新時(shí)代專賣店的另類解讀

沒(méi)有門店的“專賣店”

過(guò)去，我們對(duì)專賣店的理解是品牌輸出窗口，是承載銷售和服務(wù)的主要載體。但隨著市場(chǎng)變化的加速，渠道的多元化裂變，專賣店在今天的時(shí)代其定位已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，包括因?yàn)榭土鞯捏E減而影響到門店的整體運(yùn)營(yíng)。這些顯性的變化都在倒逼我們過(guò)去以專賣店為經(jīng)營(yíng)主體的代理公司作出調(diào)整和創(chuàng)新，但這種基于專賣店的調(diào)整創(chuàng)新又要有實(shí)際意義，能夠?yàn)槲覀儎?chuàng)造出實(shí)際的價(jià)值。

專賣店改造的第一步，從經(jīng)營(yíng)渠道到經(jīng)營(yíng)用戶，沒(méi)有門店也能做生意。

從經(jīng)營(yíng)舒適家角度出發(fā)，過(guò)去我們經(jīng)營(yíng)品牌、經(jīng)營(yíng)渠道，現(xiàn)在我們經(jīng)營(yíng)用戶。實(shí)際上，各種各樣的做法、打法各位商家也幾乎全部嘗試過(guò)，可以說(shuō)，經(jīng)營(yíng)用戶是老話題，但如何能激發(fā)其在經(jīng)營(yíng)中煥發(fā)出新活力。圍繞這個(gè)中心點(diǎn)，我們最近開啟了一系列相關(guān)工作。

首先，從轉(zhuǎn)變觀念開始。

因?yàn)閾P(yáng)州城市規(guī)模小，在人才吸納和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面存在很多地域困難，在外來(lái)資源匱乏的情況下，很多揚(yáng)州本地的商貿(mào)公司并沒(méi)有形成正規(guī)化和規(guī)模化的專業(yè)團(tuán)隊(duì)。為了補(bǔ)足團(tuán)隊(duì)和人員不足這一短板，從去年3月份開始，我們主要嘗試了一種更為有效的打法，就是轉(zhuǎn)變過(guò)去經(jīng)營(yíng)渠道的理念，轉(zhuǎn)而重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者。

得益于在揚(yáng)州多年的經(jīng)營(yíng)，公司積累了不少的用戶，同時(shí)也儲(chǔ)存了大批的用戶資料，更重要的是，因?yàn)槭孢m系統(tǒng)行業(yè)的特殊性和定位的偏高端，我們手中集中了更多的高端用戶資源。

這些用戶有著不同畫像。有些是直接用戶，針對(duì)這部分用戶一定要在服務(wù)上下功夫，通過(guò)服務(wù)好對(duì)方，保持穩(wěn)定且良好的溝通。同時(shí)，我們對(duì)用戶進(jìn)行分類，找出其中的一部分用戶，而這些用戶有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即能說(shuō)會(huì)道，并且有賺錢的欲望。

這樣一來(lái)，某種程度上我們將這批既有語(yǔ)言表達(dá)能力、又有賺錢欲望的消費(fèi)者轉(zhuǎn)為經(jīng)營(yíng)者、業(yè)務(wù)員。這一想法來(lái)自于過(guò)去我們對(duì)“水電工之家”業(yè)務(wù)模式的延伸，水電工成為公司業(yè)務(wù)一份子之后的市場(chǎng)效果非常好?，F(xiàn)在我們將用戶再進(jìn)行轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化為公司的業(yè)務(wù)員、經(jīng)營(yíng)者，乃至專賣店。當(dāng)然，這種消費(fèi)者門店并不開設(shè)實(shí)體店，也沒(méi)有店面，而是通過(guò)微信等社群模式開展和推廣。

去年11月到12月的采暖季剛剛開始，消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)就取得了初步成效。在揚(yáng)州油田小區(qū)，我們選擇了三名過(guò)去的老用戶，前提是這三名用戶符合“從消費(fèi)者到經(jīng)營(yíng)者”的畫像特征。采暖季剛開始一個(gè)月，就在該小區(qū)銷售了300多臺(tái)電采暖爐，人均月銷量100多臺(tái)。

小試牛刀，成效顯著。

實(shí)際上，把消費(fèi)者這種能量聚集起來(lái)，就是我們未來(lái)的專賣店。這種模式的可信度更高，因?yàn)橄M(fèi)者本身是使用者，在朋友圈推廣以及復(fù)制銷售的幾率更高。

為什么說(shuō)發(fā)展消費(fèi)者為經(jīng)營(yíng)者就是未來(lái)的專賣店，但又有別于傳統(tǒng)專賣店。

當(dāng)然首先要預(yù)留給對(duì)方一定的利潤(rùn)空間，通過(guò)差價(jià)可以實(shí)現(xiàn)；其次，對(duì)方?jīng)]有庫(kù)存壓力，而且通過(guò)引導(dǎo)，我們專賣店所有產(chǎn)品都可以形成推薦。這樣一來(lái)，消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)專賣店主要靠自己在朋友圈的影響力、可信度和說(shuō)服力。而我們的實(shí)體專賣店，同時(shí)也是對(duì)方實(shí)地參觀體驗(yàn)的實(shí)體門店。

專賣店的功能不能再定位于僅僅滿足于自身銷售，通過(guò)經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者、再通過(guò)消費(fèi)者經(jīng)營(yíng)，轉(zhuǎn)變門店功能，提升并無(wú)限擴(kuò)大銷售外延。

這種模式的嘗試一定建立在龐大用戶基數(shù)的基礎(chǔ)上，挖掘有潛質(zhì)的用戶概率為30%左右，成功概率在10%~20%。但值得注意的是，這10%左右的成功概率可以無(wú)限復(fù)制并擴(kuò)大，著眼未來(lái)才是重點(diǎn)。

“另類”專賣店的重新定位

另外，專賣店一個(gè)另類的銷售人群來(lái)自“同行”。

目前，由于市場(chǎng)環(huán)境原因，很多業(yè)務(wù)人員收入低、或者有想法自己創(chuàng)業(yè)，尤其在家電圈有相當(dāng)一部分這樣的人群。我們找到有想法、有資源、有人脈，同時(shí)想創(chuàng)業(yè)，想改善提高收入的業(yè)務(wù)骨干人群，并給到對(duì)方相應(yīng)的資源，共同做大市場(chǎng)。

首先，給對(duì)方產(chǎn)品資源。

所有產(chǎn)品均來(lái)自公司，對(duì)方要做的是尋找一個(gè)門店。該門店承擔(dān)或需要履行以下職責(zé)：

第一，該門店只能經(jīng)營(yíng)公司所有品類的產(chǎn)品。因?yàn)槲覀兊?個(gè)品牌均是進(jìn)口品牌，在引領(lǐng)消費(fèi)前沿和高端消費(fèi)上有一定的優(yōu)勢(shì)，品牌組合專營(yíng)沒(méi)有難度。

第二，租金自付；

第三，出資購(gòu)買產(chǎn)品或樣機(jī)，但無(wú)需備貨，沒(méi)有壓庫(kù)；

第四，需門店自聘導(dǎo)購(gòu)員，公司進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)輸出，并且前期到店協(xié)助銷售。

與以往我們定位的專賣店所不同，實(shí)際上，這種另類專賣店承擔(dān)的主要職能集中在店面、出樣、引流三方面。這里不難看出，對(duì)于系統(tǒng)集成來(lái)講，是典型的“重服務(wù)”行業(yè)，專賣店也是服務(wù)職能重要的承擔(dān)者，那么這種新型專賣店履行了以上責(zé)任之后，其權(quán)益在哪？服務(wù)又在哪？

我們先解決服務(wù)問(wèn)題，當(dāng)門店建立起來(lái)之后，團(tuán)隊(duì)跟進(jìn)、售后、安裝，以及前期設(shè)計(jì)等涉及到專業(yè)服務(wù)的環(huán)節(jié)，全部由公司團(tuán)隊(duì)進(jìn)行操作。因?yàn)閷?duì)于這種專賣店和門店經(jīng)營(yíng)者來(lái)講，并不具備專業(yè)化的服務(wù)能力，后期的“重服務(wù)”項(xiàng)目由我們承接。實(shí)際上，該門店更多的、或者說(shuō)真正的職能在找資源、在引流，其權(quán)益在于銷售后的按比例分成。

這樣，就形成了新型專賣店模式，從銷售服務(wù)一體化到銷售服務(wù)分開化，各司其職，各善所長(zhǎng)。

經(jīng)過(guò)幾個(gè)門店的試驗(yàn)推廣之后，我們也發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題。以專賣店為圓心，服務(wù)半徑只能輻射周邊100公里，超過(guò)這個(gè)范圍，還是存在一定難度。畢竟，很多售后方面的成本也很高，有時(shí)用戶一些微小問(wèn)題也需要技師上門服務(wù)，目前如果超出100公里這個(gè)既定范疇之內(nèi)，單戶單點(diǎn)提供服務(wù)就會(huì)造成成本的增加。

目前，這兩種模式是我們繼“水電工之家”模式之后的又一次較為有效的嘗試。在目前的市場(chǎng)形勢(shì)下，公司保持著較為穩(wěn)定的發(fā)展，這兩種方式可以實(shí)際解決目前運(yùn)營(yíng)和銷售上的一些難題。日后形成規(guī)范化、系統(tǒng)化，還需要時(shí)日摸索、推進(jìn)和總結(jié)。

工作重心不變

目前，泰豐電器依然圍繞“舒適家”、“健康家”和“節(jié)能家”三個(gè)“家”為核心展開整體管理和運(yùn)營(yíng)，除此之外，我們也引進(jìn)了“智能家”的理念。

智能家的范圍比較廣，也有非常大的發(fā)展前景。但針對(duì)目前揚(yáng)州市場(chǎng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)來(lái)看，還屬于小眾范疇，我們也與專業(yè)的智能方案提供商達(dá)成合作。之所以智能板塊采取與第三方合作的模式，實(shí)際有兩方面的考慮。

一方面還是源于受眾群，也就是用戶的需求。在接觸一名新用戶之前，我們的團(tuán)隊(duì)會(huì)拿到用戶的第一手資料，甚至有時(shí)要先于裝修公司。這樣，我們會(huì)將智能項(xiàng)目一并做入整體方案，最終決定權(quán)在用戶。在與用戶溝通過(guò)程中，我們也會(huì)向?qū)Ψ綕B透智能理念，一般采用和接納智能板塊的用戶大多集中在別墅客群。因?yàn)槲覀兡軌蚪鉀Q對(duì)方不懂的問(wèn)題，以及對(duì)方的痛點(diǎn)問(wèn)題，在這個(gè)過(guò)程中獲得用戶認(rèn)可，用戶就會(huì)將所有項(xiàng)目放心交付給公司和團(tuán)隊(duì)，智能的嵌入就比較自然。但依然尚屬小范圍。

另一方面，概因?yàn)樽鍪袌?chǎng)也要“有所為，有所不為“。過(guò)去，我們做凈水，很多中央空調(diào)的合作伙伴會(huì)連帶把我們的凈水設(shè)計(jì)到整體系統(tǒng)中。但后來(lái)越來(lái)越多的客戶引進(jìn)了凈水項(xiàng)目，帶單的通路被堵，也就失去了一個(gè)有效的銷售渠道?，F(xiàn)在我們做智能，與第三方合作也是一個(gè)相互帶單的過(guò)程，如果我們將智能也囊括到自做范疇，等于說(shuō)將所有智能伙伴帶系統(tǒng)單的通路堵住，以目前的現(xiàn)狀來(lái)說(shuō)，并不是明智之舉。

所以，我們會(huì)將智能板塊整體打包提供給用戶，最終決定權(quán)在對(duì)方，由合作的第三方提供。這樣，既充實(shí)和升級(jí)了系統(tǒng)方案，同時(shí)也贏得了合作伙伴的信任和認(rèn)可。

實(shí)際上，舒適、健康、節(jié)能和智能是用戶需求的不同節(jié)點(diǎn)，都不妨礙我們打造用戶體驗(yàn)的提升體系。這些系統(tǒng)都是圍繞解決用戶使用的便捷問(wèn)題，而且更有利于我們直通用戶體系的建立。以專賣店為支點(diǎn)，不僅可以在系統(tǒng)方案的提供上更為豐富，在創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式上也同樣可以嘗試更多。