對于櫻花這一品牌而言，無論行業(yè)還是消費市場，大家并不陌生。從最早的“免費送油網(wǎng)”開始，其品牌印象至今深植。因為臺資企業(yè)基因，櫻花的品牌調性屬于非常傳統(tǒng)的埋首于制造，相比各種花式營銷而言，其品牌在市場上總是欠缺一絲活躍。今年，鄭州思瑞佳電子商務有限公司全權代理櫻花品牌在河南市場的運營，并且在疫情期間 “反其道而行之”。在市場整體緊縮形勢下，一面加快在全省市場的拓展和布局，另一方面大舉招兵買馬擴充團隊。對于思瑞佳總經(jīng)理王治鋼而言，這些逆勢而為的舉措背后，是他對櫻花品牌二次綻放的期待和信心。

2020年伊始，我們取得了櫻花廚電品牌在河南地區(qū)的全權代理，替代品牌辦事處的直營模式，再次啟動櫻花在河南地區(qū)的品牌深耕。

實際上，很多人對我們在疫情期間的擴張表示了不解。一方面是宏觀經(jīng)濟的調整，另一方面是家電行業(yè)的下行，在絕大多數(shù)商家都在持謹慎保守態(tài)度之際，再承接新品牌重啟市場，底氣和信心何在。

從2001年介入家電代理行業(yè)以來，我們的團隊積累了一定的行業(yè)經(jīng)驗和品牌辨識能力。對于櫻花品牌本身而言，多年的市場鋪陳，已經(jīng)在河南市場具有一定的客群基礎，加上多年累積的品牌美譽度，在消費市場也有著一定的積累和沉淀。更重要的是，以產(chǎn)品品質為基底的品牌，讓我們在市場和營銷層面可以有底氣嘗試更多，在成熟的渠道基礎、團隊基礎和管理體系支撐下，做好風險控制，品牌的再次加速發(fā)展非?？善?。

雖然做了理性客觀的市場分析，但控制風險，降低運營成本的同時提高效率，是首需。

接盤櫻花后，市場調查和復盤同步進行。

實際上，在進行市場調研過程中，我們發(fā)現(xiàn)櫻花在河南地區(qū)的品牌基礎和消費基礎打的很扎實，有將近三千多萬的基本規(guī)模，如果經(jīng)營成本控制的好，保持營收的平衡并不難。關鍵是如何在現(xiàn)有的市場規(guī)模基礎上做強、做大，我們?yōu)樽约褐贫四暌?guī)模過億的目標。為了實現(xiàn)這一目標，需要外部經(jīng)營和內部管理的雙重驅動。

在外部運營上，公司圍繞降低成本，提高經(jīng)營效率展開布局。

對于商貿(mào)公司而言，人員、倉儲、物流等是最大的資金占比。其中，人員的成本可以說是硬投入，輕易不動。對庫存?zhèn)}儲進行投入產(chǎn)出比的合理規(guī)劃，則可以大大降低投入費用。通過與社會第三方的合作，可以實現(xiàn)庫存成本優(yōu)化。

我們將自己的倉儲管理交付給第三方托管，相比自營而言，很大程度緩解了我們自身的庫存周轉壓力。與此同時，相比而言，專業(yè)的第三方倉儲物流公司，無論在配送覆蓋力還是在配送效率上，都要比我們自營更加迅速。

例如，因為專業(yè)做物流服務商，其覆蓋的區(qū)域可以到河南全省，以及絕大部分的地縣，物流體系的廣度和深度都更具優(yōu)勢。在配送速度上，在全省境內基本可以實現(xiàn)次日到達，極大的提高了配送效率。配送效率的提高也就意味著庫存周轉速度的提高，和資金流的流轉加快。是一種非常有效的降低庫存的方式。

另外，減輕庫存壓力的舉措還在于工廠的支持。

櫻花工廠推出“直達用戶政策”，對于集成灶、壁掛爐等大宗產(chǎn)品，可以實現(xiàn)工廠直發(fā)，也在很大程度上減輕了我們的周轉負擔。

一方面是降本，另一方面是增效。除了在庫存方面之外，增效還體現(xiàn)在渠道。

過去，櫻花在河南省有一定的分銷渠道基礎，也有一批擁躉的客戶，很多客戶與品牌的合作期長達十年以上。

長期的合作一方面意味著對品牌的絕對忠誠和了解，但同時也存在著一些固化的思維，即按照原有坐商的狀態(tài)運營市場，在今天這個急劇變化的時代，顯然已經(jīng)行不通。

在疫情期間，我們發(fā)現(xiàn)一個非常有意思的現(xiàn)象，或者可以稱之為渠道客戶比較顯著的一個變化。即有些客戶銷售確實在衰退，但也有一些客戶的銷售不僅增長，而且增速要遠超去年同期水平。

造成這種現(xiàn)象的原因在于，增速翻倍的客戶有兩個特征，一是“行商”，二是具備團隊，也就是其具有主動營銷的思維和行動。

這些具備團隊的客戶，在疫情逐漸趨于穩(wěn)定之后，積極組建團隊進行主動出擊、主動引流、主動銷售。除了進行社區(qū)營銷等新方式的嘗試之外，與建材家居渠道達成異業(yè)聯(lián)盟成為主要的導流方式。鎖定目標客群，通過建材渠道打入銷售前端，通過贈送禮品與用戶建立初步聯(lián)系，再進行導流和轉化。值得一提的是，現(xiàn)在我們做禮品活動，贈送的均是新裝用戶的必需品，相比過去的新奇特，現(xiàn)在用戶更追求禮贈品的實用性和功能性，我們從這一點出發(fā)，改進了贈送品類，從而更加容易獲得用戶的好感和認可。

這些具備主動營銷的客戶，在疫情期間實現(xiàn)了逆市上揚，是我們的A類客戶，是渠道銷售的中堅力量，也是分銷客戶群中的樣板。

除此之外，在我們的客戶群中，還存在著大量的B類客戶，這類客戶可以稱之為“半沉睡”狀態(tài)，加以引導，有很大的幾率轉化為A類客戶。

B類客戶的特點是具備一定的基礎條件，并且有愿意向A類客戶靠攏和轉型，而且這類客戶的數(shù)量不在少數(shù)。

針對B類客戶的幫扶，是我們今年業(yè)務團隊的攻堅重點。公司專門為B類客戶量身定制了一套幫扶方案。例如，增派業(yè)務團隊，對每個階段的目標進行跟進、拆解，加大本地市場活動的力度和頻次，并且專門制定了相關的政策和資源傾斜。我們愿意投入更多的人力、物力和財力引導B類客戶向A類客戶靠攏和轉型。擴大A類客戶的數(shù)量，就是擴大銷售半徑。

與此同時，還有部分的C類客戶。

C類客戶對待市場的態(tài)度是順其自然，針對這類客戶，我們的態(tài)度是兩手抓。

一方面，引導其成為B類客戶，繼而再轉型為A類客戶，有一個循序漸進的過程；另一方面，如果沒有跟上整個客戶團隊的腳步，我們會進行區(qū)域客戶的替代和優(yōu)化。在引導分銷商客戶提高經(jīng)營效率的道路上，強調團隊的協(xié)同作戰(zhàn)，步調統(tǒng)一。

截止到今年上半年，我們在河南市場所開發(fā)的新客戶數(shù)量已經(jīng)達到了去年一年的新增客戶量，進一步擴大了櫻花在河南市場的品牌寬度。但這還遠遠沒有達到我們的預期，河南在全國市場中屬于大地域市場，市場機會和潛力還沒有挖掘出來，尤其是對于櫻花而言，我們還有大量的空白區(qū)域和市場亟待鋪陳。業(yè)務范圍的拓展需要人才和團隊，在內部管理上，我們也走了一條不尋常之路。

今年，不僅是家電產(chǎn)業(yè)，各行各業(yè)都在縮緊投入，壓縮費用、甚至是裁員。接盤櫻花之后，公司“反其道而行之”，加薪、擴員成為內部管理的關鍵詞。

對于櫻花在河南市場的布局，我們有更大的目標，這種目標不是空穴來風，而是我們在上半年的市場試水之后而做出的理性分析。我們看好這一品牌，因為它有值得我們大書特書之處，我們也看好河南市場，因為我們對自己的市場、自己的團隊有信心和信念。

一切目標的達成需要人才和團隊的支撐。要想實現(xiàn)市場目標，提升全員效率，首先要有足夠打動團隊跟我們一起奮斗的資本，而加薪是最直接有效的方式。

全員增加收入，背后是每個人能效的大幅提升。今年，全公司開始推行“小單元治理”，即精細化管理。

過去，所有重點都集中在如何更快的發(fā)展，公司的組織框架和人員管理也相對較為粗放，雖有一定的體系管理，但并不精細。所謂精細，今年管理改革首先在任務的設定上，進行人效提升，例如過去我們的業(yè)務人員日拜訪客戶量為5~6家，現(xiàn)在拜訪量提升到7~8家。過去以月報為總結匯報周期，現(xiàn)在精細到周報總結和日報，每天對終端動態(tài)進行分析總結，提高人均效能，就可以提升市場反應速度，再次提高效率。

將這些過去忽略或者沒有做到位的細節(jié)提上公司戰(zhàn)略高度，全員形成緊迫感，形成努力奔跑的團隊狀態(tài)。使細節(jié)管理常態(tài)化、日?；?，日積月累，量變最終成為質變，實現(xiàn)公司平臺化和個人發(fā)展最大化。

今年，每名業(yè)務人員背負500萬的銷售任務，重壓之下是我們對自己成為“勇夫”的倒逼。

管理精細化、細節(jié)常態(tài)化是今年公司內部的主抓重點工作。與此同時，我們也正在抓緊時間招兵買馬。

因為在原有的品牌矩陣之上引進櫻花之后，等于我們的業(yè)務量和整體規(guī)模也將同步邁上一個新臺階，但我們憑什么與市場同類品牌競爭，并且勝出，人才的加盟是關鍵。

實際上，受疫情影響，今年很多商家的日子并不好過，裁員降薪也成為一種常態(tài)。這對于我們而言，未必不是一件好事。有人離開，必然有人需要，而我們正是需要的一方。我們向行業(yè)精英拋出橄欖枝，逆市擴員。

要想進一步的深耕河南市場，我們需要更多的人才加盟；提高渠道效率，也需要更多的業(yè)務精英?，F(xiàn)在的市場態(tài)勢具有兩面性，一面是疫情影響之下的降幅，但另一面是其他品牌的停滯期，恰恰是我們的介入期和高速發(fā)展期，我們不僅要練內功，同時要有外拓力，將品牌的觸角延伸到更小的市場和渠道單元，并且做好人才儲備，在市場恢復期有充足的人手和準備，進行市場沖刺。

這就是為什么我們在幾乎全行業(yè)縮緊的形勢下依然沒有停止發(fā)展的腳步，物競天擇，適者生存，現(xiàn)在我們就要為做好“適者”而準備。而我們已經(jīng)為自己找到了 “適者”的依托，即品牌。

對于櫻花，在市場的這十幾年時間中，坦白的講，錯過了躋身一線品牌的最佳時期，當然這絕非是產(chǎn)品問題。客觀而言，十多年的代理生涯讓我們形成了一定的產(chǎn)品辨識度，櫻花的產(chǎn)品品質因為有臺資企業(yè)因素，在制造和品質上，足以和一線品質相媲美。在品牌定位上，外界一直用“不上不下”來形容，但在我看來，這是一種對品牌的誤解。但也正是這種“不上不上”造就了 “可上可下”。

“可上可下”，有幾個維度的解釋。

首先，是產(chǎn)品線豐富，覆蓋范圍廣，可以涵蓋不同類的客群。

作為傳統(tǒng)廚電品牌的代表，櫻花的王牌產(chǎn)品無疑是煙機，其當年推出的“免費換油網(wǎng)”是很多人對煙機和“櫻花式”服務最初的記憶。經(jīng)過產(chǎn)品線調整之后，目前櫻花除了傳統(tǒng)煙灶產(chǎn)品之外，包括壁掛爐、集成灶在內的熱能和新灶具產(chǎn)品，也已經(jīng)上市。

做任何產(chǎn)品，我們的理念是“隨波逐流”，這與我們運營上的“逆市而行”有所不同。

“隨波逐流”其實是借勢而為的解讀。以集成灶為例，經(jīng)過幾年時間的市場推進，現(xiàn)在成為傳統(tǒng)煙灶非常好的替換首選，即2018年得到爆發(fā)式增長之后，這兩年一直處于穩(wěn)定上揚的態(tài)勢。在櫻花品牌內部，集成灶的銷售占比已經(jīng)達到50%，在我們運維市場的半年多時間以來，集成灶在客戶、在終端的占比和銷售也已經(jīng)逼近90%，針對集成灶品牌的政策扶持力度也相應更大。借著集成灶行業(yè)發(fā)展的東風，品牌和商家均可以借力使力，縮短教育消費者的時間和成本，乘勢而起。

以傳統(tǒng)煙灶為基礎，櫻花具有集成灶產(chǎn)品的研發(fā)能力和實力，產(chǎn)品線也進一步覆蓋了中端和高端客群，商家在市場上的發(fā)力點可以滲透到不同層次的消費群體，銷售入口也更多。

其次，是利潤空間的最大化。

與一線品牌的高門檻和高負擔所不同，櫻花對于我們而言，做市場的壓力相對小很多，一般客戶投入幾萬元加上品牌和工廠的政策扶持，可以支撐起100平米左右的專賣店，前期投入成本不高，客戶與我們雙向選擇的機會就大，有想法的客戶可以選擇我們，而我們也可以選擇更優(yōu)質的客戶，加大了彼此的自有選擇空間。

在利潤分配上，櫻花為客戶預留的利潤空間有30多個點，這就讓商家有更多的資源和資金進行團隊的打造和服務的完善，從而更好的進行主動營銷，形成銷售的良性閉環(huán)。

另外，品牌上升下沉空間都很大。

如果說以集成灶為代表的上升產(chǎn)品主要面向高端客群。那么得益于多年的品牌沉淀，櫻花在河南、尤其是縣級市場有著良好的品牌認知，在渠道的深度上有一定的影響力，只要我們擴展渠道廣度，通過更多的優(yōu)質客戶在更廣袤的縣域市場進行品牌美譽度的再度打造和傳播，并且通過更豐富的產(chǎn)品線鎖定縣域市場用戶。扎根本區(qū)域，深耕渠道和市場，我相信櫻花品牌的張力將再次得到綻放。