陜西非典型終端市場的突圍

陜西的非典型終端市場

很多品牌的營銷總監(jiān)認(rèn)為，陜西是渠道型市場。然而，熟悉陜西市場的人都知道，陜西是渠道型市場的面積，卻是終端型市場的結(jié)構(gòu)。陜西分為陜南、關(guān)中和陜北三部分，地域面積上超過河南、山東、河北等省份，但人口數(shù)量不足4000萬，省內(nèi)除了省會西安以外，其余的二級市場如安康、榆林、漢中等家電產(chǎn)品的規(guī)模都集中在市區(qū)的各類終端，鄉(xiāng)鎮(zhèn)等渠道市場的規(guī)模很小。以品牌的分公司劃分為例，河南、山東和河北等地域面積小于陜西，因為人口基數(shù)大，市場規(guī)模大，都被廠家劃分為多個分公司。美的在河南、山東就有三個以上的分公司，但在陜西只有一個分公司。因為西安以外的市場規(guī)模過小，不值得投入人力建立分公司，一個分部統(tǒng)管全省，各大知名連鎖零售企業(yè)的陜西分部都是排名靠前的大分部，而受到各個品牌的重視，市場占比等業(yè)績考核更為嚴(yán)格，對代理商的壓力就更大。

隨著城鄉(xiāng)一體化建設(shè)在陜西不斷的推進(jìn)，人口逐漸向市縣城區(qū)內(nèi)集中，各大零售連鎖企業(yè)在陜西的大分部的拓展能力也得到很好的體現(xiàn)，國美、蘇寧兩大家電賣場，人人樂、華潤、永輝等連鎖超市都已經(jīng)布局到了各個縣城。例如，國美在陜西的店面數(shù)量超過70家，在當(dāng)?shù)負(fù)碛袕姶蟮氖袌龅匚?，年銷售規(guī)模與人口大省四川相當(dāng)，在國美體系是標(biāo)桿市場。華潤萬家和人人樂兩大連鎖在陜西的門店數(shù)量，都是除深圳總部以外門店數(shù)量最多的省份。

蘇寧這兩年利用零售云搶奪了久未拿下的渠道市場。由于蘇寧對形象的要求基本不到一年就做一次門店的重裝。頻繁的裝修帶來的不僅僅是裝修成本，每次重裝之后，各種費用都會水漲船高。

西安某家電分中心經(jīng)理H總介紹，該公司運營的蘇寧門店每年都要重裝，在相同的時間里，年銷售規(guī)模持平的門店，蘇寧已經(jīng)重裝了兩次，國美則沒有進(jìn)行重裝，因此做蘇寧的代理商就會比做國美的代理商在相同的時間里多投入幾十萬的費用，這也造成做蘇寧的代理商可以投入其他方面的費用被稀釋而減少。

前幾年，代理商有左右區(qū)域市場的能力。一個不知名的品牌，在區(qū)域強勢代理商的努力下，被打造成為區(qū)域的一線品牌，在很多地方都有類似的案例。然而，隨著賣場的擴張和下沉，已經(jīng)很難有非主流品牌在區(qū)域市場有強勢表現(xiàn)了。這主要是因為渠道的費用，人員費用，進(jìn)場費，裝修費等等一直在上漲，已經(jīng)占代理商的費用10%以上，加上25%的扣點，導(dǎo)購員12%的費用，運營成本8~10%，這部分費用已經(jīng)接近60%。所以，很多品牌前臺運營是不盈利或者持平的。如果代理商靠品牌的補貼盈利，沒有規(guī)模就更加沒有意義。

除了賣場的重裝費用，因為終端數(shù)量多，陜西的代理商由此投入終端的專柜和樣機費用同樣超出整體零售規(guī)模相當(dāng)?shù)钠渌》?。尤其主推新款上市，往往要求必須進(jìn)駐的終端數(shù)量。陜西家電連鎖賣場以及知名商超的門店數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于規(guī)模相當(dāng)?shù)氖》菔袌觯惨虼舜砩掏度氲膶９窦皹訖C數(shù)量都遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于規(guī)模相當(dāng)?shù)氖》菔袌?，樣機沉淀帶來的資金壓力以及后期樣機淘汰折價損失也同樣高于相鄰省份。

在這種情況下，單單依靠經(jīng)營銷售產(chǎn)品獲利，在很多市場已經(jīng)難以為繼。有的傳統(tǒng)代理商往往是靠年終品牌的返利和費用補貼實現(xiàn)盈利。例如，2019年，美的生活電器就給全國代理商無差別補貼費用1%。一線品牌有實力和能力給代理商補貼，但是中小品牌很難支撐區(qū)域市場巨大的費用。代理商沒有補貼，也沒有盈利，逐漸就會放棄市場。

運營終端的投入與產(chǎn)出失衡，如果品牌商將陜西的定位于渠道型市場，沒有做基礎(chǔ)性的投入，完全依靠代理商的能力，肯定是入不敷出。某品牌規(guī)定品類超過30%的市占，才能給予代理商公司市場費用補貼。因此，每到考核末期，代理商發(fā)現(xiàn)銷售占比沒有達(dá)到30%，就不得不暗箱操作，為品牌湊業(yè)績刷單。刷單本身就是飲鴆止渴，后續(xù)還要彌補一系列由于刷單帶來的數(shù)據(jù)問題。但即便這樣，代理商還是必須冒險這樣操作。

同時，如果代理商對于渠道市場的管控手段和力度不夠，一些分銷網(wǎng)點就會拿出非常規(guī)的手法銷售產(chǎn)品，要么直接串貨到外地，要么直接在批發(fā)市場低價出貨。這些都是對品牌的價格體系不利的事情。那么，品牌在陜西的市場的漏洞就會越來越大，并逐漸崩盤。

美的為何在陜西一股獨大

美的是陜西小家電市場唯一的強者。

多年來，盡管美的是小家電乃至整個家電行業(yè)的龍頭老大，但是在很多省份都出現(xiàn)過這樣那樣的問題，甚至市場動蕩，致使其市場占比不穩(wěn)定，或者說優(yōu)勢不明顯。但是，陜西的美的小家電卻能夠十年如一日，保持穩(wěn)定，終端強勢，成為全國的標(biāo)桿市場，占比與競爭對手之間拉出了很大的差距。

知情者認(rèn)為，美的在陜西市場的絕對競爭優(yōu)勢，首先得益于美的與陜西代理商西安某公司之間長期且穩(wěn)定的合作。長期、穩(wěn)定，這兩個條件缺一不可。

市場穩(wěn)定是壓倒一切的核心。談到西安美的代理商以巨大的體量這一特殊的存在，有分析認(rèn)為，這既是陜西獨特的家電渠道環(huán)境造就的，也是多年來廠商通力合作的結(jié)果。

知情人士介紹，西安美的代理商異軍突起于連鎖零售賣場發(fā)展的初期。2004年到2005年間，家電零售處于轉(zhuǎn)型動蕩期。美的總部通過對市場的分析，意識到現(xiàn)代渠道的發(fā)展勢頭是不可阻擋的，要求各地的代理商進(jìn)入連鎖超市和家電賣場。此時，陜西的幾個大佬級批發(fā)商并沒有看懂市場的趨勢，也不配合美的的零售策略。這些老板做慣了收現(xiàn)款低成本批發(fā)的生意，不愿意跟有賬期的現(xiàn)代零售賣場合作。何況，與零售賣場合作還要設(shè)置導(dǎo)購員，代理商更不想承擔(dān)這筆費用的投入。此時，規(guī)模并不具備優(yōu)勢的西安某公司雖然對美的公司的零售策略理解不深刻，卻敢于嘗試進(jìn)入各類賣場，與現(xiàn)代零售展開合作。當(dāng)終端規(guī)模大幅度增長，投入獲得了回報之后，西安格迪就更加堅定了跟隨美的的決心。進(jìn)入零售賣場，現(xiàn)在看是品牌的代理商必須做的，但是對于市場轉(zhuǎn)型期的西安某公司和美的在陜西的其他代理商來說，確實是一個機會，也是一個轉(zhuǎn)折點。抓住了機會，成就了今天的西安格迪。

知情者認(rèn)為，作為區(qū)域代理商，很多老板并不具備大戰(zhàn)略。這時候，如果廠家的策略是正確的，代理商只需要跟隨就可以了。西安某公司在嘗到了進(jìn)入終端的甜頭之后，在渠道市場就堅定地執(zhí)行美的公司的渠道策略，也是大獲成功。例如，為區(qū)域市場派駐業(yè)務(wù)人員，開區(qū)域市場的分銷會議等。加上美的品類多，產(chǎn)品價格親民，無論是與分銷客戶還是區(qū)域賣場，都有很強的談判話語權(quán)，使得西安格迪操作渠道市場也順風(fēng)順?biāo)?/p>

接下來的十幾年，在美的公司的大力支持下，西安某公司的規(guī)模不斷擴大，并逐漸將生活電器、兩季產(chǎn)品和廚衛(wèi)等十余個品類的代理權(quán)都收至麾下。在大多數(shù)區(qū)域市場，美的的代理商都是按照品類劃分的，能夠?qū)⑸铍娖骱蛷N衛(wèi)等多個品類交給同一個代理商的區(qū)域市場并不多。

更為關(guān)鍵的是，十多年來，即便是美的多次的高層調(diào)整和內(nèi)部體系改革，都沒有影響到與西安某公司的合作。

十多年來，美的單單銷售公司就有多種模式，每次嘗試，都有或多或少的損失。但這些損失大多在總部的層面被消化，區(qū)域市場受到的影響非常小。例如，美的經(jīng)常把事業(yè)部做拆分合并，微波爐、凈水器、熱水器等品類經(jīng)常被挪來挪去。但這都是在總部層面的。從美的集團看，小家電某個品類即便是出現(xiàn)了市場問題，都不會給美的帶來什么風(fēng)險。換句話說，美的的折騰是有止損線的，其內(nèi)部的改革都是健康良性的。

再看代理商層面。美的的改革與調(diào)整對不同層面的代理商影響也是不同的。例如，某年美的組建銷售公司，一個代理商5000萬元的庫存要合并到銷售公司。庫存的交接持續(xù)了半年多之后，美的停止了銷售公司的改革，該代理商還繼續(xù)操作原有市場，5000萬元的庫存交接也無需再繼續(xù)。如果是小公司，單單半年盤點庫存就會造成終端銷售的大面積停滯，就能被折騰得半死。因為規(guī)模大，實力強的西安美的代理商受到的影響就微乎其微。讓西安美的代理商擴大了與陜西市場其他的家電代理商之間的優(yōu)勢，成為既在陜西家電市場是一個一騎絕塵的存在，也是美的在全國的標(biāo)桿客戶。

據(jù)透露，西安美的代理商作為美的公司的戰(zhàn)略合作伙伴，2018年的規(guī)模線下的規(guī)模占比超過四成，線上的規(guī)模接近六成，其體量甚至超過多個競品代理商規(guī)模的總和，成為陜西地區(qū)的巨無霸型家電貿(mào)易公司。

知情人士認(rèn)為，一個代理商單單依靠自己的能力，很難真正地成長，西安某公司成長的背后，確實是美的公司大力支持的結(jié)果。但西安某公司自身的努力也起到了非常關(guān)鍵的作用。早在十多年前，絕大多數(shù)代理商都是家族式經(jīng)營的時候，西安某公司就開始了合伙制，敢于出資支持區(qū)域分銷客戶精耕細(xì)作渠道市場。這在當(dāng)時是一種非常超前的做法，既說明西安格迪確實有實力，也體現(xiàn)了公司老板的視野和格局。近年來，電商發(fā)展迅猛，遠(yuǎn)在西北的西安格迪公司同樣能夠與時俱進(jìn)，將生意做到了線上，并成為美的廚熱銷售規(guī)模最大的專賣店之一。 

可以說，西安美的代理商的成長，每一步都是領(lǐng)導(dǎo)者大智慧的體現(xiàn)。反觀其他競爭對手在區(qū)域市場的表現(xiàn)，代理商的動蕩導(dǎo)致了區(qū)域市場的下滑。

對于競品來說，美的的超強氣場，既是同行的幸運，也是同行的不幸。某代理商老板說，在陜西市場跟美的最強的代理商同臺競爭，就是跟高手過招，既能提醒自己時刻努力，毫不懈怠地追趕對手，也會學(xué)到很多東西，提高自己的業(yè)務(wù)水平。說不幸，是因為對手過于強大，自己的團隊都非常辛苦，且?guī)缀鹾茈y全面超越對手。

確實，有這樣的競爭對手，也意味著更多的付出。因為要與美的咬緊市占率，除了產(chǎn)品本身性價比的PK，贈品也要競爭。同款產(chǎn)品，在陜西的零售價格999元，必須搭贈價值百元左右的小家電作為贈品；而相鄰省份同一款產(chǎn)品的零售價格可以賣到1099元，且只需要搭贈幾十元的贈品就足以保持良好的銷售勢頭，低價格、高贈品與高價格、低贈品，一高一低，區(qū)域和競爭對手的不同，就造成了代理商之間的獲利差。

單靠代理商的能力已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

目前，陜西市場最穩(wěn)健的品牌就是美的和蘇泊爾。

除了強大的美的，蘇泊爾在陜西市場近年來也保持了相對的穩(wěn)定。蘇泊爾代理商介紹，除了市場投入的累積，核心客戶的穩(wěn)定，市場策略的正確，蘇泊爾因創(chuàng)新而領(lǐng)先的產(chǎn)品，對區(qū)域市場的發(fā)展也非常關(guān)鍵，讓代理商更有信心。目前，蘇泊爾除了在電飯煲、破壁料理機技術(shù)上的絕對領(lǐng)先，掛燙機，吸塵器等環(huán)境電器進(jìn)入市場之后，也獲得了市場的廣泛認(rèn)可。這些因素綜合起來之后，使得蘇泊爾生活電器與美的之間的市占差距在不斷縮小，環(huán)境電器也敢于與戴森等一線品牌對標(biāo)。

然而，陜西市場更多的小家電品牌，是不穩(wěn)定的。

以A品牌為例，2019年A品牌西安的代理商已經(jīng)清盤，A品牌只能將山西和河南的兩個核心客戶跨區(qū)域整合到陜西市場，運營不同的區(qū)域和系統(tǒng)。此前， A品牌已有代理商是應(yīng)品牌商的要求，跨區(qū)域到外埠市場負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐慕K端運營維護。為此，A品牌還為大客戶給予了政策上的傾斜。外地客戶跨省運營區(qū)域市場，相信這也是A品牌的無奈之舉，因為跨省運營本身就失去了區(qū)域化運營的意義。單單熟悉市場環(huán)境，人脈客情等環(huán)節(jié)，至少要一兩年的時間。A品牌面臨的對手，一個很強，一個很穩(wěn)，不跨省整合客戶，勢必區(qū)域市場沒有代理商，A品牌的前景不被看好。

再看B品牌。因為品類單一，費用高，代理商難以為繼，B品牌前幾年大量撤出終端賣場。2018年以來，B品牌找到新的客戶，開始重啟終端賣場。但是整個過程的進(jìn)展緩慢，花費了更大的代價。

A品牌和B品牌出問題的核心原因之一就是，品牌錯誤地將陜西定義為渠道型市場，基礎(chǔ)性的投入過少，很少占比的渠道市場，份額也被線上批發(fā)拿走。廠家投入不足，代理商單打獨斗，肯定玩不轉(zhuǎn)市場。

2019年，陜西小家電市場并不平靜。主流品牌頻頻出招。

美的生活電器曾經(jīng)多次嘗試過直營，都以失敗告終。今年，美的又開始推動生活電器、微波爐等小家電產(chǎn)品的直營。在陜西也是如此。與以往只有模式，缺乏人才和管理的直營改革相比，這次美的的直營有了兩個尚方寶劍，一是強大的管理系統(tǒng)，二是安德物流承載物流配送。美的的線上管理系統(tǒng)就是美云銷，是一款美的自主開發(fā)的移動信息化管理系統(tǒng)。渠道的經(jīng)銷商可以在線上下單，物流直接配送。很快，從訂單到配送，美的通過美云銷系統(tǒng)，已經(jīng)將渠道分銷全部掌控在自己的手里。再加上微信等其他的手段，當(dāng)管理的環(huán)節(jié)全部被美的掌握，代理商能做的就只有促銷活動和售后等服務(wù)環(huán)節(jié)。

有知情人士分析，品牌在區(qū)域市場直營之后，在管理上肯定會比代理商更粗放，加上經(jīng)驗不足，因此，短期內(nèi)會降低美的在市場中的競爭力，也會給競爭對手一定的機會。例如，8月份，美的生活電器在陜西某系統(tǒng)中的市場占比就出現(xiàn)了明顯的下降。

然而，能夠做直營的畢竟只有美的，其他品牌當(dāng)然也在試圖市場尋找突圍的模式。例如，蘇泊爾和格蘭仕都紛紛組建品牌專賣店。

因為終端費用高企，增長不可控，投入產(chǎn)出比嚴(yán)重失衡，很多品牌開始投入自建渠道。格蘭仕此次品牌專賣店的規(guī)劃是以縣級市場為核心，在縣城的核心商圈尋找店址。從合作伙伴的選擇上看，格蘭仕以現(xiàn)有的代理商為核心，力爭讓體系內(nèi)的老板主動到縣城開專賣店。從產(chǎn)品線看，格蘭仕已經(jīng)從微波爐和小家電擴展到了廚電，初步具備自建專賣店渠道的條件。同時，支持地標(biāo)型賣場店中店的改造與提升。在政策方面，格蘭仕廠家不但全額承擔(dān)專賣店的裝修費用，還會在促銷活動上給予專賣店老板一些支持，幫助專賣店提高銷售規(guī)模。與以往只關(guān)注開店的數(shù)量，不管質(zhì)量相比，今年格蘭仕集團成立了單獨的專賣店事業(yè)部，出臺一整套的開店指引，并培養(yǎng)團隊支持各地代理商開店，目的是不但要讓代理商開店，還要關(guān)注專賣店的經(jīng)營情況，讓專賣店活下去。據(jù)了解，因為增加了廚電品類，格蘭仕新一批專賣店的老板，不但有小家電的商戶，還有一些建材渠道的老板加入進(jìn)來。在考核方面，格蘭仕總部每個月都針對不同的區(qū)域市場，下發(fā)不同的專賣店開店的任務(wù)量，對大區(qū)經(jīng)理做考核。

處于市場困境中，最可怕的是品牌出一些昏招，笨招。例如，今年的終端下滑嚴(yán)重，有的品牌迫于業(yè)績的壓力，通過線上拋出一些低價產(chǎn)品。線上的低價商品雖然做了型號的區(qū)隔，但也會對渠道市場產(chǎn)生沖擊。這樣的低價沖擊市場數(shù)量少，對市場影響不大，如果量大了，渠道的代理商肯定會招架不住，規(guī)模小的就會選擇退出。因為品牌出錯牌，失去市場地位，就要花數(shù)倍的代價才能重回正軌。

陜西是中國幾十個省份中的一個，在規(guī)模上不足與四川、江蘇抗衡，在地理位置上不足與河南、安徽相比。然而，陜西市場卻是小家電市場中最為獨特的市場之一。希望廠家能夠根據(jù)陜西的市場特點制定政策，讓陜西的市場和代理商良性增長。