輕運(yùn)營 全屋定制的另一種可能

新一輪的價(jià)格戰(zhàn)

疫情實(shí)際上是一種不可控的市場因素，與經(jīng)濟(jì)規(guī)律和發(fā)展調(diào)控所不同，疫情所帶來的，更多是關(guān)于企業(yè)綜合競爭實(shí)力的一場大考，除了在裁員問題上涉及到無可奈何的人道因素之外，對更多小微企業(yè)而言，因?yàn)槿狈ν暾?、穩(wěn)定的資金鏈，一旦某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，受到的很可能是滅頂之災(zāi)。

作為我國家電制造的中心，雖然珠三角這兩年整體的發(fā)展被長三角趕超，但從整體的制造量上來看。以廣東為主的家電制造集群，依然是我國家電制造鏈條上的中堅(jiān)力量。在大大小小的上萬家家電制造企業(yè)中，其中有35%左右屬于小型企業(yè)，這其中，又有將近20%的小微企業(yè)。以零配件和組裝商的身份散落在珠三角的各個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)。

當(dāng)然，在供應(yīng)鏈中，這些商家有三種基本形態(tài)。

一是以出口到海外市場為主，或者出口零配件，或者整機(jī)出口。目前形勢下，這類型的企業(yè)出口遇阻，已經(jīng)開始向國內(nèi)市場要銷售。那些提前在國內(nèi)布局自有品牌營銷的企業(yè)，顯然已經(jīng)在同類型企業(yè)中搶先了一步。

二是以零配件的供應(yīng)為主，既有出口也做國內(nèi)。零配件企業(yè)目前無論是為大企業(yè)供給還是自銷，還是出口，都面臨銷量下滑，成本增高的境地，由于原材料因?yàn)榻煌ㄟ\(yùn)輸受阻，加上國外采購和國外銷售都面臨停滯。國內(nèi)合作的企業(yè)也在收縮生產(chǎn)，日子也不好過。

三是完全做國內(nèi)市場的小微企業(yè)，甚至以個(gè)體戶的形式存在，自己采購，自己組裝，產(chǎn)品價(jià)格低，質(zhì)量也還過得去。在疫情期間，舉步維艱。

在這種情況下，無論大企業(yè)還是小微企業(yè)，都使出了自己的殺手锏，即降價(jià)。在降價(jià)的刺激下，消費(fèi)市場有暫時(shí)的回暖，但降價(jià)策略出現(xiàn)了幾種不同的市場影響。

影響最大的，是珠三角有三分之一的企業(yè)，包括中小微企業(yè)面臨倒閉破產(chǎn)。一方面是由于資金鏈的無法支撐，而另一方面，中小品牌在降價(jià)風(fēng)潮中顯然不敵大品牌，無論是產(chǎn)品品質(zhì)還是品牌力上，將很難與其對抗撬動(dòng)消費(fèi)市場，不久將進(jìn)行一輪被倒逼的行業(yè)洗牌。面臨如此環(huán)境，廠商下一步何去何從?

全屋定制依然有利可圖

廠家尚且如此，對于商家而言，如何在這場保衛(wèi)戰(zhàn)中進(jìn)行自保?一方面，廠家不再強(qiáng)行要求代理商拿貨，也降低甚至取消了每年的硬性銷售任務(wù)。有些廠家在直播、社群以及成本更低、銷售效果更直接的新營銷方式中進(jìn)行全商家群體的集體

賦能，廠商共同撬動(dòng)市場。但這些，只是代理商繼續(xù)依附于廠家的一種應(yīng)急手段，自己的內(nèi)功是否過硬，模式是否直接有效，依然是存活于市場的根本。

其實(shí)，代理商群體已開始進(jìn)入轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)階段，只是疫情成為了一個(gè)推手，加速了商家的自省和自救進(jìn)程，謀求模式的轉(zhuǎn)型。

其實(shí)，可以看到，目前越來越多的品牌廠家已經(jīng)開始放開政策，在招商政策上進(jìn)行了調(diào)整。不再局限于傳統(tǒng)的代理商，而是推出“一件發(fā)貨”模式，即只要有商家有資源，能夠?qū)a(chǎn)品銷售出去，由廠家直接發(fā)貨。代理商不必再承擔(dān)庫存壓力，相應(yīng)的銷售壓力也小很多。

有了“一件發(fā)貨”政策。代理商其實(shí)在很大程度上可以進(jìn)行自我資源的整合，例如，全屋定制。

過去，傳統(tǒng)的全屋定制需要商家投入非常大的資金，門店、進(jìn)貨、陳列等等，一個(gè)全屋定制的啟動(dòng)資金甚至動(dòng)輒上百萬。但在現(xiàn)在新形勢和新政策下，全屋定制似乎有了不一樣的玩法。

在重慶經(jīng)營自己廚衛(wèi)品牌專賣店的于總，今年也在謀求轉(zhuǎn)型。通過自己的品牌專賣店，加上在珠三角積累的品牌資源，于總目前可以對接到幾百個(gè)品牌，品類涉及櫥柜、廚衛(wèi)、家電、智能產(chǎn)品等，完全可以組合成一個(gè)全屋定制的小生態(tài)。

因?yàn)橛诳傆兄砩毯团嘤?xùn)師的雙重身份，十幾年的培訓(xùn)經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)不僅讓他積累了大量的品牌資源，還有相當(dāng)一部分的商家客戶資源。這些，都成為其轉(zhuǎn)型全屋定制的資本。

“全屋定制有利可圖。如果做得好，一個(gè)門店年利潤100萬并不難。全屋定制有著其自身的局限性，較高的客單價(jià)遲遲無法上量。加上運(yùn)輸困難，在落地的速度和周期上也受到影響。但同時(shí)，也正是因?yàn)槿荻ㄖ频姆菢?biāo)化，讓這一行業(yè)又免受疫情

影響，依然在保持穩(wěn)步的發(fā)展?！币?yàn)榭春萌荻ㄖ?，于總將自己的專賣店進(jìn)行了改造。在原本櫥柜和廚衛(wèi)產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，加入智能鎖、智能家電，包括空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等。試運(yùn)營了一段時(shí)間之后，有了初步的效果。此時(shí)，他也有了更大的想法:這種輕資產(chǎn)運(yùn)營的方式，能不能化零為整，輻射全國?

模式與資源的捆綁

實(shí)際上，對于全屋定制而言，輕資產(chǎn)運(yùn)營，看起來像一個(gè)不落地的空想。但如果仔細(xì)研究其中的模式，并非不可行。

輕運(yùn)營模式之所以有自己的可行之處。

第一，在于現(xiàn)在上游的出貨窘境，都在進(jìn)行低價(jià)競爭和低價(jià)處理。大品牌需要銷量支撐運(yùn)營，支撐商家市場信心。小微企業(yè)則急需通過低價(jià)清庫存，回收一部分資金，或者將自己的損失再降低些。所以，其推出的“一件代發(fā)”，是代理商實(shí)現(xiàn)輕運(yùn)營的前提和基礎(chǔ)。因?yàn)樗^輕運(yùn)營，輕的是庫存、人工和實(shí)體店。

第二，廠家有政策，商家有資源。以于總的實(shí)際情況為例，因?yàn)槠溆写罅康钠放瀑Y源，可以在短時(shí)間內(nèi)迅速進(jìn)行整合。整合的載體就是小程序，目前，其開發(fā)的小程序已經(jīng)上樣了400多個(gè)品牌以及相關(guān)產(chǎn)品?！拔业哪康氖亲龅?000個(gè)，這樣才能形成品牌合力，為更多的客戶提供品牌和品類組合方案?！?/p>

于總的另一個(gè)資源在于B端市場，也就是幾百名經(jīng)銷商客戶。與小程序相比，這幾百名的客戶資源才是線下的“真金白銀”。因?yàn)榭蛻粲星?、有服?wù)力、有用戶群，也有良好的市場基礎(chǔ)。而經(jīng)銷商客戶缺的，是一個(gè)可以找到眾多品牌的平臺，以及更有效的，觸達(dá)到終端用戶的方法。

“B端客戶想要的，目前我們可以給到他們一部分。”于總所說的“一部分”。一方面指的是其目前能夠整合到的資源，另一方面，是他比較獨(dú)特的優(yōu)勢，即幫扶客戶掌握更多能夠觸達(dá)終端用戶的方法——培訓(xùn)輸出。

由于過去的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，加上實(shí)操的應(yīng)用技巧。于總將這些實(shí)戰(zhàn)統(tǒng)一打包輸出給與自己合作的商家，也算是一種更實(shí)際的賦能舉措。

“尤其是現(xiàn)在流行的直播和社群營銷?！睂?shí)際上，對于傳統(tǒng)代理商而言，這種新營銷方式到底適不適合自己，結(jié)果說明了一切。

可以看到，目前的直播，如果以效果來論的話，與過去的一場地推活動(dòng)相比，出現(xiàn)了明顯的兩極分化。那些動(dòng)輒直播上百萬、千萬銷量的，絕大多數(shù)是一線品牌。而代理商個(gè)體以及一些中小品牌，直播的實(shí)際效果差強(qiáng)人意。包括在社區(qū)營銷中，單一品牌和單一品類的銷售效果也非常一般。其中，一個(gè)最大的痛點(diǎn)在于產(chǎn)品單一。社群活動(dòng)效果好的，一般出現(xiàn)在品牌聯(lián)盟的活動(dòng)中。

實(shí)際上，從品牌聯(lián)盟的角度很容易解釋全屋定制的優(yōu)勢。而全屋定制，可以理解為一種非典型的品牌聯(lián)盟，只是聯(lián)盟的是品牌，而品牌，可以通過整合實(shí)現(xiàn)。

“我想要做的，就是組成一個(gè)品牌聯(lián)盟的小程序，目標(biāo)客戶就是我們的傳統(tǒng)代理商，大家可以在小程序上找到正規(guī)的品牌和產(chǎn)品，進(jìn)行全屋組合。所以，我們提供給客戶的，實(shí)際上也是一套方案，包括銷售落地的方案，這與單純的資源整合平臺又不一樣。可以說，是線上模式和線下培訓(xùn)落地的結(jié)合?！?/p>

該小程序的盈利是目前比較流行的分傭和返點(diǎn)。

“我們的角色更像是一個(gè)資源整合者，對上游，整合品牌和產(chǎn)品資源。對下游，整合B端客戶的資源，包括在當(dāng)?shù)氐姆?wù)資源。同時(shí)與廠家的線上價(jià)格保持一致，通過分傭和返點(diǎn)進(jìn)行盈利，并不破壞廠家的統(tǒng)一價(jià)格政策?！?/p>

其實(shí)，對于于總而言，他在自己的線下門店進(jìn)行了這樣整合嘗試，并且總結(jié)出了其中的痛點(diǎn)和要點(diǎn)，下一步要做的，就是能夠爭取到更多品牌廠家合作，甚至可以以自有品牌的全屋定制，打包自己的實(shí)操培訓(xùn)，進(jìn)行全國范圍內(nèi)的招商。

而對于品牌廠家而言，這種模式似乎也是另一個(gè)銷售渠道的參考。