積極探索 讓專賣店生態(tài)化運營有效落地
專賣店邁入場景化生態(tài)化轉(zhuǎn)型期
青島亞豐電器有限公司總經(jīng)理徐冰告訴記者，海爾智家水聯(lián)網(wǎng)1號店在亞豐電器落地，過去自己在專賣店運營中遇到的兩大核心問題也迎刃而解：
一是從產(chǎn)品進(jìn)入用戶家庭的場景來講，廚衛(wèi)產(chǎn)品屬于泛建材產(chǎn)品，但在老百姓心目中卻被認(rèn)為是家電產(chǎn)品，這就出現(xiàn)當(dāng)用戶真正要安裝熱水器或廚電產(chǎn)品時，發(fā)現(xiàn)所預(yù)留的水路、電路、櫥柜空間等有很多不合理的地方。
二是從銷售的角度看，只銷售水系統(tǒng)產(chǎn)品，即使用戶一次性購買熱水器、凈水機(jī)和軟水機(jī)，也很難做到高客單價值，導(dǎo)致專賣店的生存空間被不斷壓縮。
現(xiàn)在，海爾智家水聯(lián)網(wǎng)1號店，所呈現(xiàn)的生態(tài)場景，用戶在體驗店中所看到的整體浴室是什么樣的，就能夠在家中呈現(xiàn)。
比如，用戶家庭裝修衛(wèi)生間時，除了貼瓷磚，其他所涉及到的設(shè)備規(guī)劃及施工安裝，海爾智家全部可以完成。包括安裝吊頂、馬桶、浴柜、毛巾架、配裝壁畫，甚至配套的地漏在內(nèi)，整個浴室場景全都能幫助用戶在家中實現(xiàn)。這就讓專賣店所銷售的產(chǎn)品不只是熱水器或是軟水機(jī)，從洗發(fā)水、沐浴露類的日化用品，到改善浴室氣味兒的香薰產(chǎn)品，也包括除濕等生態(tài)產(chǎn)品都可以銷售。
徐冰介紹說，目前，青島水聯(lián)網(wǎng)1號體驗店內(nèi)的合作資源方已經(jīng)達(dá)到100多家，覆蓋衛(wèi)浴、五金、日化、母嬰等11大行業(yè)，所形成的整套方案讓經(jīng)銷商為用戶提供場景化的一站式購買、安裝及服務(wù)體驗具備了可落地的支撐。對于經(jīng)銷商來講，水聯(lián)網(wǎng)1號店僅僅是海爾智家給用戶打造極致體驗中的一種形式，還包括線上引流、智家平臺、進(jìn)社區(qū)、千鎮(zhèn)萬村等很多業(yè)務(wù)板塊，經(jīng)銷商擁有多種模式去拓展生意。
以前，對于如何實現(xiàn)場景化及生態(tài)化的銷售，只是在理論層面的一些概念，沒有落地的產(chǎn)品。有一些海爾專賣店老板走在前邊，會自己采購一些相應(yīng)的產(chǎn)品做配套，但從門店的品牌競爭力以及盈利空間來講，都不如現(xiàn)在由品牌方把資源方直接引入具有優(yōu)勢。
海爾智家平臺對利潤的追求不是第一位的，重點是讓專賣店實現(xiàn)生態(tài)和場景的銷售，核心是推動經(jīng)銷商經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型升級。劉冰說，盡管專賣店銷售生態(tài)產(chǎn)品的利潤率并不高，但卻降低了門店的運營成本，這一點對經(jīng)銷商來講非常重要。
疫情之下生態(tài)模式落地初顯成效
2019年12月，海爾智家平臺開始搭建，從以產(chǎn)品為主的生活方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐詧鼍昂蜕鷳B(tài)，但賣場景、賣生態(tài)服務(wù)的模式如何落地，并沒有找到一個可快速落地的有效方式。
以前，專賣店也并沒有把健康作為主打推廣模式，對生態(tài)平臺中的凈水類產(chǎn)品、殺菌燈、浴室消毒產(chǎn)品等，也沒有做大力度的推廣。疫情的突然而來，用戶到不了門店，靠家電產(chǎn)品引流，很難在線上與用戶產(chǎn)生互動，專賣店與用戶之間的黏度降低。倒逼著專賣店把生態(tài)產(chǎn)品拿出來，比如用日化用品進(jìn)行社區(qū)團(tuán)購，來拉動與用戶的粘性。
當(dāng)然，從過去賣一個產(chǎn)品賺錢到賣方案賺錢，再到賣場景賺錢，賣生態(tài)賺錢，經(jīng)銷商的利潤結(jié)構(gòu)肯定不一樣，如何把生態(tài)當(dāng)中的利潤進(jìn)行合理的規(guī)劃，也需要不斷地摸索，在做的過程中去優(yōu)化調(diào)整，讓整體產(chǎn)品的利潤結(jié)構(gòu)更為合理，用戶也接受。徐冰說，目前來看，水聯(lián)網(wǎng)1號店的經(jīng)營模式及經(jīng)營方向沒有什么問題，但具體怎么能夠更好地去落地，也在摸著石頭過河。
現(xiàn)在，健康和服務(wù)已經(jīng)成為專賣店兩大傳播亮點。而有了海爾智家平臺，就讓專賣店的整體交互、交易流程在線化，通過線上直播的方式可以在線上進(jìn)行交易，交付則由屬地的專賣店來完成，這是一個非常大的轉(zhuǎn)變。如果說以前的專賣店是陸軍，那么海爾智家就是專賣店的空軍，相當(dāng)于每一個店都有一個線上店，插上了自己的互聯(lián)網(wǎng)翅膀。
緊跟品牌戰(zhàn)略敢于突破自我
2013年時，記者就曾采訪過徐冰，當(dāng)時，徐總正帶領(lǐng)公司從銷售產(chǎn)品到銷售方案轉(zhuǎn)型，今年，又從銷售方案到場景化及生態(tài)化發(fā)展的方向升級。徐冰告訴記者，經(jīng)營海爾，自己企業(yè)管理也受益頗多。因為，海爾整個品牌管理體系，無論是輸出工具給經(jīng)銷商助力，還是給經(jīng)銷商的培訓(xùn)管理支持，做得都非常到位。青島亞豐的管理也一直緊隨海爾管理體系的升級而升級，體現(xiàn)的就是對落實品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的執(zhí)行力會好一些，走得快一些。
當(dāng)市場發(fā)生變化時，經(jīng)銷商要敢于去往前沖，突破傳統(tǒng)模式，包括對內(nèi)部機(jī)制進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。徐冰說，他也經(jīng)常與一些專賣店的店主交流，發(fā)現(xiàn)，依然有一些專賣店還在做最基礎(chǔ)的福利待遇保障，沒有給自己的員工做出更好的規(guī)劃。
而青島亞豐，從公司創(chuàng)立起，就采用正規(guī)的公司化運作，公司化運作的專賣店與夫妻店的運作模式是完全兩種管理模式。作為海爾的經(jīng)銷商，要認(rèn)同海爾的文化，認(rèn)同海爾的管理。同時，要在此基礎(chǔ)上去進(jìn)行優(yōu)化。因為，經(jīng)銷商公司的體量及員工結(jié)構(gòu)肯定與海爾會有差異，對于適合自己的，直接參照執(zhí)行，不適合的地方進(jìn)行改進(jìn)。
當(dāng)然，在改進(jìn)的過程中，肯定會有所取舍，但有舍才有得。比如，在海爾的系統(tǒng)當(dāng)中，以前青島亞豐這樣的公司，在海爾體系中被稱之為理貨商，而現(xiàn)在稱之為服務(wù)商，這不單單是名稱的改變，而是實際業(yè)務(wù)發(fā)生了質(zhì)的變化，經(jīng)銷商公司必須要具備全流程服務(wù)的能力。從上門設(shè)計、產(chǎn)品選型、為用戶出方案、施工、安裝，不僅僅是家電設(shè)計，包括采暖的末端設(shè)計、櫥柜的施工、水電路的改造施工等，全都能夠完成。
團(tuán)隊中每個人有專業(yè)所長，整合起來就是一個很強(qiáng)大的全案服務(wù)，用戶需要什么樣技能的服務(wù)，就派什么樣服務(wù)技能的人員去給用戶服務(wù)，在全流程服務(wù)中相互配合協(xié)作，這和過去傳統(tǒng)意義的服務(wù)團(tuán)隊有本質(zhì)的差異。
因為，安裝類家電不像冰洗等產(chǎn)品，送到家中基本就能用，全屋用水、采暖、熱水系統(tǒng)，對水路設(shè)計、電路設(shè)計都有專業(yè)要求，必須對服務(wù)人員進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，才有能力來承接相應(yīng)服務(wù)。否則，別人告訴你這個地方不能裝，你就不能裝，經(jīng)銷商沒有話語權(quán)。自建服務(wù)團(tuán)隊，就是要讓這些不可能變成可能，怎么把各種的影響因素改掉，就體現(xiàn)出了服務(wù)的能力，也是經(jīng)銷商的價值所在。
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