新時(shí)代舒適家：從追趕到引領(lǐng) 實(shí)體零售企業(yè)的時(shí)代跨越

家電零售業(yè)多品類融合的場景式業(yè)態(tài)形式探索正在持續(xù)深化，以自身優(yōu)勢品類為基礎(chǔ)，拓展中央空調(diào)、壁掛爐采暖、智能家居，乃至建材、家裝等，以更豐富的場景、更好的體驗(yàn)為用戶提供一站式服務(wù)。而與之相伴的是管理模式、組織架構(gòu)、流程設(shè)計(jì)以及終端銷售人員的能力重塑。這其中，位于江蘇省海安市的新時(shí)代舒適家就極具代表性，其自1998年創(chuàng)立至2020年的成功轉(zhuǎn)型，一次次的升級，正是區(qū)域家電實(shí)體零售業(yè)態(tài)變革創(chuàng)新的時(shí)代縮影。

新時(shí)代舒適家自1998年進(jìn)入家電行業(yè)，起步是一家147平米的海爾專賣店。2003年，開出1000平米的家電綜合賣場，由單一品牌向多品牌經(jīng)營晉級。

海安是江蘇省南通市代管的縣級市，在江蘇省內(nèi)，海安也是一個(gè)極為特殊的市場。2004年江蘇省內(nèi)強(qiáng)勢連鎖五星電器進(jìn)入海安市場，2006年蘇寧電器進(jìn)入海安，2009年國美電器也進(jìn)入海安市場?？梢哉f，2004年至2009年間，是整體市場競爭最為慘烈的時(shí)期，在方圓一公里之內(nèi)就有兩家五星電器賣場、兩家蘇寧、兩家國美，一家江蘇文峰電器。

在這樣的市場環(huán)境之下，想與各類連鎖抗衡，與狼共舞，自己必須要先成為狼。2005年，新時(shí)代舒適家將賣場面積拓展到4000平米，從營業(yè)面積到整體團(tuán)隊(duì)的打造，首先讓自己具有了與連鎖進(jìn)行抗衡的底氣。

2009年，新時(shí)代再次晉級，開始拓展中央集成市場，初入中央集成市場的新時(shí)代對市場一無所知，采用與南京科寧舒適家合作的形式，經(jīng)營中央空調(diào)、采暖集成產(chǎn)品。后期，新時(shí)代針對中央集成業(yè)務(wù)，以社區(qū)專賣店的模式發(fā)展。先后開出日立中央空調(diào)專賣店、大金中央空調(diào)專賣店、格力中央空調(diào)專賣店等，最高峰時(shí)，在海安城區(qū)開有7~8家中央集成社區(qū)專賣店，中央集成業(yè)務(wù)的零售規(guī)模達(dá)到6000萬元左右，有2000多用戶選擇新時(shí)代的集成服務(wù)。

中央空調(diào)是用戶裝修時(shí)首先會(huì)考慮的產(chǎn)品，從初期選擇中央空調(diào)，再到后期選擇家電，中間存在幾個(gè)月的空檔期，在空檔期如何能把客單值做到最大化？2017年，新時(shí)代再一次跨越，開出5000平米的新時(shí)代家居建材館，與4000平米的新時(shí)代家電賣場比鄰而居，相隔不到一公里。

初期，新時(shí)代建材館只引入了櫥柜、墻面定制、全屋定制、木地板等幾大主材品牌進(jìn)入，隨后逐步增加地磚、木門等其他主材產(chǎn)品。此時(shí)，也對公司的中央集成專賣店進(jìn)行整合，在建材館及家電賣場中分別開設(shè)中央集成專廳，中央集成業(yè)務(wù)與建材及家電零售業(yè)務(wù)開始融為一體。

在進(jìn)入建材行業(yè)之初，新時(shí)代曾考慮做裝飾裝修業(yè)務(wù)，但很多主材品牌提醒新時(shí)代，建材主材主要是靠裝修公司、設(shè)計(jì)師帶單，如果賣場自己做裝修，就是跟裝修公司和設(shè)計(jì)師搶生意，自己建材館中的主材可能就賣不出去。但通過2~3年對建材館的運(yùn)營，新時(shí)代越來越體會(huì)到，與裝修公司合作如果沒有大手筆投入很難做好，而且想把帶單做大，在投入很高的情況下并不一定能全部轉(zhuǎn)單。況且在新時(shí)代建材館的整體銷售中，真正從裝修公司或施工隊(duì)形成的帶單量比例也很低。

因此，新時(shí)代舒適家決定自己進(jìn)軍裝修領(lǐng)域，2021年底，新時(shí)代與業(yè)之峰合作的家裝店正式開業(yè)。自此，真正實(shí)現(xiàn)將家電、建材、家居、中央集成產(chǎn)品經(jīng)營融為一體，公司也從新時(shí)代電器升級為新時(shí)代舒適家，實(shí)現(xiàn)自身的再次蛻變。

變革之始：從柜組制到業(yè)務(wù)部制

在行業(yè)中，很多家電零售企業(yè)也在不斷向建材家居領(lǐng)域拓展，但內(nèi)外部環(huán)境的變化，跨界資源的不斷整合與變動(dòng)中，由于自身各業(yè)務(wù)版塊都有一套成熟的運(yùn)營體系，賣場內(nèi)的銷售人員又都是廠派促銷員，工資由廠家發(fā)放，員工也歸品牌廠家管理，在業(yè)務(wù)拓展過程中公司內(nèi)部無法形成合力。

新時(shí)代舒適家同樣也是廠派促銷員，卻能夠形成自己的一套體系，并保持著高速增長，核心要素就是企業(yè)組織變革創(chuàng)新。新時(shí)代舒適家總部設(shè)有財(cái)務(wù)部、企劃部、營運(yùn)部、行政人事、倉儲(chǔ)物流這5大部門，作為后臺(tái)，服務(wù)于公司所有業(yè)務(wù)模塊，家電及建材零售門店則是打破原有柜組制，全部轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)部制，每個(gè)業(yè)務(wù)部都是一個(gè)獨(dú)立的考核單元。其中，新時(shí)代海安店下設(shè)6大業(yè)務(wù)部，家居建材館為4大業(yè)務(wù)部。

對于門店組織架構(gòu)的變革，新時(shí)代舒適家也是經(jīng)過近半年多的規(guī)劃，組織門店店長、業(yè)務(wù)店長深入探討由柜組制向業(yè)務(wù)部制改革的利與弊，可以看到，柜組制弊端是非常明顯的。

柜組制從組織架構(gòu)上是以品類為依據(jù)，形成相應(yīng)柜組，比如冰洗柜組、彩電柜組、小家電柜組，每個(gè)柜組設(shè)一個(gè)柜組長，每個(gè)柜組都是獨(dú)立核算的單元，下達(dá)月度任務(wù)、年度任務(wù)。但任務(wù)指標(biāo)只能參考同期或者當(dāng)期的市場數(shù)據(jù)，再參考各品類占比，有的柜組任務(wù)是200萬元，有的柜組可能只有20萬，互相之間任務(wù)指標(biāo)不同，可比性不高。柜組長管理本柜組的人、財(cái)、物，相對而言柜組長權(quán)力集中，也存在各柜組之間各自為政的問題。

柜組長所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品同質(zhì)化，對各個(gè)品牌的產(chǎn)品缺乏深入研究，不能形成更多的品牌支持。比如，彩電柜組長負(fù)責(zé)10個(gè)彩電品牌的運(yùn)營，在工作時(shí)就會(huì)擔(dān)心，如果給予TCL彩電更多的支持，創(chuàng)維彩電的銷售員心里可能會(huì)不舒服，在日常管理中考慮的是品牌間的平衡問題。各品牌配備的銷售員各不相同，有的品牌可能有1~2個(gè)銷售員，有的品牌只有1個(gè)，也造成各柜組的員工人數(shù)不等。而且品牌銷售員所想的只是負(fù)責(zé)運(yùn)營好自己的品牌，做好本品牌的銷售，不愿意再去承擔(dān)其他更多的責(zé)任和其他的工作。不論是柜組長或是業(yè)務(wù)店長還是柜組員工，因互相之間存在品牌差異，個(gè)人價(jià)值均無法得到充分體現(xiàn)。

同時(shí)，同柜組人員之間的利益沖突也比較大，很難形成團(tuán)隊(duì)凝聚力，業(yè)務(wù)能力提升慢。在柜組長帶領(lǐng)本柜組的銷售員進(jìn)入小區(qū)去對接用戶時(shí)，彩電柜組的人員會(huì)只推廣自己品牌的彩電，遇到用戶需要選擇空調(diào)、冰箱，咨詢產(chǎn)品時(shí)，彩電柜組長及銷售人員沒辦法解決這類問題。

通過深入分析，大家形成共識(shí)，家電零售業(yè)正處于大變局時(shí)期，面對用戶不斷被分流，引流成本越來越高，跨界競爭等，想要突破，必須要進(jìn)行大的變革。

2020年6月，新時(shí)代舒適家開始進(jìn)行組織架構(gòu)大調(diào)整，門店徹底打破原有柜組制，成立業(yè)務(wù)部，到目前為止，運(yùn)作將近一年半的時(shí)間，其間歷經(jīng)五大階段，至目前，從人員目標(biāo)到團(tuán)隊(duì)定位，均得到更好的發(fā)揮，整體工作效率大幅提高，員工士氣進(jìn)一步提升，崗位價(jià)值也呈現(xiàn)最大化，這正是改革之初企業(yè)所制定的目標(biāo)。