選擇銷售模式有講究（下）

考慮到Y公司目前的渠道上面臨的成本壓力和庫存壓力，建議選擇B2C模式。利用互聯(lián)網(wǎng)的公共性、傳播性等特點(diǎn)，結(jié)合Y公司已經(jīng)在研發(fā)的智能產(chǎn)品和用戶信息管理系統(tǒng)，通過在線提供服務(wù)，實(shí)現(xiàn)更廣的銷售范圍和更快捷的售后服務(wù)。選擇B2C模式可以節(jié)約成本，可讓企業(yè)更加直接地了解客戶需求，對(duì)市場需求及時(shí)響應(yīng)。

1.電商平臺(tái)選擇B2C自營。

對(duì)于京東、天貓等電商平臺(tái)，Y公司已經(jīng)運(yùn)作了3年，銷售人員與各電商平臺(tái)的合作已經(jīng)很穩(wěn)定。京東、天貓兩個(gè)平臺(tái)的運(yùn)營也相對(duì)規(guī)范。Y公司目前絕大部分的線上銷售營業(yè)額來自于這兩個(gè)平臺(tái)，這兩個(gè)平臺(tái)對(duì)公司來說十分重要。Y公司直接管理和運(yùn)營，以電商平臺(tái)約5000萬人民幣的營業(yè)額計(jì)算，公司每年可節(jié)省約500萬人民幣的銷售費(fèi)用。如果這部分銷售費(fèi)用全部計(jì)入公司利潤，則公司利潤率可以增加5%。

采取B2C自營后，Y公司可以直接接觸消費(fèi)者，快速響應(yīng)市場需求；在銷售環(huán)節(jié)可以準(zhǔn)確地執(zhí)行市場部的意圖；且不用與代理重復(fù)備庫存，降低庫存風(fēng)險(xiǎn)。

2.大客戶、特殊渠道選擇B2C代運(yùn)營。

由于大客戶和特殊渠道只占公司約10%的營業(yè)額，且這兩個(gè)渠道的運(yùn)作難度相對(duì)較高，各環(huán)節(jié)也相對(duì)復(fù)雜。Y公司對(duì)于這兩個(gè)渠道，一直以代理的操作為主。Y公司主要是選擇幾款毛利率較高的產(chǎn)品，交給代理運(yùn)營。鑒于B2C代運(yùn)營可以節(jié)省約10%的銷售成本，Y公司仍然可將產(chǎn)品交給代理負(fù)責(zé)運(yùn)營。只是當(dāng)簽署合約時(shí)，由公司法務(wù)部門審核后，Y公司可直接與客戶簽署協(xié)議。這樣每年也可節(jié)省約100萬銷售成本，使企業(yè)利潤率上升1%。

3.線下渠道保持代理模式不變。

線下渠道銷售雖然占Y公司很大一部分營業(yè)額，但是凈利潤率很低。線下代理管理相對(duì)復(fù)雜，數(shù)量較多，已接近100家，終端門店分布在全國各地。而且對(duì)于KA賣場幾乎無利可圖的情況，企業(yè)完全沒有必要投入大量的人力和資源來管理傳統(tǒng)渠道。Y公司應(yīng)將傳統(tǒng)渠道全權(quán)交給現(xiàn)有的代理，只需控制銷售投入和盈利狀態(tài)。待Y公司的用戶信息管理系統(tǒng)上線后，可以協(xié)助傳統(tǒng)渠道商降低運(yùn)營成本，提高效率。

銷售模式轉(zhuǎn)型的實(shí)施方案

在銷售模式選定確認(rèn)后，根據(jù)Y公司的實(shí)際情況，建議采用如下具體的轉(zhuǎn)型方案。

1.電商平臺(tái)轉(zhuǎn)為B2C自營。

提前與各電商平臺(tái)及該平臺(tái)代理溝通，在年度代理合約期滿后，結(jié)束原代理協(xié)議，更換合作方式為Y公司自營。當(dāng)然，我們還需要考慮如何處理與原代理的關(guān)系。一是采用B2C模式后仍然需要代理協(xié)助Y公司在其它渠道銷售產(chǎn)品，二是處理好代理手中的安全庫存。

出于企業(yè)運(yùn)營利潤率的要求，Y公司不得不取代原有的代理，直接運(yùn)營電商平臺(tái)業(yè)務(wù)，這會(huì)導(dǎo)致原代理的收入下降。Y公司可以與原代理達(dá)成其它合作協(xié)議，比如將電商平臺(tái)的推廣任務(wù)交給他們?nèi)?shí)施。公司需要提前與各代理統(tǒng)計(jì)庫存狀況，盡量降低銷售模式切換帶來的庫存。對(duì)于庫存應(yīng)該盡可能的接收過來，減少代理的庫存損失。這也可以避免代理為了處理庫存而低價(jià)拋售產(chǎn)品，導(dǎo)致價(jià)格混亂的局面。

Y公司需逐步處理天貓平臺(tái)、京東平臺(tái)等電商平臺(tái)的切換任務(wù)。制定電商平臺(tái)的代理切換計(jì)劃，列出總體切換計(jì)劃和問題處理辦法，針對(duì)每一家的情況制定應(yīng)急措施。每一家代理的情況不同，對(duì)于營業(yè)額比較小，總體利潤不多的代理，不會(huì)有太大難度。而對(duì)于營業(yè)額較大的代理，則需要制定比較詳細(xì)的過渡計(jì)劃。因?yàn)檫^渡期間的銷量下滑，會(huì)影響到公司的季度業(yè)績。

2.特殊渠道轉(zhuǎn)為B2C代運(yùn)營模式。

若將銷售模式轉(zhuǎn)型為B2C代運(yùn)營模式，特殊渠道應(yīng)該不會(huì)影響到原來的代理合作關(guān)系，因?yàn)樵淼氖找娌粫?huì)有變化，只不過合同主體變成了Y公司。原代理是否愿意看到Y公司與其客戶直接建立連系，則是問題的關(guān)鍵。Y公司需要打消代理的疑慮，明確公司不會(huì)直接運(yùn)營該渠道的業(yè)務(wù)，保證代理的長期合作和收益。

大客戶渠道主要是批量供應(yīng)關(guān)系，直接以較低的價(jià)格一次性向大客戶供應(yīng)批量產(chǎn)品，這類客戶會(huì)負(fù)責(zé)將貨銷售給二級(jí)代理或分發(fā)給自已的員工或客戶。禮品渠道，Y公司已經(jīng)建立了很久，主要是與銀行等采用積分會(huì)員制模式的客戶建立供應(yīng)關(guān)系。Y公司將產(chǎn)品批量供給禮品客戶，該客戶會(huì)通過積分兌換的方式將產(chǎn)品銷售給其網(wǎng)點(diǎn)客戶。大客戶渠道與禮品渠道類似，都是企業(yè)直接與大客戶進(jìn)行接觸，批量交貨，而后由該類客戶負(fù)責(zé)后續(xù)的銷售工作。

3.傳統(tǒng)渠道控制補(bǔ)貼。

鑒于KA賣場贏利十分困難，Y公司啟動(dòng)傳統(tǒng)渠道的目的就是希望通過增加門店數(shù)量，即銷售終端出口，來增加銷售。公司為了鼓勵(lì)代理加快門店建設(shè)，在2017年和2018年對(duì)各級(jí)門店提供裝修和進(jìn)場費(fèi)補(bǔ)貼。但由于目前傳統(tǒng)渠道的門店銷售額并未達(dá)到預(yù)期，所獲得的利潤無法應(yīng)付新店的補(bǔ)貼費(fèi)用，因此，Y公司在2019年度應(yīng)取消門店建設(shè)補(bǔ)貼，可以在該渠道的利潤有結(jié)余的前提下，適當(dāng)?shù)膶?duì)門店建設(shè)予以獎(jiǎng)勵(lì)。

4.濾芯統(tǒng)一通過B2C自營。

目前，Y公司凈水產(chǎn)品濾芯的更換率呈逐漸降低趨勢(shì)。而隨著產(chǎn)品總體銷量的不斷積累，濾芯銷量應(yīng)該是穩(wěn)步增長的。但是Y公司卻面臨濾芯銷量下滑的局面。

原因在于：Y公司考核產(chǎn)品的銷售額和利潤增長率，但濾芯銷售不計(jì)入銷售人員的業(yè)績；代理從濾芯銷售中獲得的利潤遠(yuǎn)低于產(chǎn)品利潤；由于濾芯的通用性，消費(fèi)者可以從各種渠道購買濾芯；濾芯的價(jià)格又很透明，各代理不愿花成本去推廣濾芯。因此，建議Y公司將濾芯銷售納入銷售管理，由公司官方旗艦店在線銷售。售后服務(wù)部可以委托第三方對(duì)用戶進(jìn)行回訪，提醒用戶購買濾芯，并及時(shí)更換。濾芯銷售業(yè)績計(jì)入售后服務(wù)部的業(yè)績，并計(jì)入考核指標(biāo)，由售后服務(wù)部負(fù)責(zé)提升濾芯的銷量。

選擇銷售模式和后續(xù)的相應(yīng)轉(zhuǎn)型不可能一蹴而就，需要根據(jù)自身企業(yè)的實(shí)際情況分步驟來循序推進(jìn)，避免失誤和走彎路。