服務場景化升維 更好提升產(chǎn)業(yè)價值

傳統(tǒng)意義上，大家認為威能是一家典型的制造企業(yè)。但對于威能來說，則將自己定位為最終生活方案，尤其是智能家居、舒適家居方案的提供者。而成為這樣的方案提供者，服務是極為重要的一環(huán)。因此，在致力于為用戶提供安心、省心、舒心、用心的服務品質(zhì)上，威能堅持不懈。也正是基于對服務的戰(zhàn)略定位，威能提出了為用戶提供自主售后服務的概念。

值得驕傲的是，重視服務，始終把用戶的舒適體驗放在第一位，對外，讓威能的售后服務獲得用戶的高度認可，對內(nèi)，在威能內(nèi)部成為盈利的團隊。2018年威能集團的服務營收達到5億歐元，折合人民幣約40億元。預計2020年里，威能中國的服務團隊營收也將達到1.5億元~1.6億元人民幣。

用戶與體驗——服務場景化升維的兩大核心要素

2015年，于利利加入德國威能，在有著13年服務從業(yè)經(jīng)歷的于利利看來，在新消費時代的環(huán)境變革下，愈發(fā)深刻感受到用戶對于服務消費及服務需求變得越來越多元，這對整體服務來帶來諸多的挑戰(zhàn)。

威能中國售后服務總監(jiān)于利利

其中，場景化就是近年來在服務領域被提及得越來越多的一個定義。對于場景化，在營銷端的例子不勝枚舉。于利利個人認為最為經(jīng)典的當屬宜家，隨意走進任何一家宜家的門店，在已經(jīng)布置好的客廳、臥室、廚房的樣板間里擺滿了各類的商品，這種場景下，讓用戶所見即所得，也讓宜家更好地觸達消費者。但在服務端，當服務和場景化結合到一起，定義就不太一樣了。

目前來看，對于服務的場景化，行業(yè)并沒有一個非常清晰的定義。包括查閱百度詞條，對于服務場景化的闡述也未能給出一個比較全面的解讀。在于利利看來，服務場景化，至少體現(xiàn)出兩大核心要素。

第一大核心是行業(yè)真正在向以用戶為中心轉變。對于一個從事服務業(yè)很多年的從業(yè)者來講，如果有人問他們是從事什么行業(yè)的，他們會如數(shù)之家珍的列舉出自己都能給用戶提供哪些服務，但所說服務的主語永遠是服務提供者。而在場景化中，在闡述自己所能提供的服務時，主語一定是最終用戶。也就是說，對于服務從業(yè)者來講，服務的場景化實質(zhì)是服務主語的轉變。

第二大核心就是服務業(yè)的核心與本質(zhì)不變，服務場景化是新概念，但實質(zhì)還是聚焦在怎么樣給終端用戶提供一個更好的服務體驗。

從碎片化到體驗過程鏈路——服務場景化的升維路徑

對于怎么樣做好服務，各品牌都會提出很多具體解決方案。比如，設立服務中心、電話呼叫中心，配備足夠的技師，不斷培訓技師以提升他們的技能，能夠在多快的時間內(nèi)上門提供服務等。

為滿足消費者對服務的更高期待，服務會不斷向更深層次升級。在這個過程中，企業(yè)會分析一些碎片化的用戶需求，并提出相應解決方案。比如，開通各種線上服務平臺，讓用戶能夠非常便捷地聯(lián)系到企業(yè)，開通自助式的服務菜單，讓用戶自主選擇服務需求等，這些都是企業(yè)服務管理中所考慮的問題。

但這些對服務的改進依然還是碎片化的解決方案，作為一個終端的終極服務提供者而言，除了考慮這些碎片化的需求以外，還要更深一步去思考，當用戶有服務需求的時候，他們都經(jīng)歷了怎樣的體驗，對這些體驗能不能連起來，去形成一整套相對應的解決方案，并不斷去優(yōu)化整體鏈路中的各個環(huán)節(jié)。于利利認為，從某種意義上講，這就是服務的場景化。

以威能集團內(nèi)部對服務場景化進行分析的一個練習案例演示為例，來看如何思考提升與強化服務場景化？

于利利介紹說，這是一個喝咖啡的案例：作為用戶，當想喝咖啡的時候，本身就是有了需求，從這一刻開始到喝到咖啡，簡單來說可分為三步：第一想要喝咖啡，第二得到咖啡，第三步喝咖啡。

接下來對這三步中的所有體驗關鍵節(jié)點，或體驗的過程進行總結，再將各個節(jié)點分為兩類，一類定義為功能上的體驗，一類是情感上的體驗。比如，制作好的咖啡就是功能上的體驗，它是通過一道工序來實現(xiàn)。而坐下來品味咖啡的味道則是情感上的體驗。

基于這樣的定義，于利利認為提升服務的場景化需要一加一減，即減少功能上的體驗過程，增加情感上的體驗的程度。

具體到這一需求的實現(xiàn)過程，當用戶想喝咖啡的時候，會先查詢地圖，看看周邊哪里有咖啡店。然后開車過去，停好車，進到咖啡店里面。發(fā)現(xiàn)需要排隊等候點單，然后是開始點單，選擇自己想要的咖啡，點好后付款拿號碼單。然后是拿到咖啡，最后是喝咖啡。

基于這樣的場景把用戶的體驗描述出來，再做細節(jié)性的頭腦風暴，會得到這樣的結論：哪些是來自于用戶在功能上的痛點，哪些是情感上的痛點。比如，停車是一個痛點，排隊也是一個功能上的痛點。喝咖啡的時候如果感覺咖啡的味道不好，則會帶來情感上的痛點。 經(jīng)過對各種痛點分析以后，就能找到在喝咖啡場景下如何提升用戶的體驗和感受。

比如嘗試降低排隊的痛點，把點單和做咖啡的過程規(guī)避掉，或者至少去提高它的效率，降低用戶等候的時間等。實質(zhì)上，很多門店都可以做到自助點單，跳過排隊和點單的過程，甚至包含了付費都可自助完成。

再向前一步去延伸到外賣行業(yè)的發(fā)展，從想要咖啡到喝到咖啡，中間就一步，打開手機APP，點自己想喝的咖啡，只等候很短的時間，咖啡就可以送到手中。

這些改變所體現(xiàn)的就是，如何去降低當用戶產(chǎn)生需求與得到他所希望得到的服務中間的過程，或者功能性的體驗，把那些不好的體驗點減少，就能夠提升用戶的體驗感受，這就是減法。

在做加法方面，這是服務業(yè)者非常擅長的。還是以喝咖啡的案例，大家很自然的想到，要提升咖啡豆的品質(zhì)，買好的咖啡機，培養(yǎng)服務店員的態(tài)度，創(chuàng)造一個好的環(huán)境來提高用戶喝咖啡時候的感受。但是，往往在重視加法的同時，忽略了減法。

因此，考慮用戶從他想要到滿足他的需求會經(jīng)歷哪些環(huán)節(jié)，這就是一個場景，基于這樣的場景化提升體驗是值得行業(yè)思考的，這也是COPC（全球范圍內(nèi)為企業(yè)提供復雜顧客歷程管理支持的機構）所提出的費力指數(shù)的定義，當用戶從需要服務到得到他想要的這個服務，需要多費力，費力指數(shù)越低，顧客的感受越好，服務相對來說也是越棒的。

兩大層面構建服務場景化升維，有效提高產(chǎn)業(yè)價值

服務場景化，實質(zhì)是為以用戶為中心的轉變，核心是提升服務體驗，減少獲得服務的難度，增加享受增加服務的感受。

于利利說，為什么行業(yè)越來越重視服務場景化，是因為大家都堅信，服務場景化能夠提高產(chǎn)業(yè)價值。

首先，從售后服務的維度看，通過降低顧客的費力指數(shù)，提升顧客享受服務的感受，使企業(yè)保持與用戶之間的良好溝通，用戶將威能的產(chǎn)品或品牌推薦給他的親朋好友，當他們需要重新購買產(chǎn)品時，仍然會考慮威能品牌，即形成口碑效應，促進企業(yè)服務體系的內(nèi)循環(huán)，同時提升產(chǎn)業(yè)的價值，帶動企業(yè)的外循環(huán)發(fā)展。

其次，如果從更寬的角度來看，服務場景化實質(zhì)是對服務的重新定義，使服務轉變?yōu)橐粋€方案的提供者，這就如同德國威能所致力發(fā)展的方向。此時，再談服務場景化就將達到另一個高度，不僅僅只是用戶對售后服務需求時的體驗，而是能夠一路向上，從產(chǎn)品設計端開始到最終的售后服務，能否給用戶提供一個終極的解決方案，創(chuàng)建優(yōu)化服務場景，來滿足他最根本的需求。

如果能夠實現(xiàn)，這將使服務真正意義上從主動層面，從更宏觀的層面，從企業(yè)的層面實現(xiàn)場景化。而這樣的服務場景化，在提升產(chǎn)業(yè)價值中將具有不可估量的未來。