抱團(tuán)取暖 以積極的心態(tài)面對(duì)特殊階段

提到奧克斯的線上發(fā)展，首先要從家電下鄉(xiāng)開始。

2008年到2012年，中國家電市場(chǎng)在家電下鄉(xiāng)政策市的驅(qū)動(dòng)下，所有品類幾乎都走出了一條長陽線。

空調(diào)行業(yè)也是如此。繼彩電冰箱洗衣機(jī)等產(chǎn)品進(jìn)入普通農(nóng)民家庭之后，廚房電器和空調(diào)成為農(nóng)村家庭高生活品質(zhì)的品類。彩電冰箱洗衣機(jī)這三類產(chǎn)品大多為產(chǎn)品的升級(jí)，例如，CRT升級(jí)為平板電視，雙杠洗衣機(jī)換成了全自動(dòng)波輪洗衣機(jī)。而煙灶和空調(diào)則是第一次農(nóng)村家庭。政策一面推高了規(guī)模，卻也延緩了行業(yè)整合的進(jìn)程。家電下鄉(xiāng)讓格力美的兩大一線品牌獲利最多，海信、海爾、志高、奧克斯、TCL等二線品牌也拿到了家電下鄉(xiāng)的紅利，過了幾年好日子。但是，三四線品牌，甚至原本已經(jīng)準(zhǔn)備退出行業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)雜牌企業(yè)，也借助地方資源，紛紛拿到牌照，起死回生，分到了一杯羹。

不破不立  傳統(tǒng)無望后的電商1.0版本

然而，時(shí)間轉(zhuǎn)到2013年,政策市退出，空調(diào)行業(yè)需求下滑明顯，庫存壓力再次襲來。面對(duì)格力美的兩大一線品牌發(fā)起的價(jià)格戰(zhàn)，先是雜牌迅速消失。接著，幾個(gè)專業(yè)的二線品牌也感受到了市場(chǎng)的壓力，其中，志高和奧克斯是最明顯的。在眾多的二三線空調(diào)品牌中，海爾、海信、TCL、格蘭仕等都是綜合性品牌，空調(diào)并不是他們的主業(yè)，其空調(diào)帶來的營收占比不多。客戶在購買了海爾的冰箱洗衣機(jī)和海信的彩電同時(shí)，再買個(gè)空調(diào)，也就是提高了客單價(jià)。因此，空調(diào)行業(yè)的洗牌對(duì)于綜合性品牌的壓力并不是最大的。

反而，志高和奧克斯兩個(gè)專業(yè)品牌在政策市之后，迷失了方向。因?yàn)檫@兩個(gè)品牌的軟肋是產(chǎn)品單一。

空調(diào)是一個(gè)產(chǎn)品+渠道+服務(wù)的三合一式產(chǎn)品。此時(shí)的格力和美的一面牽手家電連鎖賣場(chǎng)攻占一二線城市，一個(gè)拳頭重力推動(dòng)代理商以專賣店的形式在三四級(jí)市場(chǎng)做銷售落地。

而奧克斯等專業(yè)品牌，在與賣場(chǎng)合作的品類單一，拿不到好政策，對(duì)消費(fèi)者就沒有吸引力；進(jìn)入渠道做專業(yè)的實(shí)力不夠。成為逐漸被邊緣化的品牌。

盡管此時(shí)的奧克斯想通過聘請(qǐng)代言人等營銷手法拉高消費(fèi)者的認(rèn)知度，但代言人只能是錦上添花，并不能雪中送炭，李連杰也并不是流量明星。空調(diào)行業(yè)，再好的代言人也要通過渠道和服務(wù)的支持。也只有渠道和服務(wù)才是空調(diào)品牌的根基。

2014年，奧克斯還借助第三季《中國好聲音》黃金時(shí)段廣告位優(yōu)質(zhì)資源，并在節(jié)目中量身定制出“奧克斯大樂透”全民競(jìng)猜互動(dòng)免費(fèi)抽獎(jiǎng)活動(dòng)的環(huán)節(jié)，以時(shí)尚化、年輕化、多元化的營銷推廣手段，引爆新媒體互動(dòng)營銷方式，成為2014年家電行業(yè)新媒體平臺(tái)最火爆的互動(dòng)營銷活動(dòng)。

此時(shí)的美的家用空調(diào)則提出從“空調(diào)制造商”全面向“空氣服務(wù)商”轉(zhuǎn)型的口號(hào)。而格力則在高毛利和高品質(zhì)兩駕馬車的牽引下，拿下了超過一半的市場(chǎng)份額。

此時(shí)的奧克斯可謂是空調(diào)行業(yè)的雞肋品牌。對(duì)于專業(yè)化的空調(diào)品牌來說，格力所具備的核心技術(shù)，美的所具備的渠道優(yōu)勢(shì)，以及因?yàn)橐?guī)模的穩(wěn)定而打造出來的服務(wù)體系，可以說，奧克斯一個(gè)都沒有打造出來。單靠低價(jià)吸引消費(fèi)者，沒有足夠的利潤吸引經(jīng)銷商，似乎就是竭澤而漁。市場(chǎng)份額不夠，規(guī)模不足，在營銷費(fèi)用高漲的情況下，奧克斯只能另辟蹊徑。一方面，將空調(diào)意外的品類做品牌租賃，另一方面，在空調(diào)的營銷模式上轉(zhuǎn)向格力和美的并不看好的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。

其實(shí)早在2010年，奧克斯就開始進(jìn)駐京東。

此時(shí)，正是京東和天貓電器城兩大B2C 電商平臺(tái)在家電品類做渠道下沉和價(jià)格重心下移的轉(zhuǎn)型期。而奧克斯在傳統(tǒng)渠道突破無望，在營銷創(chuàng)新方面擅長的奧克斯開始試圖在線上尋找機(jī)會(huì)。

2013年，空調(diào)線上市場(chǎng)份額居于前三的分別是海爾、奧克斯、格蘭仕。此后，線上市場(chǎng)銷售的空調(diào)占整體空調(diào)市場(chǎng)的份額不斷提升，2015年線上市場(chǎng)空調(diào)出貨量同比增長53.8%，到2016年線上市場(chǎng)零售量占整體市場(chǎng)的份額已達(dá)到21.7%，出貨量同比增長高達(dá)78.4%。

2016年7月淘寶天貓大家電熱銷品牌排行榜中，品類跨度最寬的美的以934,687的交易指數(shù)排名第一，海爾、奧克斯則分別以864,294、725,950的交易指數(shù)排名第二、三名。在交易增長幅度中，奧克斯以1.14%的增長幅排名第一。奧克斯進(jìn)駐電商平臺(tái)的第一階段將銷量從287萬套快速攀升至650萬套。

2016年，僅1~6月間，奧克斯空調(diào)內(nèi)銷增幅達(dá)到36.5%；2016冷年電商出貨量增幅超100%；7月行業(yè)排產(chǎn)總量同比下滑9.7%，奧克斯排產(chǎn)總量73萬套，同比增長83%。由此可見，奧克斯電商平臺(tái)發(fā)展在2016年優(yōu)勢(shì)明顯，并占有領(lǐng)導(dǎo)地位。

不疾不徐  從零售到網(wǎng)批的電商2.0版本

很快，奧克斯意識(shí)到，網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)不僅僅在于消費(fèi)者購物習(xí)慣的改變帶來的零售紅利，其在供應(yīng)鏈整合及渠道效率上也優(yōu)于傳統(tǒng)模式。奧克斯終于再次出臺(tái)了更大的動(dòng)作。此舉的意義甚至遠(yuǎn)勝于在電商平臺(tái)賣空調(diào)這么簡(jiǎn)單。

2017年下半年以來，奧克斯與京東展開物流與信息化的深度合作，即借助京東物流和信息化系統(tǒng)，重塑自身薄弱的供應(yīng)鏈體系，施行網(wǎng)批戰(zhàn)略：壓縮渠道層級(jí)、線上線下“一盤貨”加速零售終端周轉(zhuǎn)率，提升資金運(yùn)營效率。顯然，在零售上獲益的奧克斯，認(rèn)識(shí)到了京東物流與系統(tǒng)的強(qiáng)大，借助京東銷售網(wǎng)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)渠道的快速下沉。

可以說，奧克斯的線上發(fā)展穩(wěn)而快。而格力因?yàn)榫€下傳統(tǒng)渠道的利益過大，而不敢再線上有更為激進(jìn)的動(dòng)作。

奧克斯電商升級(jí)到了2.0版本。2017年以來,電商增速從野蠻成長回歸理性,奧克斯主動(dòng)轉(zhuǎn)型——向京東開放生產(chǎn)、銷售數(shù)據(jù),借助京東的技術(shù)輸出實(shí)現(xiàn)多渠道庫存共享統(tǒng)一調(diào)配,實(shí)現(xiàn)“一個(gè)品牌一套庫存,一條供應(yīng)鏈”,實(shí)時(shí)跟蹤和控制渠道庫存。這樣一來代理商不用為庫存擔(dān)憂,可以將更多資源投入到市場(chǎng)運(yùn)作及品牌推廣中。

奧克斯稱之為“一盤貨”模式，簡(jiǎn)單說從廠家到末端零售店中間沒有代理商，物流、倉儲(chǔ)均依靠京東平臺(tái)。奧克斯的互聯(lián)網(wǎng)直賣從消費(fèi)者轉(zhuǎn)向了縣鄉(xiāng)市場(chǎng)的零售老板。借助強(qiáng)大的技術(shù)支持，取消原來的省市代理商向區(qū)域內(nèi)縣鄉(xiāng)市場(chǎng)做分銷的模式，廠家的貨通過京東的倉儲(chǔ)直接配送到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售店里。由于去掉了中間商，奧克斯基本上實(shí)現(xiàn)線上線下同價(jià)，讓原本已經(jīng)被瓜分殆盡的區(qū)域市場(chǎng)資源再次重組，奧克斯用互聯(lián)網(wǎng)撕出來一條新的模式，使得自己成為空調(diào)行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)帶頭人，其進(jìn)化、變革的價(jià)值得到了極大地認(rèn)可，甚至對(duì)整個(gè)家電渠道產(chǎn)生了巨大的震動(dòng)。

此時(shí)，格力在鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道的專賣店老板們，仍然在為從哪里籌備到貨款和返利點(diǎn)而著急。按照傳統(tǒng)的模式，開盤前的打款額度，決定了自己能拿到什么樣的政策。其實(shí)，每個(gè)格力專賣店的老板也都心知肚明，辛辛苦苦一年，賺來的返點(diǎn)是看不到現(xiàn)金的，全都化為了新的庫存。

然而，奧克斯此舉也是在渠道信息透明的基礎(chǔ)上做出的明智之舉。傳統(tǒng)模式下，代理商是依靠信息不透明獲利?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代下，信息變得迅捷、公開、透明，尤其是移動(dòng)互聯(lián)更是顛覆了消費(fèi)者的購買模式。打開手機(jī)就能快速比價(jià)，以格力為代表的傳統(tǒng)層級(jí)代理營銷模式下層層級(jí)加價(jià)被消費(fèi)者所詬病，沒有人愿意因?yàn)樽约鹤≡卩l(xiāng)鎮(zhèn)就應(yīng)該為渠道的復(fù)雜而買單。一盤貨模式，讓已經(jīng)鑄就渠道壁壘的格力模式瞬間被瓦解。很多人一面質(zhì)疑奧克斯模式革了代理商命的同時(shí)，也對(duì)奧克斯的創(chuàng)新表示了認(rèn)可。

行業(yè)人士認(rèn)為，奧克斯敢于快速在線上實(shí)現(xiàn)突破，很大程度上與奧克斯沒有培養(yǎng)出超級(jí)客戶，線下的代理商群里實(shí)力弱，廠商之間的關(guān)系緊密度不夠有關(guān)。

南寧某家電代理商介紹，作為奧克斯在廣西的代理商之一，該公司的業(yè)務(wù)主要分為賣場(chǎng)和渠道兩部分。城市核心以家電賣場(chǎng)為主，同時(shí)還在廣西有五十余家縣級(jí)市場(chǎng)的分銷商。一般而言，家電連鎖賣場(chǎng)只能帶來規(guī)模，很難盈利。代理商的盈利大多來自于縣級(jí)市場(chǎng)的渠道分銷。

奧克斯的一盤貨政策推出之后，這家廣西小有名氣的奧克斯代理商失去了縣級(jí)市場(chǎng)的幾十個(gè)客戶，只能維持一二線市場(chǎng)家電專業(yè)賣場(chǎng)的規(guī)模。

該公司的業(yè)務(wù)人員介紹，幸好當(dāng)時(shí)奧克斯的規(guī)模在公司內(nèi)占比不大，否則很可能就是一夜之間回到解放前的感覺。不但失去了規(guī)模，更失去了利潤。

反觀格力美的的線下代理商，大多是在渠道轉(zhuǎn)型期間就與格力形成戰(zhàn)略合作，十年來積累了大量財(cái)富的市場(chǎng)霸主地位。動(dòng)輒百億的資金，對(duì)于格力的超級(jí)客戶都習(xí)以為常。有的代理商更是與格力在資本層面上有深度的合作，形成了你中有我我中有你。這樣的關(guān)系，格力每一個(gè)渠道政策都要慎之又慎，否則砸的不僅僅是客戶的飯碗，自己的市場(chǎng)地位也會(huì)不保。

而奧克斯的一盤貨模式，一方面得到了消費(fèi)者、電商平臺(tái)的支持，一方面不用看客戶的眼色，沒有客戶的拖累，自然順風(fēng)順?biāo)?/p>

2019年，在空調(diào)產(chǎn)業(yè)動(dòng)蕩之際，奧克斯取得了618全網(wǎng)銷售行業(yè)第一的業(yè)績，成為2019年空調(diào)行業(yè)逆勢(shì)增長的品牌之一。

互聯(lián)網(wǎng)直賣模式是得到了用戶、行業(yè)、市場(chǎng)的三個(gè)方面的認(rèn)可?；ヂ?lián)網(wǎng)作為一個(gè)提高效率的工具，其方便性、快捷性和透明性，推動(dòng)著所有行業(yè)營銷模式的進(jìn)化，這既符合商業(yè)模式從多環(huán)節(jié)、多層級(jí)向少環(huán)節(jié)、少層級(jí)發(fā)展的客觀規(guī)律，更符合消費(fèi)者的利益。

奧克斯在電商的風(fēng)光無線肯定是搶去了格力老大的風(fēng)頭，這也正是董明珠連續(xù)兩年在網(wǎng)上怒懟奧克斯的背后原因。做慣了老大的格力，要做線下和線上的老大，不想讓奧克斯在線上與格力平起平坐。

當(dāng)然一盤貨也有其天然的缺陷。原來，代理商做縣級(jí)市場(chǎng)分銷的同時(shí)，也將市場(chǎng)開發(fā)、品牌推廣、促銷推廣等營銷動(dòng)作一并完成。品牌的業(yè)務(wù)人員只需做好規(guī)劃并督促代理商執(zhí)行即可?；ヂ?lián)網(wǎng)直賣模式下，廠家的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要直面鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一線零售終端。只有足夠強(qiáng)大的市場(chǎng)管控和服務(wù)能力才能保持市場(chǎng)的穩(wěn)定性和整個(gè)渠道的經(jīng)營質(zhì)量。

因?yàn)槠放粕痰臉I(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)去維護(hù)縣鄉(xiāng)客戶的效率顯然是不被看好的。尤其是家電業(yè)的毛利持續(xù)下降，每年的價(jià)格戰(zhàn)持續(xù)不斷，此時(shí)營銷費(fèi)用每增加1%，對(duì)于品牌來說都是危險(xiǎn)的，是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。

互聯(lián)網(wǎng)批發(fā)對(duì)渠道的滲透，使得平臺(tái)對(duì)品牌的掌控力更強(qiáng)。

奧克斯的一盤貨既是自己的渠道模式創(chuàng)新，但不得不說，這也是互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，電商平臺(tái)的又一個(gè)里程碑。

在電商發(fā)展的初期，傳統(tǒng)商家認(rèn)為，電商影響的只能是城市的零售，縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道的批發(fā)業(yè)務(wù)還是會(huì)長期掌握在自己的手里。然而，很快，縣城的消費(fèi)者也學(xué)會(huì)了電商，傳統(tǒng)代理商樂觀地認(rèn)為，自己還有渠道的客戶，他們還是基層市場(chǎng)中人脈生意的延續(xù)。然而，一盤貨的模式，讓這些只認(rèn)低價(jià)的渠道客戶直接被線上平臺(tái)俘獲。

很快，無論是三線空調(diào)品牌，還是一線小家電企業(yè)，都開始了大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)批發(fā)模式。而其最終導(dǎo)致的還是廠商直供，傳統(tǒng)代理商的地盤再次被無情地掠奪。

同時(shí)，京東和蘇寧的后臺(tái)能力逐漸提升，在實(shí)體店下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的同時(shí)，也將當(dāng)?shù)氐呐l(fā)規(guī)模搶奪了一部分。淘寶平臺(tái)則有品牌商正規(guī)布局的線上批發(fā)商。

家電這種標(biāo)準(zhǔn)化很強(qiáng)、品牌化明顯的品類，當(dāng)線上的零售額占比達(dá)到整個(gè)零售總額一半份額的時(shí)候，銷售增長的背后，是品牌商龐大的供應(yīng)鏈體系牢牢地被電商平臺(tái)掌控。電商平臺(tái)掌握的不僅僅是零售數(shù)據(jù)，更是通過倉儲(chǔ)物流的體系化，讓品牌的整個(gè)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)無法保留地暴露給了電商平臺(tái)。

2020年的疫情，將電商的份額再次提升。失去了大部分市場(chǎng)份額的傳統(tǒng)代理商對(duì)未來只有“絕望”兩個(gè)字。所謂的轉(zhuǎn)型，已經(jīng)無型可轉(zhuǎn)。

可以說，無論奧克斯未來怎樣，但是奧克斯開辟的網(wǎng)批模式，已經(jīng)沒有退路，只能越來越優(yōu)化，市場(chǎng)的效率也越來越高。