代理商，是落后的概念，還是時(shí)代的博弈？（上）

2022-03-10 17:06 來源：現(xiàn)代家電網(wǎng) [ 收藏 ]

中國(guó)家電代理商的出現(xiàn)，始于上世紀(jì)八十年代，從供大于求的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中走來，到九十年代最早開始市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)和營(yíng)銷。曾經(jīng)，家電代理商是時(shí)代紅利的獲得者，是供應(yīng)鏈中必不可少的貢獻(xiàn)者，也是走在商業(yè)前端的弄潮兒。隨著發(fā)展，時(shí)間來到二十一世紀(jì)，互聯(lián)網(wǎng)、資本、金融、社交電商、短視頻直播，越來越多元的渠道和商業(yè)模式，讓曾經(jīng)的時(shí)代寵兒陷入迷茫。是思維的固化，還是模式的落后，亦或是效率的低下、商業(yè)邏輯的變化？導(dǎo)致家電代理模式的發(fā)展陷入僵局，隨著品牌和渠道的扁平化，代理制和代理商在中國(guó)家電供應(yīng)鏈中究竟處于何種地位？應(yīng)該如何找到自身的發(fā)展和定位？代理商真的是落后概念，終將被時(shí)代所淘汰嗎？

上篇

壓力重重

關(guān)于中國(guó)代理商群體的過去發(fā)展、現(xiàn)在轉(zhuǎn)型和未來走向，作為家電行業(yè)的專業(yè)媒體，我們通過市場(chǎng)走訪，電話約訪和當(dāng)面采訪，一直作為重點(diǎn)話題進(jìn)行關(guān)注和解讀。在中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展的時(shí)間長(zhǎng)廊里，經(jīng)歷了不同的階段和維度，而在不同的時(shí)間節(jié)點(diǎn)，家電代理商的角色和定位也各不相同。

記得在現(xiàn)代家電每年舉辦的中國(guó)家電營(yíng)銷年會(huì)上，2019年有一位嘉賓大膽的預(yù)測(cè)“中國(guó)的家電代理商過三、五年終將被淘汰！”現(xiàn)在看來，此話并非嘩眾取寵和危言聳聽，而是在洞悉了中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展之后、供商模式迭代之際的結(jié)論。雖然時(shí)至今日，家電代理商依然堅(jiān)挺的活著，但活下去和繼續(xù)發(fā)展的前提，一定是經(jīng)過了改革轉(zhuǎn)型，或者正在經(jīng)歷剝離原始的貿(mào)易行為和代理商角色的改革陣痛。

無論是倒逼還是主動(dòng)，改革是重壓之下的突圍。

代理商的沖擊來自多方面，其中最值得關(guān)注的，是渠道的博弈。

除了線上電商對(duì)銷售的分流之外，以線下實(shí)體門店運(yùn)營(yíng)見長(zhǎng)的傳統(tǒng)代理商，還要面對(duì)傳統(tǒng)大連鎖、例如蘇寧開展的零售云門店，以及線上大平臺(tái)、例如京東的京東幫在三四級(jí)實(shí)體渠道的布局。

經(jīng)過四、五年時(shí)間的發(fā)展，以蘇寧零售云門店和京東幫為代表的小店在三四級(jí)市場(chǎng)迅速開花結(jié)果，每年以翻倍的速度在更廣袤的市場(chǎng)布局，繼而占領(lǐng)。而之所以說這些依托平臺(tái)開設(shè)的門店對(duì)傳統(tǒng)代理商，尤其是以批發(fā)為主業(yè)務(wù)類型的商家而言，沖擊更大，主要原因在于原有的價(jià)格保護(hù)體系被撕開了一道缺口。

回顧國(guó)美和蘇寧為代表的全國(guó)型家電連鎖賣場(chǎng)的發(fā)展軌跡，可以看到，其發(fā)展乘的是房地產(chǎn)市場(chǎng)的紅利東風(fēng)，任何商業(yè)模式成功的背后，是緊跟時(shí)代的發(fā)展，如果超越于時(shí)代有先烈和先驅(qū)兩個(gè)結(jié)果。緊跟時(shí)代，是“時(shí)勢(shì)造英雄”的贏家，而落后于時(shí)代則要迎接大浪淘沙的結(jié)局。從2000年到2010年，是傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)發(fā)展的黃金時(shí)代，也是我國(guó)房地產(chǎn)市場(chǎng)高速發(fā)展的十年，家電連鎖賣場(chǎng)應(yīng)運(yùn)而生，成就了“終端為王”的時(shí)代傳奇。

而隨著國(guó)家調(diào)控政策的出臺(tái)，和電商的崛起，從2010年之后的十年，是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的黃金十年。每一個(gè)階段，渠道的特征、需求和對(duì)廠商的要求各不相同，例如傳統(tǒng)賣場(chǎng)和傳統(tǒng)商業(yè)模式的精細(xì)化程度不高，效率滯后，供銷鏈條冗長(zhǎng)等等，都成為制約其發(fā)展的固化因素。在這種背景下，2018年蘇寧推出了蘇寧零售云門店的概念以及每年在全國(guó)布局3000家門店的愿景，而早一步于2016年京東推出的京東幫，同樣以每年千店的效率開始高效布局。

蘇寧零售云和京東幫，具有非常典型的代表性。一方面，說明傳統(tǒng)零售賣場(chǎng)模式開始走向沒落，傳統(tǒng)賣場(chǎng)需要借助線上手段和線下門店相結(jié)合的新零售找到新的發(fā)展路徑；另一方面，也說明以線上平臺(tái)為代表的渠道開始布局更大的市場(chǎng)，在做大規(guī)模、做漂亮報(bào)表的訴求下，也將進(jìn)入線上線下相融合的新零售時(shí)代作為突圍之略。

在這樣的背景下，蘇寧和京東率先破局，撕開了傳統(tǒng)代理商和廠家合作之下的價(jià)格保護(hù)體系。蘇寧和京東借助平臺(tái)背書，上游掌握了大量的優(yōu)質(zhì)品牌資源，優(yōu)質(zhì)且豐富的供應(yīng)鏈資源是三四級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)銷商所不具備的，在蘇寧將供應(yīng)鏈全部開放之后，等于開放了價(jià)格體系。商家不再像傳統(tǒng)模式進(jìn)行囤貨，同時(shí)依托海量的線上線下流量，迅速實(shí)現(xiàn)了三年15000家的布局目標(biāo)。如果通過蘇寧去中心化的配合，例如生鮮、家居等綜合品類的整合，形成生態(tài)鏈繼而進(jìn)行良性循環(huán)，蘇寧零售云門店為代表的這種商業(yè)模式，將給傳統(tǒng)家電代理商的生存帶來顛覆性的影響。

雖然可以看到，蘇寧目前陷入發(fā)展僵局，但零售云在線下市場(chǎng)的探索并沒有停止，包括前期的投入期和后期持續(xù)投入和布局，零售云的商業(yè)模式將給傳統(tǒng)商家?guī)矸浅４蟮臎_擊，因?yàn)閾舸﹥r(jià)格所帶來的更透明的信息，讓傳統(tǒng)靠信息不透明的獲利時(shí)代一去不返。

同樣，京東除了京東幫之外，其布局物流體系也是競(jìng)爭(zhēng)的主要方式之一。京東為實(shí)現(xiàn)“最后一公里”投入大量建設(shè)力度，也依托自身的流量平臺(tái)吸引線下商家加盟。而值得關(guān)注的，除了京東物流之外，還有其建立的大服務(wù)平臺(tái)，擠壓的不再是傳統(tǒng)商家，而是對(duì)正在向服務(wù)屬性轉(zhuǎn)型的商家而言，也是一種沖擊和挑戰(zhàn)。

包括京東幫和阿里旗下的天貓小店，同樣開放優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈資源，同樣精簡(jiǎn)環(huán)節(jié)，同樣擊穿底價(jià)，同樣在整合內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)配合這一戰(zhàn)略的實(shí)施。

同樣通過上下游資源的整合形成，沖擊傳統(tǒng)商業(yè)中的價(jià)格體系，這種模式加速了傳統(tǒng)代理模式賺差價(jià)的消亡，讓更先進(jìn)的商業(yè)邏輯和更精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)管理開始發(fā)展，成為主導(dǎo)代理商未來發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。

一般，國(guó)外的家電模式和國(guó)內(nèi)有本質(zhì)的不同。國(guó)外商業(yè)的價(jià)格體系采取供價(jià)制，國(guó)內(nèi)是流水倒扣制。或許這種模式將來能夠成為國(guó)內(nèi)模式的轉(zhuǎn)型方向之一也未可知。但綜合來看，對(duì)于線下為主的傳統(tǒng)代理業(yè)務(wù)和代理模式而言，受到的渠道沖擊是多元的，但其中沖擊最大的，是對(duì)價(jià)格體系這一核心要素的影響。影響了盈利能力和盈利空間，何以發(fā)展？

新興渠道，是機(jī)會(huì)，也是挑戰(zhàn)。

對(duì)于家電代理商而言，以居然之家和紅星美凱龍為代表的建材家居，是新興渠道的代表。

尤其在未來三、五年的時(shí)間里，建材家居將成為家電品類更有效的銷售渠道?？梢钥吹?，除了安裝屬性的家電產(chǎn)品之外，包括冰洗空和電視在內(nèi)的成熟大家電，也將渠道重點(diǎn)集中到了建材家居賣場(chǎng)，在建材賣場(chǎng)，越來越多出現(xiàn)智能影視中心體驗(yàn)廳的身影，就是黑電白電渠道重心轉(zhuǎn)移的佐證。

與此同時(shí)，也要看到建材渠道的壓力和挑戰(zhàn)，最主要的依然是引流和轉(zhuǎn)化。即使在成套轉(zhuǎn)化率更高的建材賣場(chǎng)，也存在著一定比例的生存法則。例如，據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在建材賣場(chǎng)有30%的商家虧損；有接近60%的商家處于不賠不賺的持平狀態(tài)，僅有10%左右的商家處于盈利狀態(tài)。從這個(gè)比例當(dāng)中，可以看出建材賣場(chǎng)的盈虧比例，至于處于那個(gè)比例范疇，則與品牌、位置、推廣、產(chǎn)品在內(nèi)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力和運(yùn)營(yíng)力有關(guān)。例如，對(duì)于建材渠道而言，目前已經(jīng)成為落地活動(dòng)、新品推廣、線上海報(bào)、線下社群的主要轉(zhuǎn)化場(chǎng)所，而集中各種形式為導(dǎo)購(gòu)員銷售賦能，是核心。

線下渠道變化帶來的壓力，是多元化的，既有行業(yè)的共性，也有商家個(gè)體所處市場(chǎng)渠道的個(gè)性。但綜合而言，渠道共性和地方個(gè)性，都改變不了變化的事實(shí)和趨勢(shì)。而除了渠道，近兩年壓在傳統(tǒng)代理商頭上的，還有更重的成本壓力。

與成本博弈，也帶有時(shí)代色彩。

對(duì)于代理商貿(mào)公司而言，成本難主要集中在物業(yè)和人工兩大部分。其中，物業(yè)可以細(xì)分為辦公、倉(cāng)庫(kù)的租住租金等。

如果按照地域劃分，各地市場(chǎng)情況不同，成本情況也各不相同。例如，北上廣深等超一線和一線城市，在成本費(fèi)用上與二三線城市的差異較大。尤其是邊遠(yuǎn)地區(qū)和中心城市費(fèi)用，有時(shí)相差云泥。

以北京為例，首先，北京作為首都的定位是政治文化中心?；诖朔N定位，代理商貿(mào)公司這種勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，在北京的運(yùn)維就顯得“壓力山大”。在物業(yè)成本上，以辦公室為例，在北京三環(huán)左右租用一千平米的辦公場(chǎng)所，年租金在300萬左右，同樣的辦公面積在三線城市，可能只需三、五十萬；在人工成本上，北京目前一線服務(wù)人員的平均薪資在一萬元以上，同樣的服務(wù)人員在三線城市平均薪資為五千到七千。如果在廠家政策相差不大的情況下，一線城市的代理商要想化解成本壓力，只能在整體規(guī)模和個(gè)體客單值上做文章，只有不斷提高利潤(rùn)空間，化解不斷上升的成本費(fèi)用。

之所以說成本壓力是時(shí)代帶來的挑戰(zhàn)，是因?yàn)闀r(shí)代的變化導(dǎo)致城市定位、人員結(jié)構(gòu)、工作分配等等在內(nèi)的投入與產(chǎn)出產(chǎn)生了矛盾，即俗話說的“入不敷出”。北京的城市定位直接決定了公司類型發(fā)展，較高的生活成本也必然帶來收入結(jié)構(gòu)的調(diào)整，包括超體城市的大區(qū)域給服務(wù)帶來的一系列挑戰(zhàn)和調(diào)整。包括人員房租、倉(cāng)庫(kù)選址、派送車輛的車牌問題，乃至團(tuán)隊(duì)人員的家庭事務(wù)例如孩子上學(xué)，等等，都是超體城市代理商運(yùn)營(yíng)中遇到的具體困難。

都說小城市難留人才，實(shí)際上大城市的人才也難留。團(tuán)隊(duì)人員需要組建家庭，需要解決非本地戶口的孩子上學(xué)問題，這些，或許可以說是大城市通病，但這些通用痛點(diǎn)落到具體運(yùn)營(yíng)公司的商家身上，是關(guān)乎發(fā)展的實(shí)際課題。

包括進(jìn)駐線下賣場(chǎng)的費(fèi)用成本，超體城市和二三線城市也有很大落差。以居然賣場(chǎng)為例，在北京最好的北居然，綜合租金算下來幾乎達(dá)到1000元/平米，這一費(fèi)用，是西安居然的四、五倍。

所以，實(shí)際上很少可以看到單體城市大規(guī)模的代理商，不能說沒有，但為數(shù)甚少，因?yàn)橐诔w城市解決這一系列的成本問題維持公司的良性發(fā)展，對(duì)于傳統(tǒng)代理公司而言絕非易事。相比二三線城市的代理商，超體城市的代理商在享受城市高客群帶來的客單值紅利的同時(shí)，也承擔(dān)著更重的成本壓力。這種壓力與地域有關(guān)，也與時(shí)代發(fā)展有關(guān)，更與自身的改革有關(guān)。時(shí)代大潮浩浩湯湯，唯有自我調(diào)整、自我消化、自我付出，才能活下去。時(shí)代再變，而自我不變，代理商的淘汰概念自然不足為奇。

與其與上游博弈，不如合伙。

前面說到國(guó)內(nèi)國(guó)外，代理商與上游廠家的關(guān)系，國(guó)外是供價(jià)制，國(guó)內(nèi)是流水倒扣制。國(guó)外制造不進(jìn)入流通領(lǐng)域，具有營(yíng)銷色彩的制造企業(yè)是我國(guó)家電獨(dú)有的特色模式，這與當(dāng)初的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)有關(guān)，也與現(xiàn)在的市場(chǎng)化有關(guān)，更與制造品牌的定位和對(duì)待代理商的態(tài)度相關(guān)。

目前，代理商的地位之所以受到威脅，概因?yàn)樵谇辣馄降臅r(shí)代，在追求高效的現(xiàn)在，代理商的效率和周轉(zhuǎn)難以適應(yīng)以互聯(lián)網(wǎng)為代表的高速運(yùn)營(yíng)。作為中間中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的代理商地位和作用，日漸消減。很多家電廠家不僅僅是生產(chǎn)制造，而是越來越多的介入流通領(lǐng)域，包括渠道，包括終端，包括用戶。

既然國(guó)外分工明確的模式在國(guó)內(nèi)行不通，那么廠家和代理商在分工上可以各司其職。與其將代理商定位為中間環(huán)節(jié)，不如作為合伙人，更為貼切。

而實(shí)際上，合伙人無論在供應(yīng)鏈，還是在一個(gè)公司內(nèi)部，早已不再陌生。尤其在各種類型的公司內(nèi)部，乃至項(xiàng)目組，都已經(jīng)在推廣和采用合伙人制。只是在廠家和商家的合作中，合伙人概念較少應(yīng)用，而從激勵(lì)角度出發(fā)，廠家將代理商認(rèn)定為合伙人，有一定的科學(xué)依據(jù)。作為合伙人，廠家明確需要商家承擔(dān)哪些職責(zé)，能否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)。各自為資源按比例投入和承擔(dān)費(fèi)用，通過概念和模式的改革，尋求在下個(gè)階段雙方共同的發(fā)展機(jī)會(huì)。

目前，已經(jīng)有廠家和商家在合伙上進(jìn)行嘗試，一方面是互相參股、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和利益；另一方面，是廠家協(xié)同商家做出合作模式上的調(diào)整，例如有些品牌目前撤銷辦事處，將代理商和服務(wù)商進(jìn)行合并，或者統(tǒng)一，或者代理商和服務(wù)商確定一位具有話語權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者。還有品牌商將代理商直接轉(zhuǎn)為區(qū)域服務(wù)商、運(yùn)營(yíng)商，或者直接去掉商家中間環(huán)節(jié)，由辦事處直接運(yùn)營(yíng)，但保留商家的服務(wù)職能。種種嘗試，都在說明代理商定位和價(jià)值的轉(zhuǎn)變，從粗獷到精細(xì)，從批發(fā)到零售，從渠道到用戶，盡管這需要一個(gè)過程，但希望過程不要太漫長(zhǎng)，因?yàn)榱艚o傳統(tǒng)家電代理商的時(shí)間，不多了。

因此，代理商并不是個(gè)落后的概念，在供應(yīng)鏈上，在中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)中，代理商依然有著自身的專屬定位，但要改變落后和被淘汰這一危局，非轉(zhuǎn)變不可向前。

網(wǎng)站編輯：白洋

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