市場(chǎng)亂局中新零售模式的嘗鮮與顛覆

降低無(wú)效成本 提高資金使用率

家電廠商的銷售公司大多數(shù)為合資形式。美的和格力是合資銷售公司的主導(dǎo)者。由于合資銷售公司大多是區(qū)域代理商出資，品牌的直營(yíng)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，往往存在著職業(yè)團(tuán)隊(duì)只對(duì)廠家負(fù)責(zé)，不對(duì)出資方利益負(fù)責(zé)的問題。銷售總經(jīng)理因?yàn)槭菑S家所屬，因此，其更加關(guān)注的是總部出臺(tái)的銷售政策，經(jīng)常出現(xiàn)一面大量的滯銷機(jī)壓在倉(cāng)庫(kù)里，另一面還在盲目打款進(jìn)貨。而造成這種局面的原因包括廠家的營(yíng)銷政策落實(shí)不徹底，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的促銷活動(dòng)組織不利，費(fèi)用的投放不合理，渠道客戶開發(fā)結(jié)構(gòu)失衡等。

某空調(diào)銷售公司董事長(zhǎng)H總告訴記者，前幾年，按照廠家的要求，他基本上不插手合資銷售公司的具體經(jīng)營(yíng)工作。然而，事實(shí)證明，這樣做的話，虧的是自己的錢。因?yàn)閹?kù)存壓貨過高，占用資金量大，銷路不暢，導(dǎo)致銷售公司兩年內(nèi)虧損超過一億多元。從去年開始，作為董事長(zhǎng)，他一改過去甩手掌柜的做法，不但關(guān)注公司的日常運(yùn)營(yíng)，還按照工廠的規(guī)定，庫(kù)存達(dá)到一定額度，不允許進(jìn)貨，否則總經(jīng)理負(fù)全部責(zé)任。因?yàn)閹?kù)存量降低，無(wú)效的成本大幅度減少，所有的資金都投入到了市場(chǎng)中，在疫情的影響下，公司的銷售額仍舊保持實(shí)銷45%的增長(zhǎng)。

H總坦陳，前幾年，每個(gè)空調(diào)品牌都是在做庫(kù)存，拼命壓貨，導(dǎo)致資金成本高企。這也是線上對(duì)線下能夠造成巨大沖擊的核心。線上銷售效率高主要來自于商家的周轉(zhuǎn)快，資金成本低。而線下雖然有體驗(yàn)的優(yōu)勢(shì)，但是長(zhǎng)期通過高庫(kù)存、高財(cái)務(wù)成本運(yùn)營(yíng)，也是違背商業(yè)規(guī)律的。

品牌在對(duì)比了線上和線下的經(jīng)營(yíng)模式之后發(fā)現(xiàn)，線下的效率低很大程度是庫(kù)存和資金周轉(zhuǎn)的成本，于是大力度地調(diào)整了市場(chǎng)策略，將保持合理庫(kù)存作為區(qū)域代理商考核的首要指標(biāo)。凡是庫(kù)存量達(dá)到一定水平的，一律不允許進(jìn)貨，從而倒逼代理商切實(shí)做好實(shí)銷，杜絕靠打款額度拿政策的虛假繁榮。

盡管線上還在不斷侵蝕線下傳統(tǒng)渠道的份額，但是空調(diào)在線下還是有生意的。關(guān)鍵是看商家用什么方式經(jīng)營(yíng)。如果還是老辦法，靠壓貨拿政策肯定是行不通的。只有快進(jìn)快出，提高渠道的效率，線下才能發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，否則在起跑線上就已經(jīng)輸給了線上。

H總還介紹，他近兩年除了關(guān)注經(jīng)營(yíng)以外，還關(guān)注合資公司的人事權(quán)，監(jiān)督職業(yè)經(jīng)理人營(yíng)銷管理的核心點(diǎn)，提高內(nèi)部的效率，不合格的職業(yè)經(jīng)理人果斷拿掉。

在經(jīng)營(yíng)策略上，傳統(tǒng)商家在維持家電連鎖零售賣場(chǎng)穩(wěn)定的同時(shí)，大力度地開拓渠道專賣店。目前大賣場(chǎng)面臨的不單單是運(yùn)營(yíng)成本高的問題，還有客流量嚴(yán)重下滑的問題，淪為品牌商和代理商都尷尬的雞肋渠道。這時(shí)候要想提高家電連鎖賣場(chǎng)的市場(chǎng)占比或者總體規(guī)模，投入不可想象，而且充滿風(fēng)險(xiǎn)。因此，現(xiàn)在品牌商早已經(jīng)不再將這個(gè)渠道納入考核重點(diǎn)，只要求代理商保持正常提貨出貨即可。相反，廠家更重視縣鄉(xiāng)渠道空調(diào)專賣店的開發(fā)。

因此，傳統(tǒng)渠道的代理商必須要認(rèn)清目前的大勢(shì)，找到自身的問題，發(fā)揮原有的優(yōu)勢(shì)，配合品牌的思路才能適應(yīng)市場(chǎng)的變革。

H總介紹，目前傳統(tǒng)代理商在小家電領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)蕩然無(wú)存，尤其是傳統(tǒng)常規(guī)產(chǎn)品的銷售上。對(duì)于這類品牌，公司基本上不會(huì)做大投入的推廣，虧損的終端也下決心撤出，以自然銷售或者團(tuán)購(gòu)為主。當(dāng)然由此也導(dǎo)致一些數(shù)據(jù)不太好看，但是只要總體的業(yè)績(jī)?cè)谔岣撸放粕套罱K也會(huì)向市場(chǎng)妥協(xié)，而不是固守原有的考核體系。

靈活經(jīng)營(yíng)單元 社團(tuán)銷售落地

7月末，包括十薈團(tuán)在內(nèi)的多家社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)獲得融資，社團(tuán)再度被推向風(fēng)口。在電商零售逐步社區(qū)化的趨勢(shì)下，以社區(qū)為入口，提供社區(qū)果蔬、生鮮及家居用品的社團(tuán)平臺(tái)，正在借助更多的社區(qū)合伙人，向下沉市場(chǎng)探索。

A公司近期的內(nèi)部變化與全國(guó)各地社團(tuán)的快速發(fā)展選擇了同樣的路徑。通過社區(qū)團(tuán)購(gòu)，將拼購(gòu)電商的模式下沉到社區(qū)化，以滿足消費(fèi)者對(duì)綠色健康和高性價(jià)比產(chǎn)品的需求。

疫情期間，家電代理商A公司的餐飲業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)異常。該公司團(tuán)隊(duì)為了維持現(xiàn)金流，整合冷鏈資源，以生鮮果蔬為切入點(diǎn)，介入當(dāng)?shù)赜杏绊懥Φ纳鐖F(tuán)渠道做生鮮的社區(qū)分銷。幾個(gè)月下來，生鮮產(chǎn)品與社團(tuán)合作順利，雙方形成了良性的增長(zhǎng)趨勢(shì)，客戶總量超過了30萬(wàn)個(gè)。3月份組建時(shí)該項(xiàng)目的總投資額在3000萬(wàn)元左右，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了十倍以上的增值，并開始吸引新的投資。

A公司總經(jīng)理分析疫情后傳統(tǒng)零售的變化，結(jié)合社團(tuán)的運(yùn)營(yíng)綜合數(shù)據(jù)認(rèn)為，新零售已經(jīng)從高舉高打的大平臺(tái)逐漸滲透到C端客戶的身邊。接下來公司很可能會(huì)退出不盈利的傳統(tǒng)渠道，包括大賣場(chǎng)。取而代之的是嘗試各種新零售，用更加貼近消費(fèi)者的方式做產(chǎn)品的分銷。同時(shí)，也會(huì)把資源投入到社團(tuán)等能夠產(chǎn)生實(shí)際銷售的C端渠道。

2019年中國(guó)社區(qū)團(tuán)購(gòu)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢(shì)顯示，社區(qū)團(tuán)購(gòu)是拼購(gòu)電商的一種表現(xiàn)形式，潛在用戶規(guī)模巨大，預(yù)計(jì)2020年將達(dá)4.74億人。

事實(shí)證明，社團(tuán)正在飛速發(fā)展。對(duì)此，A公司總經(jīng)理指出，公司未來將把社團(tuán)作為渠道的載體，做家電的垂直分銷商。作為代理商，A公司手里有充足的專業(yè)品牌資源提供給社團(tuán)，將原本投給賣場(chǎng)的費(fèi)用，按照同樣的比例投給社團(tuán)。以往賣場(chǎng)的營(yíng)銷費(fèi)用在6%以上，如果這些費(fèi)用給社團(tuán)的話，產(chǎn)生的效果可能會(huì)更好。團(tuán)長(zhǎng)只需在自己的平臺(tái)上做推廣接單，發(fā)貨服務(wù)等流程均由A公司負(fù)責(zé)。7月份，A公司小試牛刀，幾款特價(jià)小家電在社團(tuán)單日銷售額超過2萬(wàn)元，形成了以社團(tuán)為樞紐的直銷模式的雛形。

預(yù)計(jì)年底之前，A公司生鮮社團(tuán)的日銷售額將超過100萬(wàn)元，也將有大批的固定粉絲。如果將家電產(chǎn)品植入到這個(gè)渠道，也會(huì)產(chǎn)生巨大的效益。高頻次的生鮮+低頻次的家電，形成了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的新渠道。

與此同時(shí)，A公司搭建了微平臺(tái)商城，公司員工通過朋友圈推廣的模式，每次活動(dòng)都產(chǎn)生幾萬(wàn)元的銷售，獲得了一定的收益。通過微信平臺(tái)的小程序，實(shí)現(xiàn)了低成本銷售。如果將這個(gè)微平臺(tái)通過社團(tuán)做嫁接，參與推廣的人數(shù)會(huì)超過幾萬(wàn)人甚至更多，其影響力和規(guī)模也會(huì)隨之增長(zhǎng)。這種模式的低成本還體現(xiàn)在作為中間商，A公司并不需要囤貨，沒有大量的庫(kù)存，只要保持與品牌的順暢合作即可。

擁抱新零售不是口號(hào)是行動(dòng)

今年上半年，傳統(tǒng)零售商出現(xiàn)30%的業(yè)績(jī)下滑已經(jīng)成為樂觀值。

A公司總經(jīng)理認(rèn)為，傳統(tǒng)代理商已經(jīng)錯(cuò)過了淘寶京東的機(jī)會(huì)，但不能因此而止步不前，而是要不斷嘗試新的模式。同城社區(qū)電商是電商最后一塊紅利，也是與傳統(tǒng)家電代理商最接近的模式。

通過幾個(gè)月的社團(tuán)運(yùn)營(yíng)，A公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)代理商無(wú)論是思路還是做法都跟互聯(lián)網(wǎng)的打法差異太大了。傳統(tǒng)商家的獲客成本非常高，速度也特別慢。而社團(tuán)采用裂變的模式，有效用戶增長(zhǎng)的速度在傳統(tǒng)商家看來是不可思議的。

例如，A公司從4月29日正式運(yùn)營(yíng)社團(tuán)銷售，當(dāng)日銷售額一兩萬(wàn)元，現(xiàn)在已經(jīng)增長(zhǎng)到近百萬(wàn)元。經(jīng)過3個(gè)月的運(yùn)營(yíng)，雖然分揀、客服和運(yùn)營(yíng)精細(xì)化不夠，但是團(tuán)隊(duì)感覺營(yíng)銷模式的整體框架基本成型，可以先期向個(gè)別的郊縣市場(chǎng)擴(kuò)張。因?yàn)樯鐖F(tuán)也要打時(shí)間差，一旦有其他公司在某個(gè)郊縣立住腳，其他對(duì)手再想插足就很難。做生鮮社團(tuán)，倉(cāng)庫(kù)是核心。目前A公司正在以每個(gè)月新開2個(gè)倉(cāng)庫(kù)的步伐向周邊郊縣市場(chǎng)擴(kuò)張。預(yù)計(jì)下半年將省會(huì)南部地區(qū)市場(chǎng)夯實(shí)，明年進(jìn)軍北部地區(qū)開倉(cāng)社團(tuán)。

當(dāng)倉(cāng)庫(kù)布局完成之后，A公司會(huì)全面將小家電等傳統(tǒng)產(chǎn)品嫁接到社團(tuán)運(yùn)營(yíng)中，通過低價(jià)爆品吸引C端用戶之后，再引流到A公司的微商城，形成銷售的閉環(huán)，同時(shí)，將客戶價(jià)值最大化。

當(dāng)這種模式在省會(huì)城市獲得成功之后，也可以復(fù)制到省內(nèi)其他重要城市。城市社團(tuán)垂直電商的成功不單單是模式的成功，也是真正掌握C端消費(fèi)者的開始。有了C端消費(fèi)者，有了真實(shí)的流量，代理商也就擺脫了中間商的身份，徹底轉(zhuǎn)型為零售平臺(tái)。

A公司總經(jīng)理認(rèn)為，今年的市場(chǎng)變化太大了。在混亂的市場(chǎng)中，要勇于試錯(cuò)，做模式創(chuàng)新，才能體現(xiàn)公司的綜合能力。