打破禁錮 重構(gòu)供應鏈通路

作為空調(diào)行業(yè)率先進行中國市場鋪陳的外資品牌，LG在國內(nèi)市場耕耘60年有余。而在近兩年我們目睹了國內(nèi)家電市場的渠道變化，同時身處其中，也感受到這種變化帶給行業(yè)的巨大挑戰(zhàn)和機會。實際上，在近兩年LG的鮮少發(fā)聲中，并不代表市場熱度和參與熱情的退潮，而是以參與者和觀察者的雙重身份，密切關注著中國家電市場，關注著空調(diào)市場、這一最能代表渠道從傳統(tǒng)向現(xiàn)代過渡的典型品類，并嘗試打破原有體制和模式對品類和行業(yè)的限制，探索直達用戶的最佳路徑。而在探索中，改革首先從品牌自身、包括對經(jīng)銷商、對用戶整個供應鏈的梳理開始。

行業(yè)觸頂發(fā)展天花板

近幾年，中國家電業(yè)發(fā)生了多元而巨大的變化，但與此同時，廠家、尤其是空調(diào)行業(yè)的廠家渠道政策和導向卻沒有發(fā)生特別顯著的改變。

實際上，空調(diào)行業(yè)的絕大部分品牌方依然延續(xù)著原有的經(jīng)營思路和渠道建設。但我們需要正視市場變化，包括有目共睹的成本上升，無論是物流、倉儲、人員以及門店租金等，都在不斷的上漲。與現(xiàn)實成本上升截然相反的，是工廠的資金和市場投入并沒有隨之追加，甚至有些工廠資源還在相對縮緊。這種情況下，供需雙方產(chǎn)生了巨大差異，即工廠的政策和投入尚沒有追上整個行業(yè)不斷上漲的運營費用。

與市場發(fā)展的不匹配必然引發(fā)空調(diào)行業(yè)游戲規(guī)則的變化。否則，薄利甚至是無利必然導致更多商家的轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)向。行業(yè)天花板已經(jīng)顯現(xiàn)，甚至觸頂。如何進行這種供需鏈條的改變，使廠家、商家、包括分銷商和用戶能夠得到真正的實惠？梳理運營通路的環(huán)節(jié)成為改變的第一步。

城市合伙人+美學館的新零售初探

以LG為例，2018年推出“智人合一”創(chuàng)客模式。

智人合一的主要出發(fā)點是“去中間化”。過去，空調(diào)行業(yè)運營模式以商家大量備貨、旺季儲備銷售為主要運營模式，“靠天吃飯”很大程度上決定了行業(yè)的景氣程度。但今天，從產(chǎn)品屬性和用戶使用體驗角度出發(fā)，空調(diào)已經(jīng)不再僅僅具備冷熱屬性，而是具備了包括冷暖、溫度、濕度、新風等更多改善人居環(huán)境、提升生活品質(zhì)的功能，可以說空調(diào)正在從生活附屬品逐漸向必需品過渡。

產(chǎn)品屬性的改變?yōu)榭照{(diào)的非旺季銷售提供了空間和可能，壓貨和囤貨模式也必然被時代所淘汰。

壓貨所需要的資金、物流、倉儲等必然伴隨著成本的產(chǎn)生，但實際上，這些成本所產(chǎn)生的效益絕大部分被非空調(diào)行業(yè)賺取，例如，為了囤貨商家向銀行業(yè)借款所產(chǎn)生的孳息、運輸物流所產(chǎn)生的倉儲費用等等，都是額外費用，而這些獲利流向了非行業(yè)的第三方，并沒有普惠上下游，也沒有實惠用戶。

在這樣的背景下，我們對原有模式進行了大膽的改革和嘗試。去中間化實際是渠道扁平化的延伸，使用戶直接能夠獲取更便捷的產(chǎn)品通道。

首先，在中間費用上，我們將過去投入中間商的費用進行兩次分流，讓廠商和用戶都能夠得到更好的獲利空間。

第二，在終端宣傳上，改變原有體驗店模式，進行以美學館和平臺運營商相結(jié)合的、新的運營模式。

過去，空調(diào)行業(yè)在終端建立大量的品牌體驗店、旗艦店，甚至在一個城市布局上百家門店。但實際上，行業(yè)人士非常清楚，這上百家門店的產(chǎn)出效果并不理想，一年當中真正運營的時間在100天左右，大大浪費了工廠對終端投入的資源和費用。投入沒有產(chǎn)生效益，或許源于品牌之間的競爭和比對，在相互比對中進行著資源消耗。試想，將門店數(shù)量精減到10家左右，每年的投入費用將節(jié)省上千萬元。將這筆費用再進行二次分配，降低經(jīng)銷商和用戶成本。

在“智人合一”創(chuàng)客新模式下，經(jīng)銷商和用戶將得到更多實惠。

目前，LG正在進行傳統(tǒng)終端的改造，精簡門店數(shù)量是一方面，與此同時門店質(zhì)量的提高也正在推進，LG的門店稱之為“城市共享店”。

具體而言，城市共享店是區(qū)域市場所有創(chuàng)業(yè)者的品牌，只要對方有意愿參與經(jīng)營，就可以依托門店提供的一系列服務展開銷售工作。包括開票、物流配送、安裝維修、貨源儲備，等等，城市共享店都可以提供之。創(chuàng)業(yè)者可能是傳統(tǒng)分銷商、也可能是剛畢業(yè)的大學生......是對LG品牌感興趣的一切人，稱之為“城市合伙人”。目前來看，傭金模式的主要參與者集中在設計師群體，提前進行品牌植入大大提高了銷售成交率。

承接“智人合一”中的“智”即指智能生活美學館?！叭恕奔粗赋鞘泻匣锶?。

LG為什么要做城市合伙人？

傳統(tǒng)做法中，一家專賣店的業(yè)務人員在3~5名。數(shù)量有限的業(yè)務人員人脈和銷售網(wǎng)絡覆蓋有限，在門店所輻射區(qū)域上存在局限性。城市合伙人的主要實現(xiàn)途徑是創(chuàng)客，創(chuàng)客方式中，美學館起到平臺作用，為所有加入創(chuàng)客平臺的人提供服務，將其轉(zhuǎn)化為兼職銷售人員。一方面，城市合伙人降低了門店的運營成本；另一方面擴大了銷售網(wǎng)絡的輻射范圍。

城市合伙人關系的維護紐帶是傭金，通過傭金模式構(gòu)筑彼此間利益鏈條，打破原有“工資+效益提成”的薪酬模式。

針對傭金模式，LG有專門的預算費用投入，同時制定系統(tǒng)專門支持傭金模式。包括引流、門店人臉識別、培訓、手機端下單四大系統(tǒng)。四大系統(tǒng)的上線結(jié)合美學館，實際形成了品牌自有生態(tài)的新零售，打通了線上線下融合。

通過平臺合伙人，能夠搜集人們的碎片化時間進行銷售轉(zhuǎn)化，從而也解決了門店人員聘用難題，緩解廠商矛盾焦點——壓貨。

實際上，廠商矛盾的焦點集中在壓貨，特別是在壓貨高壓力下，加之天氣原因，經(jīng)銷商上千萬的庫存、銀行高息貸款、空調(diào)行業(yè)商家關門倒閉的狀況并不鮮見。這一行業(yè)的經(jīng)銷商老板命運往往依附于市場和廠家，缺乏自我決策權(quán)。LG致力于構(gòu)建尊重平等的廠商合作關系，更多關注終端銷售和商家的人脈作用，從壓貨的禁錮中走出來。例如，某一暢銷型號產(chǎn)品存量一般在8~10萬臺，最好的一天銷售在4000~5000臺，9000多臺產(chǎn)品基本留存在庫存，消耗成本，久而久之不排除成為負資產(chǎn)的可能，而城市合伙人+美學館模式中，分銷商不再涉及到囤貨，實現(xiàn)輕資產(chǎn)運營的同時聚焦并放大銷售職能，提高資金周轉(zhuǎn)，資金周轉(zhuǎn)比提高效益自然提升，擴大整體產(chǎn)出出口。

分銷商無囤貨負擔，市場信心提振，整個供應鏈的協(xié)同效率提升。這種以銷定產(chǎn)的模式，將是對傳統(tǒng)渠道模式極大的顛覆。

在這一模式中，還有一個角色不容忽視，甚至決定了整個模式的成敗與否，即平臺運營商。

從傳統(tǒng)經(jīng)銷商到平臺運營商

去年，LG推出平臺運營商的概念，并正式啟動在全國范圍的推廣，一個城市一名平臺商。平臺運營商的主要職能集中在備貨、后期送貨、安裝服務等環(huán)節(jié)。

截至目前，在LG的品牌體系當中，我們發(fā)展了20名地區(qū)平臺運營商，將互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的思維模式和傳統(tǒng)空調(diào)行業(yè)經(jīng)營思路相結(jié)合，推進智人合一的創(chuàng)客模式。

平臺運營商的推出除了LG在中國市場的品牌基礎之外，很大程度上源于產(chǎn)品線的豐富能夠與運營商的訴求相結(jié)合。

在LG打造的智慧家電中，從一個產(chǎn)品到一套產(chǎn)品，推出“打造高端設計師系列”，既包含傳統(tǒng)家電品類，同時推出高端衣物護理、美容儀、日化產(chǎn)品等涉及生活圈的系列產(chǎn)品線，而以產(chǎn)品為載體，引導用戶從生活用品向生活方式的轉(zhuǎn)變，為用戶提供新的品質(zhì)生活。這也是美學館的“美”之所在。

智人合一中的“智”體現(xiàn)在幾方面。其中包括物聯(lián)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能等產(chǎn)品串聯(lián)。對于LG來講，在產(chǎn)品品質(zhì)和研發(fā)上有堅實的基礎，為智慧生活輸出提供保障。

“智”還有另一個釋意，是衡量平臺運營商最重要的標準。

平臺運營商的選擇與傳統(tǒng)經(jīng)銷商有所不同，除了品牌忠誠度和資金實力之外，具有新零售運營團隊、互聯(lián)網(wǎng)新思維成為重要指標。

品牌忠誠度是雙方達成合作的前提，如果合作沒有建立在理念認同之上，對于雙方的資源投入而言都可能是一種浪費。所以，平臺運營商的初選聚焦在與LG合作基礎扎實的商家群體，絕大部分的商家均與我們有著二十多年堅實而篤定的合作。

平臺運營商需要有一定的資金實力。我們需要對方在一方市場成為品牌推手，借勢對方的影響力、人脈和資源，承擔品牌在地方的推廣和運營，撬動本地市場?；诖?，今年LG的運營方向非常清晰，即兩個核心。分別為核心經(jīng)銷商團隊、核心員工團隊，通過兩年時間，塑造這兩個核心團隊從組建走向成熟、完善。而這兩個核心團隊，正是內(nèi)部管理和外部經(jīng)營的兩個組成元素。二者合力，共同作用于市場。

運營方向的核心是團隊，而團隊的核心是新思維、新工具，同時也是智人合一中“智”的內(nèi)核。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟涉及到線上線下的打通，如果依然以傳統(tǒng)思維和傳統(tǒng)對市場的認知進行常規(guī)運作，顯然跟不上廠家、也不上市場的步伐。例如，手機下單、結(jié)算、跟蹤、服務、引流等新工具，運營商接受程度不高，廠商銜接不暢，供應鏈的梳理打通將成為一紙空談。

現(xiàn)階段，消費通路已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，專賣店、家電賣場、線上商城、社交電商、建材家居等渠道分流了傳統(tǒng)客流，蠶食傳統(tǒng)門店的終端銷售，這樣的市場形勢之下，以美學館為代表的傳統(tǒng)門店是否還有存在的必要？我們不妨通過反向思維來解答這一疑問。

實際上，傳統(tǒng)銷售最大的競爭來自于線上，線上占據(jù)了超過一半的關注度，而且未來信息的獲取通路當中，線上一定是獲取信息的主渠道，但真正的成交、尤其是對于空調(diào)這種重度依賴服務的品類，需要很強的體驗和互動感。這種用戶對產(chǎn)品的訴求只有在實體門店才能發(fā)揮最大效用。美學館最大的作用在于將線上的引流嫁接到線下，真正在線下落地并成交，這也是蘇寧、京東抓緊布局線下門店的原因所在。

用戶截流，是美學館最大的功能。通過數(shù)據(jù)營銷進行用戶畫像和分析，找出潛在用戶，再通過城市合伙人中設計師的介入，在用戶考慮購買之際提前介入，到美學館進行實體體驗增加銷售機會。

這些，都需要互聯(lián)網(wǎng)思維，也只有互聯(lián)網(wǎng)思維才能將供應鏈革新模式打通，所以，互聯(lián)網(wǎng)思維亦是“智人合一”的重要一部分。

另外值得重視的是，空調(diào)行業(yè)具有非常高的專業(yè)度，三分產(chǎn)品七分安裝是產(chǎn)品特有屬性，如果沒有專業(yè)、專注的服務團隊，做市場的難度必然加大。LG平臺運營商另外一個資質(zhì)是具有獨立的服務能力，依托平臺運營商在本地市場的話語權(quán)，結(jié)合LG的產(chǎn)品品質(zhì)、生產(chǎn)研發(fā)和完整的產(chǎn)品生態(tài)圈，加之高毛利，讓平臺運營商有足夠的利潤空間，形成雙方的緊密合作體，經(jīng)銷商與廠家之間的第一撬動力是利益捆綁，我們不回避廠商之間的利益關系，在商言商，雙方合作的基礎也必然建立在此基礎之上。

基于此，我們通過一地一店、一地一商，從市場寬度聚焦到市場深度，最大化挖掘商家和用戶個體的潛能。目前，沈陽、北京、武漢、廣州、成都、西安等地均開始率先推行平臺運營商模式，前期試運行效果顯著。最突出的是成都美景每年LG產(chǎn)品的銷售額逾千萬，是平臺運營模式成功的典型。

除了美景這種地方話語權(quán)很強的商家之外，廣州的平臺運營商在前期試水也取得了階段性的成功。廣州商家有著先天的互聯(lián)網(wǎng)基因，豐富的線上操盤經(jīng)驗以及線下資源讓其在短短兩個月的時間里招募300多城市合伙人，其中90%是設計師團隊，未來這些龐大數(shù)量的合伙人團隊將為其銷售轉(zhuǎn)化率起到不可估量的作用。

以平臺運營商輻射下級市縣，迅速將平臺運營模式做強、做大，成熟并進行復制推廣，走出固有思維模式，建立全新的渠道商運營體系，這是一種更符合當前中國市場環(huán)境的戰(zhàn)略布局，也是我們傾全力進行渠道調(diào)整的堅定不移。對于外資品牌來講，國內(nèi)中央空調(diào)市場現(xiàn)在正處于改革開放以來的第二輪上升期。而對于主打多聯(lián)機的LG來講，進入中國市場的60多年使之形成了天然的基礎優(yōu)勢，借勢中國市場煥發(fā)的生機重塑品牌新機，在未來謀求更大市場成為可能。