于傳統(tǒng)代理商、服務(wù)商而言，在目前的時(shí)代和市場(chǎng)變化中，生存空間越來(lái)越小。過(guò)去粗放式的經(jīng)營(yíng)方式，無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代化的發(fā)展訴求。如果依然按照十年前、五年前的傳統(tǒng)方式不變，商家的盈利能力、乃至生存能力都面臨極大的挑戰(zhàn)。

“如何持續(xù)營(yíng)運(yùn)，進(jìn)行公司治理，包括處理好上下游合作關(guān)系，保持公司未來(lái)的成長(zhǎng)性，是一個(gè)關(guān)于決策價(jià)值的思考課題。”北京博信達(dá)有限公司董事長(zhǎng)周克非表示，解決這個(gè)課題的方法論，博信達(dá)給出的答案是，提高效率。

近幾年，流量不僅成為各行各業(yè)的熱詞，同時(shí)也成為公司乃至一個(gè)企業(yè)發(fā)展的決定性因素。一切以流量為中心，成為各企業(yè)發(fā)展的原則和出發(fā)點(diǎn)。

“相對(duì)而言，傳統(tǒng)代理商公司對(duì)流量的把握相對(duì)被動(dòng)，尤其在轉(zhuǎn)化方面效率低下。但實(shí)際上，流量少不代表沒(méi)有，包括國(guó)美等傳統(tǒng)家電賣場(chǎng)，依然有一定的流量，只是轉(zhuǎn)化率低?！敝芸偙硎?，與互聯(lián)網(wǎng)公司相比，以家電為代表的傳統(tǒng)商家和傳統(tǒng)商貿(mào)公司最大的痛點(diǎn)不是沒(méi)有流量，而是流量的轉(zhuǎn)化效率低。

效率低給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)瓶頸?；蛟S短期內(nèi)并沒(méi)有顯出效率低下的影響，但一年、兩年長(zhǎng)此以往，效率低造成的浪費(fèi)，低成本變成了高成本，資源投放不準(zhǔn)等弊端將成為影響公司發(fā)展的桎梏。

“2018年，博信達(dá)開(kāi)始著手進(jìn)行提升效率的改革。改進(jìn)以來(lái)，每年公司都有收獲。以技師崗位為例，我們對(duì)技師的理解與很多公司有所不同。技師不僅僅是服務(wù)內(nèi)容，而是重要的私域流量入口。有些傳統(tǒng)公司沒(méi)有技師團(tuán)隊(duì)和服務(wù)能力，就沒(méi)有這個(gè)機(jī)會(huì)。對(duì)于博信達(dá)而言，300多人的服務(wù)團(tuán)隊(duì)和改造優(yōu)化后的信息化服務(wù)平臺(tái)，包括服務(wù)商、家裝、工長(zhǎng)就是我們最大的私域流量機(jī)會(huì)入口，抓住機(jī)會(huì)并用好，可以最大化的進(jìn)行價(jià)值和效率的雙核轉(zhuǎn)化。”

博信達(dá)的提效，一切以服務(wù)為核心和切入口，以服務(wù)資源和信息化平臺(tái)為依托，以內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整為前提。

博信達(dá)的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，圍繞渠道、組織、人才、激勵(lì)和產(chǎn)品展開(kāi)，核心宗旨是通過(guò)組織內(nèi)部提效從而提高營(yíng)運(yùn)效率。

周總強(qiáng)調(diào)，提效不是簡(jiǎn)單的倒逼，而是專業(yè)能力的改善提升，包括博信達(dá)的財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，都是調(diào)整的一部分，很多企業(yè)的調(diào)整具有局部性，而博信達(dá)的調(diào)整強(qiáng)調(diào)全局性和服務(wù)性。

提效非全局不能破局。

目前很多企業(yè)的改革，圍繞業(yè)務(wù)為核心展開(kāi)，周總反復(fù)強(qiáng)調(diào)博信達(dá)的改革不談業(yè)務(wù)，而是結(jié)構(gòu)和思想、思維方式的改革。作為代理商，處于供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，單純的業(yè)務(wù)調(diào)整無(wú)法跳出“局”，依然以“局中人”的眼光和思維談改革和運(yùn)營(yíng)，會(huì)出現(xiàn)“身在此山中”的破局乏力。跳出局，以全局眼光看待改革，才能破局。

所謂服務(wù)性，是博信達(dá)的一切改革均帶有服務(wù)屬性。

目前很多企業(yè)對(duì)人員和團(tuán)隊(duì)的要求非常多，很多一線人員在做非本職工作，占用了大量的專業(yè)時(shí)間和專業(yè)資源，造成人力和資源的浪費(fèi)。按照周總的服務(wù)邏輯，業(yè)務(wù)人員應(yīng)該將時(shí)間投入到市場(chǎng)，技師應(yīng)該將自己的工作時(shí)間交給并服務(wù)好用戶，延長(zhǎng)入戶服務(wù)時(shí)間、增加和用戶面對(duì)面的交流溝通，而非全員將大量時(shí)間花費(fèi)在手機(jī)上。

為了實(shí)現(xiàn)服務(wù)提效，博信達(dá)通過(guò)平臺(tái)優(yōu)化，釋放更多勞動(dòng)資源，讓全員有更多時(shí)間進(jìn)行客戶服務(wù)，進(jìn)而提高轉(zhuǎn)化效率。過(guò)去，博信達(dá)的網(wǎng)格化管理是一名銷售人員配備十名技師提供服務(wù)。進(jìn)行平臺(tái)優(yōu)化之后，在原有的網(wǎng)格化基礎(chǔ)上，提出“顧問(wèn)合伙人”制，一名銷售人員配備10~20名技師為其和本轄區(qū)內(nèi)用戶提供服務(wù)， 成本不變的基礎(chǔ)上進(jìn)行效率的提升。

改革后的“顧問(wèn)合伙人”效果非常明顯。2021年，“顧問(wèn)合伙人”為博信達(dá)實(shí)現(xiàn)了幾千萬(wàn)的創(chuàng)收。

結(jié)構(gòu)性調(diào)整的另一個(gè)維度，是公司分層。

過(guò)去，博信達(dá)的戰(zhàn)略、營(yíng)運(yùn)戰(zhàn)術(shù)的總負(fù)責(zé)人是董事長(zhǎng)?，F(xiàn)在戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)以賦能為職責(zé)，以提高專業(yè)度為己任，在公司內(nèi)部進(jìn)行拉通。

具體而言，博信達(dá)的分層在于弱化體系和弱化部門，將業(yè)務(wù)進(jìn)行模塊化劃分，采用“戰(zhàn)區(qū)”劃分形式，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的快速變化，以“戰(zhàn)區(qū)”為單位對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，從而綜合提高公司整體作戰(zhàn)能力。

2018年，博信達(dá)的改革關(guān)鍵詞是支持；2019年，關(guān)鍵詞變成了協(xié)同；2020年和2021年，博信達(dá)改革發(fā)展的關(guān)鍵詞是結(jié)構(gòu)。通過(guò)平臺(tái)提升，全員轉(zhuǎn)思想、轉(zhuǎn)能力?，F(xiàn)在博信達(dá)內(nèi)部，已經(jīng)不再談管理，而是講支持，談價(jià)值?！斑^(guò)去，我們談管理制，講監(jiān)督和把控，造成公司各個(gè)環(huán)節(jié)脫節(jié)?，F(xiàn)在，整個(gè)公司不再談管理，而是講支持，進(jìn)行業(yè)務(wù)模塊化和分層化，全員為服務(wù)用戶提供支持和賦能。通過(guò)平臺(tái)信息化釋放勞動(dòng)力，同時(shí)各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)不脫節(jié)高效銜接，從而實(shí)現(xiàn)全員效率提升?！敝芸倧?qiáng)調(diào)，博信達(dá)的提效改革，是先支持、再協(xié)同的結(jié)果，過(guò)程是內(nèi)部結(jié)構(gòu)的改善和優(yōu)化。

實(shí)際上，博信達(dá)的結(jié)構(gòu)性改革具有普適性，包括在友商公司的試運(yùn)營(yíng)和推廣，也取得了卓有成效的效果。通過(guò)博信達(dá)模式的輸出，兩年時(shí)間友商公司實(shí)現(xiàn)了超千萬(wàn)的增收。

周總表示，博信達(dá)模式的成功，具有一定的前提條件，最重要的，是在運(yùn)營(yíng)A.O.史密斯的過(guò)程中形成了一定的服務(wù)積累和高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)體系，包括高度統(tǒng)一的服務(wù)認(rèn)知。目前，博信達(dá)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整同樣遵循A.O.斯密斯的產(chǎn)品矩陣進(jìn)行豐富，包括廚電和集成項(xiàng)目的上馬和推進(jìn)，并發(fā)揮著高效性和高品質(zhì)化的服務(wù)動(dòng)能。

而從支持到協(xié)同，不僅是博信達(dá)改革的關(guān)鍵詞，也是有著同樣改革目標(biāo)的傳統(tǒng)代理商企業(yè)需要解決的首要問(wèn)題。

改革面臨著現(xiàn)實(shí)困難，老板的決心和經(jīng)營(yíng)理念的認(rèn)同，是博信達(dá)模式成功的前提?！坝绕涫抢砟畹恼J(rèn)同，博信達(dá)模式在輸出過(guò)程中，包括在跨區(qū)域的試行中，我們幫助當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊(duì)補(bǔ)短板、調(diào)結(jié)構(gòu)，從而實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)營(yíng)，最關(guān)鍵的是對(duì)方要對(duì)我們的理念和價(jià)值觀高度認(rèn)同并達(dá)成一致。博信達(dá)理論上具備改革的體系化基礎(chǔ)；實(shí)踐上有嘗試并成功的案例，但成功的前提，一定是建立在思想統(tǒng)一基礎(chǔ)上的深度過(guò)程服務(wù)?！?/p>

在周總看來(lái)，博信達(dá)模式的成功，具有一定的可復(fù)制性，但前提一定是對(duì)企業(yè)發(fā)展價(jià)值觀的一致性。在此基礎(chǔ)上，改革成功還有兩個(gè)重要的關(guān)鍵點(diǎn)，第一，對(duì)代理商公司有規(guī)?；螅大w量在一個(gè)億以上的公司，具備改革的軟硬件支撐，同時(shí)公司發(fā)展到上億規(guī)模的確處于再發(fā)展的瓶頸期，博信達(dá)在走過(guò)的二十年企業(yè)發(fā)展道路上，面臨上億之后的再發(fā)展門檻并通過(guò)改革得以有效解決；第二，“改革不僅是生意的短期行為?！敝芸偡磸?fù)強(qiáng)調(diào)，改革是長(zhǎng)線，并不僅僅是渠道、市場(chǎng)和公司業(yè)務(wù)的調(diào)整，而是具有整體性、全局性和發(fā)展性的營(yíng)運(yùn)行為，決策價(jià)值即代理商價(jià)值和企業(yè)價(jià)值，這是值得整個(gè)家電代理商思考的群體課題。