為什么在物聯(lián)網(wǎng)時代他們卻更強調(diào)“人的價值”

有沒有一種商業(yè)形態(tài)或者管理模式，能夠不斷增強企業(yè)韌性，帶領(lǐng)企業(yè)穿越周期？

《連線》雜志創(chuàng)始主編凱文·凱利曾發(fā)出著名論斷：所有的公司都難逃一死。

大部分的企業(yè)其實都有此覺悟和判斷，然而，令人猝不及防的是，進入新千年，企業(yè)的壽命似乎變得越來越短。

據(jù)美國《財富》雜志報道，美國中小企業(yè)平均壽命不到7年，大企業(yè)平均壽命不足40年。

有研究顯示，標普500指數(shù)公司的平均上榜時間從1964年的33年縮短至2016年的24年，而這一趨勢還在加劇。

無論是在工業(yè)時代，還是互聯(lián)網(wǎng)時代，科技、經(jīng)濟的加速度與包括新冠疫情在內(nèi)的諸多不確定因素一起，催化了企業(yè)的興亡周期。

幸運的是，創(chuàng)新引領(lǐng)者們不斷探索前行，為企業(yè)和組織鍛造“韌性”持續(xù)實踐，尋求一條可持續(xù)增長的道路。

破解一道百年命題

今天的現(xiàn)代生活，由三場科技革命塑造。

前兩次科技革命——蒸汽機和電氣化，催生了以大機器、流水線和自動化為代表的工業(yè)時代。

始于上世紀90年代的第三次科技革命——信息化，則催生了以流量為代表的互聯(lián)網(wǎng)時代。

但無論是追求產(chǎn)量的工業(yè)時代，還是追求流量的互聯(lián)網(wǎng)時代，都沒能解決一個核心命題：從產(chǎn)業(yè)鏈端到消費端的供需失衡、不匹配。

由此引發(fā)的產(chǎn)能過剩、零和博弈等一連串問題，則困擾了經(jīng)濟學(xué)家與企業(yè)家上百年。

通常來說，一個行業(yè)的生命周期主要包括四個發(fā)展階段：幼稚期、成長期、成熟期、衰退期。然而，進入物聯(lián)網(wǎng)時代，“規(guī)律”不再是“可靠”的代名詞，一個新興產(chǎn)業(yè)極有可能不經(jīng)過穩(wěn)定期而直接進入衰退期。這種不確定性不僅讓人猝不及防，也加劇了當(dāng)代企業(yè)的恐慌。

正如查爾斯·狄更斯在《雙城記》開篇所言：“這是一個最好的時代，這是一個最壞的時代?！?/p>

我們在頻繁地見證歷史，也在頻繁地迎接機遇。

物聯(lián)網(wǎng)時代的到來，為開展此前未曾進行過的探索提供了可能。新的商業(yè)形態(tài)隨之孕育，其中最具代表性的就是生態(tài)品牌。

這是一種全新的品牌范式和商業(yè)形態(tài)。

過去幾年，以海爾卡奧斯、三翼鳥等為代表，物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌已經(jīng)聚合起企業(yè)、用戶和生態(tài)方等多方力量，在共創(chuàng)、共贏、共生中，破解增長難題。

傳統(tǒng)工業(yè)時代，產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間是平行線，沒有交集。

在這樣一個價值鏈里，所有企業(yè)都在爭搶一塊蛋糕。但市場規(guī)模是有限的，當(dāng)全部用戶需求被滿足后，產(chǎn)業(yè)鏈也隨之成熟，直至凋敝。

物聯(lián)網(wǎng)打破了這種邊界，從橫向上貫通了不同的產(chǎn)業(yè)鏈。

比如，海爾三翼鳥、食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)等，與多個行業(yè)的資源方合作，為用戶打造一站式生態(tài)服務(wù)體驗。

以前為了做頓飯，不僅要購買冰箱、燃氣灶、烤箱等不同廚電，還要準備食材等。而在海爾食聯(lián)網(wǎng)打造的生態(tài)中，聚集著健康、食品、生鮮、烹飪等十多個行業(yè)的千余家資源方，定制方案讓用戶買得放心、存得新鮮、吃得健康。

在這個新的閉環(huán)里，核心不再是產(chǎn)品，而是基于用戶體驗的場景。圍繞這一核心，不同的價值鏈，可能會有不同的品牌方參與，發(fā)揮各自的能力。

由此，一個用戶背后不再是一個品牌，而是N個品牌圍繞用戶體驗，組成的一個生態(tài)。

這個生態(tài)的意義在于，它打破了傳統(tǒng)企業(yè)的圍墻和天花板。而且，隨著用戶需求的變化，它還能迭代出新的場景方案，推動價值創(chuàng)造和價值分享的不斷循環(huán)，讓用戶成為終身用戶。

9月17日，第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇開幕，全球著名經(jīng)濟學(xué)家、管理學(xué)家、企業(yè)家再次展開一年一度的觀點碰撞，尋求時代變遷下的管理創(chuàng)新之路。

論壇期間，全球領(lǐng)先的洞察與咨詢公司凱度集團攜手牛津大學(xué)賽德商學(xué)院、《哈佛商業(yè)評論》發(fā)布了“生態(tài)品牌認證體系”。

事實上，早在2020年，《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌白皮書》已經(jīng)發(fā)布，確立了物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的定義與標準。認證體系在此基礎(chǔ)之上更進一步，致力于確立一套具有普適價值的系統(tǒng)，引導(dǎo)企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革，助力所有生態(tài)品牌的探索者、建設(shè)者抓住物聯(lián)網(wǎng)時代的機遇，實現(xiàn)持續(xù)增長、基業(yè)長青。

通俗點說，去年的白皮書是告訴企業(yè)，生態(tài)品牌是什么，今年的認證體系則告訴它們，自己目前處于什么位置，以及向生態(tài)品牌轉(zhuǎn)型應(yīng)該怎么做。

任何一種理念，都需要在廣泛的社會實踐中被驗證，并不斷迭代、完善。

認證體系的發(fā)布，將在全球激勵更多的企業(yè)參與生態(tài)品牌建設(shè)，推動社會經(jīng)濟向更有價值、更有內(nèi)涵的方向發(fā)展。

最終，催生出一種沒有邊界、生生不息的商業(yè)形態(tài)——物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。

回到開頭，凱文·凱利的那句論斷其實還有后半句，所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽。有的城市已經(jīng)矗立千年而不倒，因為城市是生態(tài)，可以生生不息。

物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，就是希望將企業(yè)演化成一個生態(tài)。但要驅(qū)動這個生態(tài)，就必須找到一種機制，讓身處其中的用戶、員工、企業(yè)和生態(tài)方形成合力。

這個機制，就是人單合一模式。

基于一個底層邏輯

自從工業(yè)時代以來，以馬克斯·韋伯的學(xué)說為標志，在西方形成了一套科層制的組織管理體系。

這套體系圍繞權(quán)力建立了一個嚴密的組織架構(gòu)，把整個社會變成一部龐大而高效運轉(zhuǎn)的機器，極大地提升了社會效率。

但同時，它也在很大程度上剝奪了人的主觀能動性。

結(jié)果就是，隨著企業(yè)的規(guī)模越做越大，對市場的反應(yīng)卻開始遲鈍，因為直接與用戶接觸的基層員工沒有戰(zhàn)斗力。

第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇現(xiàn)場，2006年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎獲得者埃德蒙·費爾普斯直言，“新古典理論的一大嚴重謬誤即它忽視了人們的某些欲望和能力”。

一切組織問題，歸根結(jié)底，都是人的問題。要治療這個“病”，就必須回到人身上。

過去幾十年，從通用電氣的扁平化組織，到京瓷的阿米巴模式……全球大公司為了治療這個“病”，開出了很多藥方。

海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏在2005年提出人單合一模式，最初也是為了解決大企業(yè)病。從那年開始，張瑞敏在海爾內(nèi)部進行了大刀闊斧的改革，他逐步終結(jié)科層制，將8萬多名員工的大企業(yè)變成4000多個小微企業(yè)。

人單合一模式直指“人的價值最大化”，所有人都成為自己的CEO，他們不再由上級設(shè)定目標，而一切從用戶出發(fā)，在創(chuàng)造用戶價值的過程中，實現(xiàn)自身的價值。

2011年，海爾集團旗下的海爾智家收購了日本三洋的白電業(yè)務(wù)。和日本大多數(shù)企業(yè)一樣，三洋在公司內(nèi)部實行的是一套以年功序列、終身雇傭為代表的制度。這一制度極大限制了創(chuàng)新的空間。

海爾用人單合一模式來改造三洋的白電業(yè)務(wù)，員工之間不再是簡單的上下級關(guān)系，而變成只對用戶負責(zé)，并且共享產(chǎn)品利潤的創(chuàng)業(yè)者。此后，企業(yè)的營收和利潤雙增。

同樣被激活的還有美國通用家電（GEA）。五年前GEA在沒有加入海爾前，業(yè)務(wù)增長緩慢，決策遲緩。在人單合一模式的改造下，GEA從過去以股東為中心，轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?，在疫情期間實現(xiàn)了收入、利潤的兩位數(shù)增長，令全美側(cè)目。

人單合一激活了員工的斗志，使得他們像毛細血管一樣深入每一個場景和用戶需求，解決了大企業(yè)科層制下決策緩慢、遠離市場的問題。

事實上，不只是海爾內(nèi)部，在外部，日本領(lǐng)先的信息通信技術(shù)企業(yè)富士通、全球最大的地毯公司齋普爾、俄羅斯最大鋼鐵生產(chǎn)商之一的謝韋爾、泰國知名數(shù)字化轉(zhuǎn)型公司魅可等來自全球74個國家的30多萬家企業(yè)，如今都在學(xué)習(xí)、復(fù)制人單合一模式。

站在16年后的今天，我們更容易發(fā)現(xiàn)人單合一模式的前瞻屬性，在中國網(wǎng)民數(shù)量首次破億的2005年，在所有企業(yè)都開始追逐互聯(lián)網(wǎng)紅利的2005年，海爾看得更遠，這也成就了其在物聯(lián)網(wǎng)時代的大放異彩。

與工業(yè)時代和互聯(lián)網(wǎng)時代不同，物聯(lián)網(wǎng)打通了行業(yè)之間的物理邊界，使得用戶的需求從原來以產(chǎn)品為主，變成以場景為主。

這樣的需求更加多樣化且迅速迭代。洞察它們，需要更加靈活的組織形式。而人單合一模式下，像毛細血管一樣觸達用戶需求的小微和創(chuàng)客，無疑是最佳之選。

更重要的是，人單合一是開放的，它不局限于企業(yè)內(nèi)部，任何人，包括用戶，都可以參與到企業(yè)的經(jīng)營中，成為小微、創(chuàng)客。

埃德蒙·費爾普斯認為自己在《大繁榮》一書中提煉的觀點與人單合一模式，有異曲同工之妙，人單合一模式之下，“員工不再是被動執(zhí)行者，而是擁有三權(quán)的創(chuàng)業(yè)者和動態(tài)合伙人”。

事實上，改變的不止員工。用戶也轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)消者，所有生態(tài)方都圍繞用戶需求，跨界聯(lián)合起來，不斷創(chuàng)新和迭代用戶的場景需求。

他們在一起，共同組成一個共創(chuàng)、共贏、共生的命運共同體。

建立一個價值規(guī)律

張瑞敏在9月17日的論壇上提出，第四次工業(yè)革命對全世界都是一個非常大的挑戰(zhàn)，在這個挑戰(zhàn)當(dāng)中，要么自我進化，與時代共生存；要么自我僵化，被時代所淘汰。

人單合一已經(jīng)為全球企業(yè)在這個全新時代的發(fā)展進行了有益的探索與嘗試。

張瑞敏此前說過，人單合一模式之下，企業(yè)最終的目標是價值循環(huán)。而生態(tài)品牌范式正在實踐著他所描繪的全新“價值規(guī)律”。

有人總結(jié)道：人單合一是生態(tài)品牌的底層邏輯，生態(tài)品牌是人單合一的外在表現(xiàn)。

在本次論壇上，凱度大中華區(qū)總裁、BrandZ全球主席王幸說，生態(tài)品牌的意義在于人的價值最大化，不僅僅是我們的員工、用戶、生態(tài)方，而且是整個社會大眾。實現(xiàn)價值最大化蘊含三個層級，就是共同進化，價值循環(huán)以及貢獻社會價值。

我們通過海爾食聯(lián)網(wǎng)的一只烤鴨和海爾生物醫(yī)療的一支疫苗，可以很容易發(fā)現(xiàn)“人的價值最大化”是如何實現(xiàn)的。

北京烤鴨制作繁瑣，從制鴨胚到上桌要經(jīng)過40道工序。普通人想在家里做一只，比登天還難。

但海爾食聯(lián)網(wǎng)以廚電為觸點，聯(lián)合國宴大師、養(yǎng)鴨場老板，經(jīng)過上千次實驗，將烤鴨做成半成品的預(yù)制菜，使得用戶坐在家中，就可以烤出一只美味的烤鴨。

不僅如此，海爾食聯(lián)網(wǎng)還針對用戶反映的鴨子油脂多、口味單一等需求，不斷解鎖新的烤鴨和吃法。

通過海爾食聯(lián)網(wǎng)，用戶吃上了美味的烤鴨，廚師、食品加工、包裝、物流等生態(tài)方，則在平臺的聚合下，不斷加入進來。

在生物醫(yī)療領(lǐng)域，今年年初，新冠疫苗開啟了全民接種，全國有14億人口，偏遠地區(qū)的疫苗怎么打？行動不便的老人群體怎么辦？成為海爾創(chuàng)客鞏燚考慮最多的事。

于是，移動疫苗接種車誕生了，短短三個月，走遍了湖北、新疆、內(nèi)蒙、山東、重慶等全國29個省市自治區(qū)直轄市，總接種量達到數(shù)百萬劑次。

這樣的疫苗接種車就是海爾生物并聯(lián)生態(tài)方共創(chuàng)而成，運用了物聯(lián)網(wǎng)、5G、大數(shù)據(jù)等技術(shù)，實現(xiàn)了疫苗數(shù)字化預(yù)防接種管理，突破原有接種條件限制，開進校園、社區(qū)、偏遠鄉(xiāng)村等各種場所，全天候、全路段、全機動地執(zhí)行接種任務(wù)，加速全民免疫屏障構(gòu)筑進程。

鞏燚認為，這樣的共創(chuàng)使得傳統(tǒng)的賣疫苗冷鏈設(shè)備的供應(yīng)商變成了顛覆傳統(tǒng)疫苗體驗的共創(chuàng)生態(tài)。

這兩個案例最大的共同點在于，所有參與方，都在用戶體驗的打造和迭代中，實現(xiàn)了創(chuàng)造價值與分享價值的“價值循環(huán)”。

這些實踐，為物聯(lián)網(wǎng)時代的管理創(chuàng)新，不斷增添鮮活的實例。而與此同時，在全球權(quán)威品牌榜單BrandZ上，海爾已經(jīng)連續(xù)3年以唯一的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌蟬聯(lián)百強。

每年一屆的人單合一模式引領(lǐng)論壇，則成為全球企業(yè)家和專家學(xué)者共同探尋物聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)型之道的舞臺。

今年第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇的主題是——體驗迭代，價值循環(huán)。

短短八個字，反映出全球管理學(xué)界、經(jīng)濟學(xué)界、企業(yè)界，試圖探索一條物聯(lián)網(wǎng)時代可持續(xù)增長之道的迫切心情。

自1760年代第一次工業(yè)革命以來，人類便走向了機器大工業(yè)時代，大量的消費品被生產(chǎn)出來，極大地滿足了人們的需求。

但由于供給與需求的錯配，人類社會很快便陷入周期性的產(chǎn)能過剩。

隨之而來的，是1929年、2008年這樣的全球經(jīng)濟的大動蕩。

一輪又一輪的洗牌，不但讓企業(yè)與行業(yè)的可持續(xù)增長化為泡影，更是不斷挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)的企業(yè)發(fā)展和管理模式。

體驗迭代，就是不斷給用戶提供創(chuàng)新的體驗，目的是激活需求側(cè)的增長活力；價值循環(huán)，意在打造共創(chuàng)共贏的生態(tài)系統(tǒng)，要的是打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的弊端，在供應(yīng)端實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。在物聯(lián)網(wǎng)時代 孕育并成長起來的人單合一模式論壇，成為探索打破歷史周期律的先行者。

而在這場論壇所研究、探討的人單合一，正是眾多企業(yè)希冀從底層邏輯上打破傳統(tǒng)科層制，發(fā)揮每個人的無窮潛力，讓需求和供給更好匹配的強烈愿望。

在此基礎(chǔ)上，利用物聯(lián)網(wǎng)時代萬物互聯(lián)的特征，連接千行百業(yè)，消除行業(yè)壁壘，通過跨界創(chuàng)新、跨界融合，打造一個沒有邊界和終點的生態(tài)。

隨著合作方的蜂擁而至，這個生態(tài)也在眾創(chuàng)中持續(xù)迭代、生生不息。于是，遠隔重洋，東方智慧終于回應(yīng)了西方困惑，凱文·凱利的論斷也終于得到了現(xiàn)實印證。

物聯(lián)網(wǎng)不是終點，未來，新的科學(xué)技術(shù)還將不斷涌現(xiàn)。

但還是如凱文·凱利所說，最深刻的技術(shù)是那些看不見的技術(shù)。

顯然，不管新技術(shù)如何發(fā)展，人單合一作為組織管理的一種底層邏輯，將繼續(xù)追隨時代的腳步，探索新的可持續(xù)增長之道。