抱團取暖 以積極的心態(tài)面對特殊階段

提到奧克斯的線上發(fā)展，首先要從家電下鄉(xiāng)開始。

2008年到2012年，中國家電市場在家電下鄉(xiāng)政策市的驅動下，所有品類幾乎都走出了一條長陽線。

空調行業(yè)也是如此。繼彩電冰箱洗衣機等產品進入普通農民家庭之后，廚房電器和空調成為農村家庭高生活品質的品類。彩電冰箱洗衣機這三類產品大多為產品的升級，例如，CRT升級為平板電視，雙杠洗衣機換成了全自動波輪洗衣機。而煙灶和空調則是第一次農村家庭。政策一面推高了規(guī)模，卻也延緩了行業(yè)整合的進程。家電下鄉(xiāng)讓格力美的兩大一線品牌獲利最多，海信、海爾、志高、奧克斯、TCL等二線品牌也拿到了家電下鄉(xiāng)的紅利，過了幾年好日子。但是，三四線品牌，甚至原本已經準備退出行業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)雜牌企業(yè)，也借助地方資源，紛紛拿到牌照，起死回生，分到了一杯羹。

不破不立  傳統(tǒng)無望后的電商1.0版本

然而，時間轉到2013年,政策市退出，空調行業(yè)需求下滑明顯，庫存壓力再次襲來。面對格力美的兩大一線品牌發(fā)起的價格戰(zhàn)，先是雜牌迅速消失。接著，幾個專業(yè)的二線品牌也感受到了市場的壓力，其中，志高和奧克斯是最明顯的。在眾多的二三線空調品牌中，海爾、海信、TCL、格蘭仕等都是綜合性品牌，空調并不是他們的主業(yè)，其空調帶來的營收占比不多?？蛻粼谫徺I了海爾的冰箱洗衣機和海信的彩電同時，再買個空調，也就是提高了客單價。因此，空調行業(yè)的洗牌對于綜合性品牌的壓力并不是最大的。

反而，志高和奧克斯兩個專業(yè)品牌在政策市之后，迷失了方向。因為這兩個品牌的軟肋是產品單一。

空調是一個產品+渠道+服務的三合一式產品。此時的格力和美的一面牽手家電連鎖賣場攻占一二線城市，一個拳頭重力推動代理商以專賣店的形式在三四級市場做銷售落地。

而奧克斯等專業(yè)品牌，在與賣場合作的品類單一，拿不到好政策，對消費者就沒有吸引力；進入渠道做專業(yè)的實力不夠。成為逐漸被邊緣化的品牌。

盡管此時的奧克斯想通過聘請代言人等營銷手法拉高消費者的認知度，但代言人只能是錦上添花，并不能雪中送炭，李連杰也并不是流量明星?？照{行業(yè)，再好的代言人也要通過渠道和服務的支持。也只有渠道和服務才是空調品牌的根基。

2014年，奧克斯還借助第三季《中國好聲音》黃金時段廣告位優(yōu)質資源，并在節(jié)目中量身定制出“奧克斯大樂透”全民競猜互動免費抽獎活動的環(huán)節(jié)，以時尚化、年輕化、多元化的營銷推廣手段，引爆新媒體互動營銷方式，成為2014年家電行業(yè)新媒體平臺最火爆的互動營銷活動。

此時的美的家用空調則提出從“空調制造商”全面向“空氣服務商”轉型的口號。而格力則在高毛利和高品質兩駕馬車的牽引下，拿下了超過一半的市場份額。

此時的奧克斯可謂是空調行業(yè)的雞肋品牌。對于專業(yè)化的空調品牌來說，格力所具備的核心技術，美的所具備的渠道優(yōu)勢，以及因為規(guī)模的穩(wěn)定而打造出來的服務體系，可以說，奧克斯一個都沒有打造出來。單靠低價吸引消費者，沒有足夠的利潤吸引經銷商，似乎就是竭澤而漁。市場份額不夠，規(guī)模不足，在營銷費用高漲的情況下，奧克斯只能另辟蹊徑。一方面，將空調意外的品類做品牌租賃，另一方面，在空調的營銷模式上轉向格力和美的并不看好的網絡平臺。

其實早在2010年，奧克斯就開始進駐京東。

此時，正是京東和天貓電器城兩大B2C 電商平臺在家電品類做渠道下沉和價格重心下移的轉型期。而奧克斯在傳統(tǒng)渠道突破無望，在營銷創(chuàng)新方面擅長的奧克斯開始試圖在線上尋找機會。

2013年，空調線上市場份額居于前三的分別是海爾、奧克斯、格蘭仕。此后，線上市場銷售的空調占整體空調市場的份額不斷提升，2015年線上市場空調出貨量同比增長53.8%，到2016年線上市場零售量占整體市場的份額已達到21.7%，出貨量同比增長高達78.4%。

2016年7月淘寶天貓大家電熱銷品牌排行榜中，品類跨度最寬的美的以934,687的交易指數排名第一，海爾、奧克斯則分別以864,294、725,950的交易指數排名第二、三名。在交易增長幅度中，奧克斯以1.14%的增長幅排名第一。奧克斯進駐電商平臺的第一階段將銷量從287萬套快速攀升至650萬套。

2016年，僅1~6月間，奧克斯空調內銷增幅達到36.5%；2016冷年電商出貨量增幅超100%；7月行業(yè)排產總量同比下滑9.7%，奧克斯排產總量73萬套，同比增長83%。由此可見，奧克斯電商平臺發(fā)展在2016年優(yōu)勢明顯，并占有領導地位。

不疾不徐  從零售到網批的電商2.0版本

很快，奧克斯意識到，網絡的優(yōu)勢不僅僅在于消費者購物習慣的改變帶來的零售紅利，其在供應鏈整合及渠道效率上也優(yōu)于傳統(tǒng)模式。奧克斯終于再次出臺了更大的動作。此舉的意義甚至遠勝于在電商平臺賣空調這么簡單。

2017年下半年以來，奧克斯與京東展開物流與信息化的深度合作，即借助京東物流和信息化系統(tǒng)，重塑自身薄弱的供應鏈體系，施行網批戰(zhàn)略：壓縮渠道層級、線上線下“一盤貨”加速零售終端周轉率，提升資金運營效率。顯然，在零售上獲益的奧克斯，認識到了京東物流與系統(tǒng)的強大，借助京東銷售網點實現渠道的快速下沉。

可以說，奧克斯的線上發(fā)展穩(wěn)而快。而格力因為線下傳統(tǒng)渠道的利益過大，而不敢再線上有更為激進的動作。

奧克斯電商升級到了2.0版本。2017年以來,電商增速從野蠻成長回歸理性,奧克斯主動轉型——向京東開放生產、銷售數據,借助京東的技術輸出實現多渠道庫存共享統(tǒng)一調配,實現“一個品牌一套庫存,一條供應鏈”,實時跟蹤和控制渠道庫存。這樣一來代理商不用為庫存擔憂,可以將更多資源投入到市場運作及品牌推廣中。

奧克斯稱之為“一盤貨”模式，簡單說從廠家到末端零售店中間沒有代理商，物流、倉儲均依靠京東平臺。奧克斯的互聯(lián)網直賣從消費者轉向了縣鄉(xiāng)市場的零售老板。借助強大的技術支持，取消原來的省市代理商向區(qū)域內縣鄉(xiāng)市場做分銷的模式，廠家的貨通過京東的倉儲直接配送到縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的零售店里。由于去掉了中間商，奧克斯基本上實現線上線下同價，讓原本已經被瓜分殆盡的區(qū)域市場資源再次重組，奧克斯用互聯(lián)網撕出來一條新的模式，使得自己成為空調行業(yè)的互聯(lián)網帶頭人，其進化、變革的價值得到了極大地認可，甚至對整個家電渠道產生了巨大的震動。

此時，格力在鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道的專賣店老板們，仍然在為從哪里籌備到貨款和返利點而著急。按照傳統(tǒng)的模式，開盤前的打款額度，決定了自己能拿到什么樣的政策。其實，每個格力專賣店的老板也都心知肚明，辛辛苦苦一年，賺來的返點是看不到現金的，全都化為了新的庫存。

然而，奧克斯此舉也是在渠道信息透明的基礎上做出的明智之舉。傳統(tǒng)模式下，代理商是依靠信息不透明獲利。互聯(lián)網時代下，信息變得迅捷、公開、透明，尤其是移動互聯(lián)更是顛覆了消費者的購買模式。打開手機就能快速比價，以格力為代表的傳統(tǒng)層級代理營銷模式下層層級加價被消費者所詬病，沒有人愿意因為自己住在鄉(xiāng)鎮(zhèn)就應該為渠道的復雜而買單。一盤貨模式，讓已經鑄就渠道壁壘的格力模式瞬間被瓦解。很多人一面質疑奧克斯模式革了代理商命的同時，也對奧克斯的創(chuàng)新表示了認可。

行業(yè)人士認為，奧克斯敢于快速在線上實現突破，很大程度上與奧克斯沒有培養(yǎng)出超級客戶，線下的代理商群里實力弱，廠商之間的關系緊密度不夠有關。

南寧某家電代理商介紹，作為奧克斯在廣西的代理商之一，該公司的業(yè)務主要分為賣場和渠道兩部分。城市核心以家電賣場為主，同時還在廣西有五十余家縣級市場的分銷商。一般而言，家電連鎖賣場只能帶來規(guī)模，很難盈利。代理商的盈利大多來自于縣級市場的渠道分銷。

奧克斯的一盤貨政策推出之后，這家廣西小有名氣的奧克斯代理商失去了縣級市場的幾十個客戶，只能維持一二線市場家電專業(yè)賣場的規(guī)模。

該公司的業(yè)務人員介紹，幸好當時奧克斯的規(guī)模在公司內占比不大，否則很可能就是一夜之間回到解放前的感覺。不但失去了規(guī)模，更失去了利潤。

反觀格力美的的線下代理商，大多是在渠道轉型期間就與格力形成戰(zhàn)略合作，十年來積累了大量財富的市場霸主地位。動輒百億的資金，對于格力的超級客戶都習以為常。有的代理商更是與格力在資本層面上有深度的合作，形成了你中有我我中有你。這樣的關系，格力每一個渠道政策都要慎之又慎，否則砸的不僅僅是客戶的飯碗，自己的市場地位也會不保。

而奧克斯的一盤貨模式，一方面得到了消費者、電商平臺的支持，一方面不用看客戶的眼色，沒有客戶的拖累，自然順風順水。

2019年，在空調產業(yè)動蕩之際，奧克斯取得了618全網銷售行業(yè)第一的業(yè)績，成為2019年空調行業(yè)逆勢增長的品牌之一。

互聯(lián)網直賣模式是得到了用戶、行業(yè)、市場的三個方面的認可?；ヂ?lián)網作為一個提高效率的工具，其方便性、快捷性和透明性，推動著所有行業(yè)營銷模式的進化，這既符合商業(yè)模式從多環(huán)節(jié)、多層級向少環(huán)節(jié)、少層級發(fā)展的客觀規(guī)律，更符合消費者的利益。

奧克斯在電商的風光無線肯定是搶去了格力老大的風頭，這也正是董明珠連續(xù)兩年在網上怒懟奧克斯的背后原因。做慣了老大的格力，要做線下和線上的老大，不想讓奧克斯在線上與格力平起平坐。

當然一盤貨也有其天然的缺陷。原來，代理商做縣級市場分銷的同時，也將市場開發(fā)、品牌推廣、促銷推廣等營銷動作一并完成。品牌的業(yè)務人員只需做好規(guī)劃并督促代理商執(zhí)行即可?；ヂ?lián)網直賣模式下，廠家的業(yè)務團隊要直面鄉(xiāng)鎮(zhèn)的一線零售終端。只有足夠強大的市場管控和服務能力才能保持市場的穩(wěn)定性和整個渠道的經營質量。

因為品牌商的業(yè)務團隊去維護縣鄉(xiāng)客戶的效率顯然是不被看好的。尤其是家電業(yè)的毛利持續(xù)下降，每年的價格戰(zhàn)持續(xù)不斷，此時營銷費用每增加1%，對于品牌來說都是危險的，是沒有競爭力的。

互聯(lián)網批發(fā)對渠道的滲透，使得平臺對品牌的掌控力更強。

奧克斯的一盤貨既是自己的渠道模式創(chuàng)新，但不得不說，這也是互聯(lián)網環(huán)境下，電商平臺的又一個里程碑。

在電商發(fā)展的初期，傳統(tǒng)商家認為，電商影響的只能是城市的零售，縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道的批發(fā)業(yè)務還是會長期掌握在自己的手里。然而，很快，縣城的消費者也學會了電商，傳統(tǒng)代理商樂觀地認為，自己還有渠道的客戶，他們還是基層市場中人脈生意的延續(xù)。然而，一盤貨的模式，讓這些只認低價的渠道客戶直接被線上平臺俘獲。

很快，無論是三線空調品牌，還是一線小家電企業(yè)，都開始了大規(guī)模的網絡批發(fā)模式。而其最終導致的還是廠商直供，傳統(tǒng)代理商的地盤再次被無情地掠奪。

同時，京東和蘇寧的后臺能力逐漸提升，在實體店下沉到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的同時，也將當地的批發(fā)規(guī)模搶奪了一部分。淘寶平臺則有品牌商正規(guī)布局的線上批發(fā)商。

家電這種標準化很強、品牌化明顯的品類，當線上的零售額占比達到整個零售總額一半份額的時候，銷售增長的背后，是品牌商龐大的供應鏈體系牢牢地被電商平臺掌控。電商平臺掌握的不僅僅是零售數據，更是通過倉儲物流的體系化，讓品牌的整個供應鏈數據無法保留地暴露給了電商平臺。

2020年的疫情，將電商的份額再次提升。失去了大部分市場份額的傳統(tǒng)代理商對未來只有“絕望”兩個字。所謂的轉型，已經無型可轉。

可以說，無論奧克斯未來怎樣，但是奧克斯開辟的網批模式，已經沒有退路，只能越來越優(yōu)化，市場的效率也越來越高。