標(biāo)，包括很多抽象的、很難量化的一些東西，都要將之變成相對(duì)科學(xué)嚴(yán)肅的量化指標(biāo)。

比如，針對(duì)企業(yè)價(jià)值觀中的客戶滿意，此客戶更多的是指代理商、經(jīng)銷商這些B2B的客戶，企業(yè)的財(cái)務(wù)人員、行政人員、采購(gòu)人員、技術(shù)人員等等，很多人并不接觸客戶，但是他們的工作又會(huì)影響到客戶滿意度，如何形成一個(gè)有效的指標(biāo)能夠把整體組織串起來(lái)，讓這些后臺(tái)人員同樣具有客戶滿意的敏感度，實(shí)現(xiàn)整體組織對(duì)于客戶滿意的改善呢？

A.O.史密斯公司通過(guò)內(nèi)部反復(fù)研討，把客戶的訂單當(dāng)成客戶來(lái)看，訂單在公司內(nèi)部的流轉(zhuǎn)路線路徑是什么？最先接觸客戶訂單的是誰(shuí)？之后會(huì)轉(zhuǎn)給誰(shuí)？把客戶訂單在公司內(nèi)部流走的流程關(guān)系理清之后，總結(jié)出客戶滿意或不滿意主要關(guān)注哪些東西，提煉了五大要素，即關(guān)注、速度、可靠、準(zhǔn)確、有能力。這五大要素中，在任何一個(gè)要素上出了問(wèn)題，客戶都會(huì)不滿意，只有“全滿意”了客戶才會(huì)滿意。

自2001年底開(kāi)始，A.O.史密斯推行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的內(nèi)部客戶服務(wù)項(xiàng)目，人力資源部設(shè)計(jì)了相應(yīng)調(diào)查表，把五大核心要素展開(kāi)形成五個(gè)問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題再開(kāi)發(fā)出幾大關(guān)聯(lián)問(wèn)題，在每個(gè)關(guān)聯(lián)問(wèn)題描述后都有總是、經(jīng)常、有時(shí)、很少、從不、不適用六個(gè)選項(xiàng)，對(duì)應(yīng)的得分是5、4、3、2、1分。每年年底，由被服務(wù)部門給提供服務(wù)的部門以不記名的方式打分。人力資源部門將打分統(tǒng)計(jì)匯總，形成部門得分。

這樣，就將抽象的概念進(jìn)行了量化，而量化過(guò)程的邏輯還非常簡(jiǎn)單。主要的影響因素是什么，提煉出之后，再將主要影響因素的關(guān)聯(lián)問(wèn)題是什么開(kāi)發(fā)出來(lái)，再由各部門打分，得分值又跟年度考核相關(guān)。每年年初，每個(gè)部門在客戶滿意度上的得分要從多少改善到多少，都要在公司備份改善的目標(biāo)，得分低的部門整個(gè)部門的獎(jiǎng)金都要受到影響。

A.O.史密斯自2001年底起推動(dòng)此項(xiàng)工作，2002年全公司平均得分為55分，至2017年，得分高的部門達(dá)到了82分，全公司的平均得分為75分，實(shí)現(xiàn)了不斷突破客戶滿意度的高挑戰(zhàn)目標(biāo)。

員工能力考核，有效提升企業(yè)的管理效率。

如果簡(jiǎn)單理解，企業(yè)價(jià)值觀的落地，就是要什么就考核什么，想要員工的行為就考核員工的行為。比如，企業(yè)希望員工的能力越來(lái)越好，但是員工能力又是非常抽象的概念，講不清楚。加之，對(duì)個(gè)人能力的評(píng)價(jià)，每個(gè)人都會(huì)有自己的主觀意愿在其中，怎么保證企業(yè)招人的標(biāo)準(zhǔn)、用人的標(biāo)準(zhǔn)、提拔人的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)都是統(tǒng)一的，這就需要將人的能力也進(jìn)行量化。

A.O.史密斯的做法就是開(kāi)發(fā)員工能力指標(biāo)，即確定出什么人是A.O.史密斯需要的。由當(dāng)時(shí)的A.O.史密斯15位企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)背靠背，將自己認(rèn)為的A.O.史密斯人所具備特質(zhì)的關(guān)鍵詞寫出，可能是工作熱情、有學(xué)習(xí)能力、有自我驅(qū)動(dòng)力、待人真誠(chéng)、不自私、做人要求高標(biāo)準(zhǔn)等等。由人力資源部門將15位高管每人填寫的人才特性描述關(guān)鍵詞收集匯總，合并同類項(xiàng)之后形成一些關(guān)鍵詞。再由每位高管對(duì)這些關(guān)鍵詞進(jìn)行投票，每人只有4票的權(quán)力，之后再對(duì)投票匯總排序，形成管理層公認(rèn)的A.O.史密斯人所具備的核心要素，即：團(tuán)隊(duì)建設(shè)、結(jié)果導(dǎo)向、創(chuàng)新、專業(yè)和激情。

選出企業(yè)所需要的人才所具備的核心要素之后，再針對(duì)每個(gè)核心要素開(kāi)發(fā)幾個(gè)關(guān)聯(lián)問(wèn)題，每個(gè)描述同樣有是、總是、經(jīng)常、有時(shí)、很少，從來(lái)不、不適用六個(gè)選項(xiàng)，前五項(xiàng)分別對(duì)應(yīng)相應(yīng)分值，每年的年底核心管理層成員都要給下屬員工做評(píng)估填表，再交給人力資源匯總將評(píng)價(jià)表轉(zhuǎn)換成分值，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)得分，分值情況與年終考核掛鉤。

A.O.史密斯從2012年開(kāi)始將人力資源的能力指標(biāo)量化，推動(dòng)高潛力人員占比考評(píng)工作，有關(guān)鍵指標(biāo)達(dá)標(biāo)率、完成率、增長(zhǎng)率。這對(duì)企業(yè)的人力資源是非常有挑戰(zhàn)性的一項(xiàng)工作，如果每年高潛力人員提升的分值達(dá)不到年初計(jì)劃，就會(huì)扣獎(jiǎng)金。所以A.O.史密斯人力資源部門的獎(jiǎng)金非常難拿。

具體來(lái)講，A.O.史密斯高潛人才包括三類，一是業(yè)績(jī)好潛力高；二是業(yè)績(jī)好，潛力良好；三是業(yè)績(jī)優(yōu)良，學(xué)習(xí)能力很強(qiáng)。為保證對(duì)員工的評(píng)判過(guò)程是嚴(yán)肅的，公平公正的，對(duì)于包括工程師、財(cái)務(wù)、采購(gòu)員、業(yè)務(wù)員等所有非生產(chǎn)一線的員工，每年每個(gè)人都有半個(gè)小時(shí)的述職時(shí)間。由人力資源一把手、直接部門一把手和一個(gè)跨部門的一把手共同組織評(píng)估小組，員工在半小時(shí)的時(shí)間述職過(guò)程中，問(wèn)題就聚焦在請(qǐng)他盤點(diǎn)一下過(guò)去12月當(dāng)中，自己認(rèn)為做的很有成就感的事情是什么，而且要有具體的案例說(shuō)明，多多益善。

雖然只是一個(gè)問(wèn)題，卻體現(xiàn)出員工的學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力。因?yàn)?，通常，業(yè)績(jī)好或不好有數(shù)據(jù)可判斷，但員工的潛力高低很難評(píng)判，A.O.史密斯用“做了什么有成就感的事情”來(lái)對(duì)員工的潛力進(jìn)行判斷，看似方法很簡(jiǎn)單，但實(shí)質(zhì)就是鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，要積極參與各種創(chuàng)新項(xiàng)目、主導(dǎo)創(chuàng)新項(xiàng)目，鼓勵(lì)員工做出成就感來(lái)，而不是只簡(jiǎn)單的把本職工作做好，這又與企業(yè)的價(jià)值觀相呼應(yīng)。

對(duì)于高潛人員在A.O.史密斯公司都是有各項(xiàng)的制度來(lái)保證的，各種待遇都從優(yōu)；普通人員是各項(xiàng)待遇取平均值；對(duì)業(yè)績(jī)不好潛力又不好的員工，就要采取調(diào)崗、降職、降薪、勸退等等措施。所以，和大部分企業(yè)的年終獎(jiǎng)考核都是業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)和成本降低程度不同，A.O.史密斯的年終考核中，組織建設(shè)占年終獎(jiǎng)高達(dá)20%的權(quán)重。而且，只要是經(jīng)理級(jí)別的員工，年終獎(jiǎng)就有20%跟組織建設(shè)掛鉤，這其中首先就是高潛人員的占比，每年要求提升5%。也就是說(shuō)，每個(gè)經(jīng)理級(jí)別的員工，在自己所負(fù)責(zé)的“一畝三分地”里，如果今年高潛人員占比是35%，明年就要提升到40%，后年提升到45%，完成這一指標(biāo)才能夠拿到20%的獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)高潛人才占比超過(guò)60%時(shí)，免考核，同時(shí)獎(jiǎng)金還可再多加20%。

這也讓A.O.史密斯的高潛人才從開(kāi)始推行此項(xiàng)目之初的占比為35%左右，提升至目前的60%~70%的占比，也就是說(shuō)3個(gè)員工當(dāng)中，就有2個(gè)是高潛人才。其實(shí)，企業(yè)為什么這么重視高潛人才的培養(yǎng)，也是顯而易見(jiàn)。高潛人才前提之一就是業(yè)績(jī)好，如果企業(yè)的高潛人員占比高，不可能會(huì)有效率問(wèn)題，如果公司的效率不高，肯定是業(yè)績(jī)不好，在企業(yè)中有很多充數(shù)的人，所以通過(guò)高潛戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)提升的是企業(yè)管理效率。

尤為值得一提的是，A.O.史密斯不僅自身重視人才培養(yǎng)，重視培訓(xùn)，重視制度的建設(shè)，還同時(shí)將各項(xiàng)人力資源管理向代理商客戶輸出。比如，剛開(kāi)始向代理商輸出高潛人才管理項(xiàng)目時(shí)，代理商企業(yè)的高潛人才占比在20%左右，現(xiàn)在已經(jīng)基本能夠做到40~50%，這就使代理商客戶企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也得以不斷提升。

所以，A.O.史密斯在企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)中，與很多企業(yè)最大的不同就是真正重視人才培養(yǎng)，重視隊(duì)伍的建設(shè)。比如，A.O.史密斯每年都要招聘60~70個(gè)管理培訓(xùn)生，全部是應(yīng)屆畢業(yè)研究生，由公司副總經(jīng)理級(jí)別的高管每人親自帶3~5名管理培訓(xùn)生。而且每個(gè)管理培訓(xùn)生都要給具有挑戰(zhàn)性的項(xiàng)目，副總親自輔導(dǎo)，每周約談項(xiàng)目進(jìn)展，每三個(gè)月述職一次，如果述職小組認(rèn)為管培生可以畢業(yè)了，馬上就安排進(jìn)入管理崗，成為項(xiàng)目經(jīng)理、部門的主管等，都是直線上升。目前，A.O.史密斯20%的崗位都是從管理培訓(xùn)生中選拔上來(lái)的。而如果副總帶的管理培訓(xùn)生畢業(yè)了，每畢業(yè)1人，也會(huì)獲得1萬(wàn)元的人才培養(yǎng)費(fèi)，這不僅僅是物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)，更是體現(xiàn)對(duì)培養(yǎng)人才的重視。

因此，A.O.史密斯在中國(guó)市場(chǎng)非常值得行業(yè)學(xué)習(xí)的就是其人力資源的管理創(chuàng)新。“員工滿意”、“客戶滿意”、“股東滿意”和“社會(huì)滿意”，簡(jiǎn)稱“四個(gè)滿意”是A.O.史密斯的企業(yè)價(jià)值觀。其人力資源管理部門做到了圍繞確保四個(gè)利益相關(guān)方都平衡好，所開(kāi)發(fā)出的一系列項(xiàng)目考核激勵(lì)機(jī)制，即簡(jiǎn)單又有效，成功地將價(jià)值觀口號(hào)落實(shí)到行動(dòng)中，使企業(yè)文化成為凝聚人心，激發(fā)員工工作熱情，產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)合作有效性的有力法寶。所以，丁威總裁評(píng)價(jià)說(shuō)，A.O.史密斯在中國(guó)各個(gè)品類的市場(chǎng)表現(xiàn)都非常好，不是行業(yè)第一，就是在快速形成市場(chǎng)影響力，銷售增長(zhǎng)非常穩(wěn)健，這其中，人力資源管理的貢獻(xiàn)巨大。