反思小米生態(tài)鏈：賴小米，然后脫離小米

華米上市，雷軍評價是小米生態(tài)鏈模式的巨大成功。他還說，華米對小米的貢獻(xiàn)，不僅是做出小米手環(huán)，還為整個生態(tài)鏈的商業(yè)模式蹚出一條路。

所謂生態(tài)鏈?zhǔn)侵?，小米以投資+管理的方式網(wǎng)羅了一批智能硬件創(chuàng)業(yè)公司，他們?yōu)樾∶咨a(chǎn)手環(huán)、耳機(jī)、充電寶、空氣凈化器、凈水器等爆款產(chǎn)品，公司名稱里大都帶“米”字。目前生態(tài)鏈公司數(shù)量已經(jīng)達(dá)到100家。

“米”字輩里，華米是第一家上市公司，甚至早于2018年7月IPO的小米。另一家生態(tài)鏈公司云米也于同年底在納斯達(dá)克敲鐘。這些公司在2016年全部收入就達(dá)到150億元。無論是爆款制造能力還是收入水平，小米生態(tài)鏈都是互聯(lián)網(wǎng)智能硬件的成功典型。

但據(jù)一位小米內(nèi)部人士透露，華米早在幾年前就想爭取更多獨(dú)立權(quán)，為上市鋪路，與小米的關(guān)系因此變得微妙。其他生態(tài)鏈公司沒有華米的體量，野心不外露，但也或多或少困惑于跟小米的特殊關(guān)系。

過去一年，小米生態(tài)鏈內(nèi)部也發(fā)生不少變化。

2018年9月的那次組織架構(gòu)調(diào)整中，一手把供應(yīng)鏈做起來的劉德被調(diào)任小米組織部部長。上述小米內(nèi)部人士告訴「接招」，不是因?yàn)樯鷳B(tài)鏈發(fā)展問題，而是組織部承擔(dān)的人才建設(shè)任務(wù)更重。

接替劉德的是屈恒，小米的老員工，最早負(fù)責(zé)過小米路由器產(chǎn)品。劉德在任時，更多具體工作就由屈恒在負(fù)責(zé)。另外生態(tài)鏈的投資，后來需要小米CFO周受資的最終簽字才能通過。一位生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)人說，周否掉了很多項(xiàng)目，尤其小米上市之后。

此外，孫鵬、夏勇峰等一批最早小米生態(tài)鏈部門成員都因各種原因陸續(xù)退居二線或離開，管理和人數(shù)規(guī)模沒有跟上生態(tài)鏈發(fā)展的節(jié)奏，一個人管好幾個項(xiàng)目的情況是常態(tài)，不比最初的精耕細(xì)作，問題也因此暴露。

另類戰(zhàn)略投資

當(dāng)小米生態(tài)鏈的頭部公司謀求“去小米化”的時候，新公司想加入這個體系可能沒機(jī)會。

一位與生態(tài)鏈合作多年的創(chuàng)業(yè)者告訴「接招」，小米生態(tài)鏈經(jīng)歷了幾個階段：

早期，小米發(fā)現(xiàn)好公司，想投投不進(jìn)，只能自己孵化。劉德看上一家做空氣凈化器的公司要價太貴，他干脆帶著創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子找到同學(xué)蘇峻，創(chuàng)立了智米。

生態(tài)鏈模式逐漸跑通，小米就要求公司具備一定基礎(chǔ)，投資旋律從2014年的孵化變成2015年的助推，小米捕獲了一批中型公司。原因是，“早期項(xiàng)目周期太長，小米等不及，希望投資之后，馬上就有產(chǎn)品上架，可以快速搶位，擴(kuò)充生態(tài)鏈產(chǎn)品線”。

現(xiàn)在，不是誰想進(jìn)都可以，一大堆公司想擠也擠不進(jìn)來。只有那些獨(dú)立生存狀態(tài)良好的公司才會是小米首選。即便進(jìn)入生態(tài)鏈，產(chǎn)品要想打上“米家”的品牌，供應(yīng)鏈、設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)要經(jīng)過“三堂會審”。上述創(chuàng)業(yè)者稱，因?yàn)樾∶椎钠放坪鹆吭絹碓礁?，要求也越來越?yán)格。

2012年，硬件生態(tài)鏈部門成立時，雷軍的要求是，3年投資50家企業(yè)，花掉10億人民幣。僅僅半年后，數(shù)字從50變成100。

劉德帶的團(tuán)隊(duì)成員大都是工程師出身，沒干過投資。一位小米生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)人的感觸是，“他們不是個專業(yè)的基金，從VC角度看，生態(tài)鏈起步時的投資團(tuán)隊(duì)甚至顯得有點(diǎn)業(yè)余?！?/p>

有次去深圳出差，劉德跟同事拖著箱子在街頭找住的地方，這位小兄弟問他，投資人都是高大上的，別的投資人都在國貿(mào)上班，咱們在清河，“這個買賣咱能不能干?”

劉德是這樣鼓舞士氣的：“兄弟你知道嗎，傳統(tǒng)項(xiàng)目里傳統(tǒng)項(xiàng)目十個里甚至有九個半都是失敗的。但是我們不一樣，從技術(shù)端看的孵化項(xiàng)目成功率很高?！?/p>

的確，這些人懂產(chǎn)品，他們知道一個行業(yè)最本質(zhì)的問題是什么。

劉德曾說，“我們做任何一個產(chǎn)品都要清楚是怎么回事。在北方，霧霾一來，你就知道凈化器不是產(chǎn)品，而是戰(zhàn)略物資?！毙∶咨鷳B(tài)鏈投資成功率高，產(chǎn)品經(jīng)理被認(rèn)為發(fā)揮了重要作用。

黃汪跟劉德還討論過做品牌的事，“德哥說，消費(fèi)電子產(chǎn)品跟非電子產(chǎn)品不一樣，一個產(chǎn)品靠顏值或功能打動消費(fèi)者，然后接著出產(chǎn)品，這是最省成本而且最有效抓住用戶的方法?！?/p>

雷軍也充當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的角色。早期一位拿到小米投資的創(chuàng)始人拿著產(chǎn)品原型去找雷軍，被雷軍否掉，經(jīng)過幾次大改才做出第一代產(chǎn)品。

這些生態(tài)鏈硬件公司一旦被小米敲定，順為資本也會入場，由兩家共同管理的基金——天津金米投資，各占所投資股份的一半。具體項(xiàng)目上，順為通常不會獨(dú)立決策，基本是跟投，小米承擔(dān)戰(zhàn)略投資角色，順為更多是財(cái)務(wù)投資。

雷軍在內(nèi)部是這樣解釋投資動機(jī)的，“小米不是投資公司，追求的是連接設(shè)備越多越好，投資賺錢不是我們要考慮的，第一考慮是，符不符合我們的戰(zhàn)略，第二條能不能不賠錢，老賠錢我們也扛不住。”

這決定了小米與生態(tài)鏈公司的關(guān)系天然存在博弈。投資關(guān)系中，生態(tài)鏈公司要為股東小米創(chuàng)造利益最大化;但作為小米的供應(yīng)商，生態(tài)鏈公司卻不可避免的被供貨價格最低化。

ODM升級版

進(jìn)入小米體系的公司，尤其較早時期在大品類有所卡位的公司，收入增速超過一般意義上的創(chuàng)業(yè)公司。

劉德曾承諾華米第一年拿下3億元收入，第二年5億，三五年后10億。事實(shí)是，第一年華米收入就達(dá)到10億元。2017年，流水過億的生態(tài)鏈公司有16家。

核心原因是小米的渠道和流量優(yōu)勢。云米創(chuàng)始人陳小平在公司上市之后曾復(fù)盤，小米經(jīng)過幾年的發(fā)展圈了很多用戶，他們對品牌和產(chǎn)品非常認(rèn)可。所以小米的每款產(chǎn)品自帶IP、自帶流量、自帶紅利。

對創(chuàng)業(yè)公司而言，這意味著沒有營銷成本的情況下就可以獲得巨大的海量訂單。

華米上市招股書中披露，2015年、2016年和2017年前9個月，小米可穿戴產(chǎn)品占其總營收的比例分別為97.1%、92.1%和82.4%。智米旗下產(chǎn)品90%出貨量來自小米。

此外，小米的投資幫助初創(chuàng)硬件公司可以快速搞定復(fù)雜供應(yīng)鏈，甚至拿到比較好的賬期。

華米創(chuàng)始人黃汪曾說，“小米投資金額不是最高的，但所能達(dá)到的效果會是其他VC兩倍也無法實(shí)現(xiàn)的”。效果之一是，因?yàn)樾∶妆硶?，可以增加自己在供?yīng)鏈的話語權(quán)。

小米的加持也讓公司獲得超出常規(guī)的發(fā)展速度。一位小米生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)人說，“如果沒有小米，可能很多公司連現(xiàn)在的百分之一、十分之一規(guī)模都不到。石頭科技第一年就跟科沃斯差不多平起平坐了，而后者在機(jī)器人掃地領(lǐng)域已經(jīng)積累多年?！?/p>

所以這些公司后續(xù)拿到投資的概率也比較大。高榕投資了小米生態(tài)鏈的華米和石頭科技;作為小米的早期投資人，晨興資本后來也成為華米的股東;另一家生態(tài)鏈企業(yè)商米科技還拿到螞蟻金服的戰(zhàn)略投資。

但這些生態(tài)鏈公司出品的小米產(chǎn)品品牌并不歸自己所有，而是小米。上述負(fù)責(zé)人將這種關(guān)系定義為“ODM升級版”。這意味著，小米對產(chǎn)品有極強(qiáng)的掌控力。

首先是小米在定價權(quán)方面有很強(qiáng)的話語權(quán)。小米奉行低價快速搶占市場的策略，作為它的供應(yīng)商，產(chǎn)品利潤必然被壓得很低。尤其生態(tài)鏈內(nèi)互有競爭關(guān)系的產(chǎn)品，比如攝像頭。如果是類似平衡車、空氣凈化器這些只有一家在做，別人沒有插手的品類，利潤相對還可控。

對于要貼上“米家”標(biāo)簽的產(chǎn)品，小米的原則是，確保公司不虧錢。如果要虧錢讓他們供貨，公司利益受損，他們作為投資方也沒有得到任何好處。但至于生態(tài)鏈公司能得到多高的利潤，作為甲方，不在他們的考慮范圍內(nèi)。

此外，小米對產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝要求苛刻。如果一個硬件產(chǎn)品不足以打磨到極致，輕易不會接受上市。從小米的角度，這是可以理解的。上述生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)人解釋，貼上米家標(biāo)簽的產(chǎn)品，一旦出事，用戶必然問責(zé)小米，不會在意背后的生產(chǎn)商。

但從公司角度而言，如果產(chǎn)品研發(fā)、測試周期拉得過長，有時不利于公司整體發(fā)展節(jié)奏。尤其對創(chuàng)業(yè)公司而言，“可能就被拖死了。”

鏈內(nèi)關(guān)系

在小米生態(tài)鏈體系內(nèi)生存下去，并且發(fā)展夠快夠好，需要一定的智慧。

黃汪創(chuàng)業(yè)初期基本是在小米度過的。他在小米占了一個辦公位，有半年時間幾乎天天待在那里。華米的人私下耳語，“老大怎么沒上班了，我們是不是被小米收購了?”黃汪想得很清楚，他在小米坐著，有什么問題隨時反饋溝通，相當(dāng)于負(fù)責(zé)生態(tài)鏈的十幾個人都在幫華米干活。所以他后來分享，小米生態(tài)鏈的資源，還是需要老大親自去找，爭取資源本身就是老大的職責(zé)。

一家生態(tài)鏈公司因?yàn)殒渻?nèi)沒有競爭對手，基礎(chǔ)打得好，依靠小米出貨量穩(wěn)定。加上創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對小米的玩法規(guī)則很熟悉，沒有華米、智米等這些頭部公司大放光彩，也算是小富即安。這幾年逐步發(fā)展自有品牌，過得比較安穩(wěn)。

「接招」接觸的另一家公司，懷著抱大腿的心態(tài)接受了小米和順為的投資，但生態(tài)鏈內(nèi)已經(jīng)有類似產(chǎn)品，他們沒有被小米貼牌，這幾年發(fā)展得差強(qiáng)人意。除了競爭因素，核心原因是主打產(chǎn)品品類市場空間不足夠大，導(dǎo)致過早進(jìn)入瓶頸期。

最初生態(tài)鏈體系內(nèi)部，是有品類排他條款的，鎖定期內(nèi)，如果已經(jīng)有人在做某些品類，其他生態(tài)鏈公司就不能再做。自有品牌就沒有限制。

上述公司創(chuàng)始人說，這個早期的排他條款雖然是對生態(tài)鏈公司的保護(hù)，但也有利有弊。

另一位接近小米生態(tài)鏈的公司負(fù)責(zé)人則透露，2016年空氣凈化器市場火爆的時候，生態(tài)鏈內(nèi)公司都有試水的沖動。為了防止大家一窩蜂去做同一件事情，小米搞了幾次協(xié)調(diào)會緩和大家的緊張關(guān)系?！版渻?nèi)競爭還是挺激烈的，不管你接受不接受，事實(shí)就是這樣?！?/p>

后來小米發(fā)現(xiàn)這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)是有缺陷的，開始思考規(guī)則變化。

2015年小米曾一度失掉攝像頭市場。其實(shí)當(dāng)時生態(tài)鏈內(nèi)小蟻的產(chǎn)品賣得挺好，劉德建議降低價格獲得更高的市場份額，但公司沒有采納這個策略，被一貫奉行免費(fèi)策略的360所包抄。據(jù)說，劉德為扭轉(zhuǎn)局勢，只好新投資了三家攝像頭公司。

“一旦某個方向的指定合作公司沒有做起來，又有排他條款，其他公司不能參與。而小米體系外如果有成功案例，就會導(dǎo)致小米失去這個市場?！币晃恍∶咨鷳B(tài)鏈公司負(fù)責(zé)人說，小米后來改變了生態(tài)鏈內(nèi)部競爭規(guī)則。

一個有趣的現(xiàn)象是，雖然在鏈內(nèi)會彼此爭奪小米資源，但這些公司在建設(shè)自有品牌時，還是會互相合作。比如在進(jìn)軍海外市場時，他們會共用一些產(chǎn)品經(jīng)銷商，共享渠道資源。

去小米化之路

如同“淘品牌”夢想出淘一樣，小米生態(tài)鏈的公司在借勢自我壯大之后，“去小米化”是不可避免的趨勢。

每個創(chuàng)始人都有一個獨(dú)立發(fā)展的夢想。當(dāng)翅膀漸硬，開始尋求獨(dú)立。小米的戰(zhàn)略投資協(xié)議經(jīng)過幾個版本的調(diào)整，每個版本都有不同的約定，據(jù)一位生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)人敘述，尤其后面投的項(xiàng)目，條款比較嚴(yán)格，包括股權(quán)出售等具體問題，都有明確約定。

一位生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)人這樣表達(dá)自己的心態(tài)，從公司價值的角度講，應(yīng)該做自有品牌。自己產(chǎn)品品牌的知名度更高，這是一個公司創(chuàng)始人或CEO很重要的任務(wù)。但如果僅僅是幫小米輸出產(chǎn)品，很容易成為小米的一個副屬。

此外，硬件爆款策略可以快速占領(lǐng)市場，但生態(tài)鏈公司所進(jìn)入的品類不似手機(jī)，基本都會遇到天花板問題。

劉德稱作“螞蟻市場”，市場高度分散、利潤很高，沒有強(qiáng)手。從這樣的市場入手占優(yōu)勢，但單品風(fēng)險也很大。

2017年，因?yàn)榭諝庵卫沓尚?，智米的凈化器庫存最高時超過100萬臺，而當(dāng)時他們的實(shí)際產(chǎn)能已經(jīng)被拉升到年產(chǎn)量400萬臺，整個供應(yīng)鏈遭受巨大壓力。擺在蘇峻面前的問題是，庫存多，備料多，但銷量下滑，“你看看這是多大的困難?！?/p>

打造自有品牌，這幾乎是小米生態(tài)鏈公司最順其自然的做法。華米推出自有品牌手環(huán)Amazfit之前，紫米和加一聯(lián)創(chuàng)的自主品牌就已面世。給小米生產(chǎn)什么，自主品牌就先做什么，這是慣常路徑。只是定價通常更高，產(chǎn)品及品牌定位也與小米有所區(qū)隔。

智米走得更遠(yuǎn)一些?？諝鈨艋髦?，他們先后進(jìn)入空調(diào)、電暖、新風(fēng)、風(fēng)扇等領(lǐng)域，借此釋放供應(yīng)鏈能力，對沖空氣凈化器的損失。但蘇峻說，應(yīng)對單品風(fēng)險布局產(chǎn)品組合，最起碼要提前兩年。

對生態(tài)鏈公司做自有品牌這件事，2015年劉德在接受采訪時表態(tài)，“我們不干涉、不阻撓也不鼓勵，完全看所投資公司自己來評價。不管他們做不做自己的品牌，只要他們能夠活下來，對我們來說都是好事?！?/p>

上述生態(tài)鏈公司負(fù)責(zé)人對此卻不是很樂觀，“實(shí)際上絕大多數(shù)公司沒有創(chuàng)建自我品牌的能力。”

原因是進(jìn)入小米體系的產(chǎn)品已開始路線就是被設(shè)計(jì)好的，你負(fù)責(zé)研發(fā)、品控，做好產(chǎn)品供應(yīng)，剩下的營銷、渠道小米負(fù)責(zé)。對于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)而言，就是把有限的精力投入在最擅長的地方，是高效的分工。但是去小米化的時候卻發(fā)現(xiàn)，依賴小米的那部分能力一時難以彌補(bǔ)。

華米做自己的手環(huán)品牌效果并不是很好，但是如果拓展新的品類，相當(dāng)于回到原點(diǎn)，從零做起。因?yàn)榧扔械难邪l(fā)、團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈都在現(xiàn)有產(chǎn)品，突破品類需要重新進(jìn)行資源布局。

劉德此前也公開說過，用兩三年時間成長為一家營收十幾億元的公司，這種速度本就不正常?！靶∶左w系會快速輔佐一家公司到中等規(guī)模，但當(dāng)它在做獨(dú)立品牌的時候，不能用這個速度來思考自己，它的能力也不能用這個速度來評價，它還得扎扎實(shí)實(shí)地做品牌。”

目前，生態(tài)鏈公司“去小米化”做得比較好的是小蟻科技。雖然還在給小米供貨，但是不再重度依賴小米。正是因?yàn)樾∠伒淖灾骰?，小米放開內(nèi)部競爭。據(jù)說，現(xiàn)在生態(tài)鏈有五六家公司都在做攝像頭，內(nèi)部競爭已然白熱化。

“大部分公司在追求傳說中的共贏狀態(tài)：保障自己理想利益的同時，也能給股東小米帶來很好的收益。只是如何實(shí)現(xiàn)，沒有可以套用的公式或模板?！币晃恍∶咨鷳B(tài)鏈企業(yè)負(fù)責(zé)人告訴「接招」。

這是他們的困惑，也是努力的方向。