傳統(tǒng)代理商理性面對新增與存量市場

山西地處內(nèi)陸地區(qū)。晉商是中國近代四大商幫之一，曾經(jīng)左右中國的金融命脈。近年來，山西更成為中國的能源大省。只是隨著環(huán)保政策的推進(jìn)，山西經(jīng)濟(jì)處于大的轉(zhuǎn)型期。晉中、晉北、晉南三個不同的地區(qū)，有著不同的人文和商業(yè)氛圍。作為山西的家電代理商，曾經(jīng)因為地方經(jīng)濟(jì)的騰飛而享受紅利，目前也在經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)低迷帶來的規(guī)模下滑。在互聯(lián)網(wǎng)的沖擊下，晉商并沒有沉淪，而是理性看待市場，尋找新的生存發(fā)展空間。

平臺的能力就是變現(xiàn)的能力

疫情之后，消費者的日常購物習(xí)慣再次被顛覆，又有一大波人被線上各種形式的電商俘獲。在各地的商業(yè)街，則是大量的店鋪貼出了轉(zhuǎn)讓的信息。原來想養(yǎng)店的老板們都在下決心放棄傳統(tǒng)店面。只有大型購物中心的生意熱度還可以持續(xù)。這一方面是人們確實體驗到了線上購物的便捷性，無論是公域流量，還是私域流量，都是一鍵快捷購物。另外就是政府的輿論引導(dǎo)，這也很重要。無論是抖音，還是微信朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)的信息，包括央視，政府都在傳遞如何通過線上購物、刺激疫后市場的信息。短視頻，網(wǎng)紅，直播，大量的商品出現(xiàn)在消費者的面前，消費者感受到了購物娛樂化的同時，也有一種產(chǎn)品泛濫的錯覺?？此剖侨藗冊谟^賞的時候，也在大量占用碎片的時間。正如羅永浩的預(yù)測，未來的商業(yè)模式，誰把消費者捆在這個平臺上的時間長，平臺的可變現(xiàn)能力就越強(qiáng)。

山西順波的溫總介紹，從小家電或者廚房產(chǎn)品這些家庭日常用品的銷售量來看，首先疫情期間這些產(chǎn)品的銷售量并沒有多大的下降，只是延后。或者說，這些銷售只是從線下轉(zhuǎn)到了線上，總量并沒有減少。而且，3月以來，市場的恢復(fù)比預(yù)計的要好，或者說是提前了。

例如，從3月份到4月份，雖然賣場里的銷售量只能達(dá)到70%左右，包括山西縣域的客戶，線下的動銷沒有達(dá)到原來的水平，但是整個消費市場出貨和去年同期對比，基本上能達(dá)到90%的水平。代理商通過各種進(jìn)貨政策的推出，也在刺激下級市場的進(jìn)貨。有的分銷客戶甚至出現(xiàn)了缺貨的現(xiàn)象。

疫情正在折射出縣鄉(xiāng)老板對新零售的領(lǐng)悟。山西地處內(nèi)陸，與江浙一帶的消費水平和商業(yè)氛圍相比，山西縣域及小型零售商的理念也略顯滯后。店面進(jìn)不去，同樣是山西，臨汾等晉南地區(qū)的客戶從正月十五以后，就已經(jīng)在嘗試各種線上的推廣營銷手段，比如說抖音、快手帶貨等等，嘗試自己做直播。但是地處大同、朔州等晉北一帶的客戶，店面不能開門，他們能做的就是把電話號碼貼在門上。這就是商業(yè)氛圍的差異。

今年，直播帶貨已經(jīng)成為一種商業(yè)生態(tài)，不是只有千萬粉絲的網(wǎng)紅能夠帶貨，而是每個商家都要做直播。而且，直播不是一下子就能產(chǎn)生很高轉(zhuǎn)化的，需要一定的培育周期。通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，四六級市場的很多客戶都在主動地做直播。這些人是市場的最前沿，他們的商業(yè)嗅覺靈敏，各種營銷方法都會自覺不自覺地學(xué)習(xí)，用于維持生意也好，或者未來的發(fā)展也好，新的方法和工具，他們都會在第一時間用上。

因此，對于傳統(tǒng)代理商的團(tuán)隊來說，必須認(rèn)識兩個現(xiàn)實，線下傳統(tǒng)市場出現(xiàn)增量的可能性很小，要從內(nèi)部做好節(jié)流開源。參與新零售就是規(guī)模的開源；尤其是要做好下級客戶的賦能，協(xié)助客戶做直播帶貨，做微信秒殺等，增加客戶合作的信心，并讓團(tuán)隊養(yǎng)成幫助客戶的習(xí)慣。

復(fù)雜環(huán)境中的傳統(tǒng)代理商無法獨善其身

作為傳統(tǒng)的代理商，任何時候都在提倡開源節(jié)流，每年總結(jié)都說今年是最差的一年。因為任何人都不能準(zhǔn)確地預(yù)計明年競爭有多激烈。

節(jié)流就是要做好內(nèi)部的控制，成本費用的控制，風(fēng)險的控制。尤其是今年疫情帶來的各種風(fēng)險，傳統(tǒng)市場更加嚴(yán)重，也會傳遞到市場的末端。比如大大小小的賣場回款周期都在拉長。與此同時，品牌商給代理商的臨時授信額度則在收緊。因此，風(fēng)險就集中在了中間商身上。如果代理商應(yīng)收賬款的額度可控，最多是現(xiàn)金流的緊張；如果應(yīng)收賬款額度過大，就是大的風(fēng)險。例如，有的代理商賣場的銷售占比非常大，且集中在一個系統(tǒng)，如果這個連鎖系統(tǒng)賬款拖欠的多，公司就面臨非常大的挑戰(zhàn)。對于一個靠資金周轉(zhuǎn)獲利的貿(mào)易商來說，如果年銷售規(guī)模10億元，應(yīng)收賬款達(dá)到1億元，是非?？膳碌?。

實際上，從全國小家電線下零售的反饋看，國美和蘇寧兩個體系都有比較大的動作。例如，國美與拼多多的戰(zhàn)略合作，拼多多購買了國美的可轉(zhuǎn)債。作為與國美有合作的供應(yīng)商，就要分析這個背后的原因，進(jìn)而關(guān)注自己的生意。另外，蘇寧從去年開始收購動作頻頻，還在發(fā)力便利店模式蘇寧小店。這些雖然是資本市場的大動作，作為傳統(tǒng)經(jīng)銷商也一定要關(guān)注，分析對自身的影響。哪怕是一些小的影響，都要關(guān)注。

例如，蘇寧小店是2018年以來發(fā)展迅速。山西的蘇寧小店初期招聘了大量的大學(xué)生，開店的速度非?？臁Ｒ驗閿?shù)千家的蘇寧小店正在成為重資產(chǎn)運營，加之疫情影響，大量店面短期內(nèi)不盈利。所以，最近蘇寧小店在大量地裁員，辦公場所大量空置，運營的模式也從原來的直營改為虛擬的合伙人制度。這種變化對于整個蘇寧易購體系來說會不會產(chǎn)生影響，影響到哪個層面，代理商必須關(guān)注。

溫總認(rèn)為，越來越多的去中間化，讓品牌也都在重新定位中間商的價值和未來。作為代理商自己，更是要籌謀公司的未來。盡管有的品牌重視包括傳統(tǒng)代理商在內(nèi)的合作伙伴的利益，努力地為傳統(tǒng)代理商尋找生存的空間，但沒有任何一個品牌能夠保證傳統(tǒng)代理商的未來。與線下的壓力逐漸加強(qiáng)相對應(yīng)的是，線上京東的自營店平臺費用都在下降。因此，這也會導(dǎo)致流量更加集中到線上平臺。線上的代理商都因為疫情在受益，也肯定會獲得品牌商的政策扶持，增加線上推廣費用的支持，提高品牌的銷售規(guī)模，擴(kuò)大市場占比。

越是艱難的時期，代理商比拼的就是生存能力，即你能掌控什么。以前品牌商對于傳統(tǒng)代理商的定位是，認(rèn)真做好本職，提升內(nèi)部的經(jīng)營管理效益，不要犯錯誤，不要亂做。但是，現(xiàn)在品牌商對于傳統(tǒng)代理商的定位都在變化。因為市場的變化確實太快了，用原來的概念已經(jīng)不能預(yù)計三年以后的事情。例如，這幾年美的就在通過平臺化的分銷工具，廠家直接掌控四六級市場的分銷商，逐漸地去中間化。這個趨勢還會持續(xù)擴(kuò)大，并擴(kuò)大到其他品牌。

所以，傳統(tǒng)市場原來幾個億的規(guī)模，現(xiàn)在要減少30%~50%。生意減少了，團(tuán)隊的人員也會減少。這些減少的規(guī)模中，除了消費者選擇了線上購物以外，線下縣域市場的分銷體系也在發(fā)生變化。京東家電，蘇寧零售云店，國美的加盟店，都在蠶食著傳統(tǒng)零售商和代理商的份額。

蘇寧和京東都搭建了渠道分銷平臺，后臺需要完善的供應(yīng)鏈體系。這幾個大的分銷平臺會導(dǎo)致現(xiàn)有傳統(tǒng)零售商的轉(zhuǎn)型。由此帶來的變革有幾方面。第一是工廠有一部分是與總部供應(yīng)的，其次是原有的本地化供應(yīng)商客戶數(shù)量減少。如果服務(wù)能力強(qiáng)，或者意識到市場趨勢的變化，還會跟得上這種變革。如果代理商無法加入到這些分銷平臺，還會失去一部分縣域的分銷市場。

第三，是品牌的供貨體系變得復(fù)雜了?？偛恐惫┑漠a(chǎn)品價格低，縣域市場的部分客戶他就會從平臺進(jìn)貨。所以說這對于現(xiàn)有的零售格局的變化也是在不斷深入的。

第三是品牌專賣店風(fēng)控管理體系。這兩年某品牌在山西市場有五六十家專賣店，生存比前兩年好一些?；A(chǔ)是專賣店自己的營銷能力，而且主推高端的商品，能夠在縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場傳遞品牌的聲音。例如，通過直播、微信做品牌推出。

當(dāng)然，縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的專賣店成長，還要靠代理商服務(wù)能力的提升。除了新產(chǎn)品及時上柜，老品及時處理，有團(tuán)隊協(xié)助專賣店做活動。未來專賣店的生存能力，很大程度上是經(jīng)營者與線上推廣的能力，如果學(xué)不會新的營銷，這一塊的主力陣地也會丟掉一部分。而且，蘇寧和京東的加盟店正在蠶食品牌專賣店的份額?；蛘哒f，品牌的專賣店和鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售商都在向蘇寧京東的加盟店做轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型之后與當(dāng)?shù)仄放拼砩痰暮献饕?guī)模在逐漸縮減。

傳統(tǒng)的家電代理商普遍存在賺的是庫存，虧損的是現(xiàn)金的窘境。目前城市的3C和商超，因為費用高，回款周期又長，都處于半虧損狀態(tài)，代理商的經(jīng)營意愿是迫于廠商的壓力。但是這畢竟是一塊生意，從品牌戰(zhàn)略的角度看，在不賠錢或者沒有大風(fēng)險的情況下，就必須去維護(hù)，形成一個比較完整的體系。

因此，未來傳統(tǒng)代理商如果不做變革，一定面臨諸多的問題，而且是生存的問題。

傳統(tǒng)代理商做好私域流量的可行性探索

線下的代理商還有一塊轉(zhuǎn)型是保存量、找增量。

增量可以通過私欲流量，嘗試新的東西，是泛家電類的，泛家居類的，并不是冒險涉足其他品類。目前，很多傳統(tǒng)線下的代理商都在通過微信小程序運營微商城。山西某綜合家電代理商使用了一款微信小程序，在銷售產(chǎn)品的同時，還有新聞資訊的內(nèi)容，避免消費者看著生硬的購物程序加以屏蔽。

既然各類線上購物搶走了傳統(tǒng)線下的一部分銷售，傳統(tǒng)代理商必須要參與新零售，也就是線上的市場不能放棄。傳統(tǒng)商家涉足天貓、京東這樣的大平臺或許已經(jīng)沒有機(jī)會，但是可以通過小程序，通過線上線下的結(jié)合，把原來購物的老顧客，或者是以前無法觸達(dá)的顧客，搬到線上來成交。也就是利用微信的私域生態(tài)，帶動線上線下的融合，形成增量市場。

現(xiàn)在線上傳統(tǒng)電商推廣的核心就是價格的實惠，如果在價格同樣實惠的基礎(chǔ)上，又增加了信任，產(chǎn)品是正品，再加上貼心超值的服務(wù)，包括物流、退換貨，一定能夠獲得一定的市場。

另外，就是團(tuán)采市場。雖然大平臺也在加大團(tuán)采的力度，但是，團(tuán)采往往都是靠人脈資源獲得市場，因此，代理商有一定的基礎(chǔ)。

人們從到店里找東西，發(fā)展到去網(wǎng)上找東西，現(xiàn)在人們在朋友圈里找東西。每個人的信任都在變現(xiàn)。

基于私域流量的新零售渠道上，需要探索合適自己業(yè)務(wù)模式的邏輯和方法，尤其是要借船出海。而不是自己造船。

某家電代理商運營小程序是成立項目組，以運營過電商的人員為核心，推進(jìn)新零售。新零售項目組除了做內(nèi)容，還要做會員，并在公司內(nèi)部推動產(chǎn)品的資源整合，獨立核算。

原來通過熟人買東西的現(xiàn)象非常普遍，但是服務(wù)的周期比較長。有了線上的微商城之后，通過小程序直接下單非?？旖莺捅憷?。當(dāng)這些基于信任產(chǎn)生的訂單數(shù)量多了，會員獲得的實惠也會越來越多。

如果一個微商城有10萬個會員，要做會員運營，輸出內(nèi)容。在運營的邏輯上，前期因為小家電和廚衛(wèi)電器具有一定的品牌識別度和粘性，后期可以增加新的品類，不同的節(jié)點，銷售季節(jié)性、頻次較高的農(nóng)副產(chǎn)品，提高會員的粘性。

微商城上線之后，公司內(nèi)每個員工都是商城的合伙人。相當(dāng)于利用小程序為每個員工開了一個店，無論是財務(wù)人員也好，銷售人員也好，服務(wù)人員和導(dǎo)購，都是商城的合伙人，并逐漸產(chǎn)生裂變。

微商城維護(hù)老顧客的同時，也獲得了原來觸達(dá)不到的顧客成為新增的規(guī)模。因為每一個訂單都建立了傭金的邏輯，做返利。例如朋友的朋友。因為你的朋友會去幫助這個店鋪和產(chǎn)品做推廣，分享給別人，也會形成訂單。

市場在不斷變化，不變的則是創(chuàng)新。傳統(tǒng)代理商要在理性的基礎(chǔ)上，跟上市場創(chuàng)新的腳步