實體運營保衛(wèi)戰(zhàn)：客戶資源的激活、留存和轉化，焦點是要有服務意識和服務能力

2020年之前，XX電器零售門店一年一度的店慶主要的形式是通過長達1個月的時間進行 “掃街”預熱，包括進社區(qū)、電梯廣告、門店標語、車身廣告等等，依然以傳統(tǒng)促銷和營銷為主要方式。

因為疫情原因，XX電器在2020年的店慶采取了保守態(tài)度，僅僅通過為老用戶提供免費清洗的方式作為主要活動形式和回饋方式。

實際上，免費清洗是疫情之下的無奈之舉。

最初，公司管理層和各門店店長對這一活動并沒有抱很大希望，是疫情倒逼整個店慶活動從省、從簡。從整個宣傳推廣費用上，免費上門服務相比過去的費用投入要大幅度降低，不到過去宣傳費用的三分之一。

在整個人力的投入上也縮減了將近一半，但是服務部門的工作量有所增加。

2020年店慶的服務營銷效果轉化出人意料。

在投入縮減的情況下，實際收益，包括活動期間小程序下單購買整機產(chǎn)品和輔材的銷售在15萬左右，同時在服務過程中的調研項目中，未來2年之內有更換需求的占比在32.5%。同時老用戶粘性通過免費服務再次強化。

服務激活用戶需求，為XX電器指明了另一個發(fā)展方向。

實際上，從這個案例當中，主要反映目前家電廠商面臨的兩個關鍵問題，即老客戶的激活，和新客戶的獲取。

尤其對于傳統(tǒng)商家而言，其實在本地市場十多年、乃至二十多年的運作中，積累了10萬+的老用戶，這些老用戶絕大部分處于沉淀狀態(tài)，缺乏有效的激活方式和持續(xù)轉化的可能。

對于家電銷售而言，疫情常態(tài)化反而為整個廠商的營銷方式提供了更快、更新的嘗試和方式。傳統(tǒng)商家無論規(guī)模體量大小，都在尋找出路，尋找實際可行的操作空間。

從國美與商家合作模式的改變上，可以看出，即使當年的渠道大鱷也在新形勢下做出改變，甚至有些改變以讓步為代價，以融入新零售的時代潮流，試圖為國美下個階段的發(fā)展注入新的合力。

國美改變了過去與商家的合作方式，2021年向那些撤出的老客戶發(fā)出邀約，采取與建材賣場同樣的合作方式主推聯(lián)營，即租金+扣點之外，商家可以采取自己收款的方式。對此，很多家電商家表示，國美的做法實際代表了一個時代的終結。在過去的渠道之爭中，零售大鱷把持著渠道絕對話語權，在渠道多元化的今天，流量和銷售被分流之下話語權的權重也被分流。

無論大賣場，還是大商家，亦或小商戶，只有具備服務的合作精神和前提，才能再次實現(xiàn)共贏。

相對整體實力依然較強的國美率先做出調整，也受到了老朋友的反饋，一些當年撤出國美的商家也在今年的渠道規(guī)劃中率先入駐了國美體系的優(yōu)質店，尤其是以安裝品類為代表的商家依然看重線下實體門店對用戶的引導和吸引力。

據(jù)本刊記者了解，但凡在區(qū)域市場獨占鰲頭的零售商家，都在進行或者正在規(guī)劃做出調整。尤其針對家電傳統(tǒng)代理商層面，如果依然按照過去強勢合作模式，在記者走訪的代理商群體中，不乏有退場的呼聲。一方面，有些賣場的結算周期無限延后，從一個月到三個月，甚至更長。在當前嚴峻的形勢下，代理商借不到款項，無法和廠家打款要貨。一些新品無法正常上架，在終端其他品牌新品迭出，活動推進的情況下，自身的經(jīng)營銷售必然受到影響而下滑。按照賣場的排位邏輯，品牌得不到較為優(yōu)質的、包括位置等資源，導致發(fā)展陷入惡性循環(huán)，最后整體資金鏈出現(xiàn)問題而崩盤。這樣的例子，并不少見。

國美的調整之所以受到一些商家的認可，根本在于解決了合作的前期投入問題。當建材家居有成為渠道主流趨勢之際，傳統(tǒng)家電賣場能夠做出反思和改進，對于廠商而言，在合力下共同推進后續(xù)的良性發(fā)展，是為可行之路。

強大曾經(jīng)如國美，已經(jīng)做出了調整。也可以看出當前市場形勢的嚴峻。但整個國內家電產(chǎn)業(yè)的整體大盤沒有太大變化，在這個盤子中的個體商家們，依然有著“船小好調頭”的個體優(yōu)勢，例如專賣店的發(fā)展空間較好，例如一些中小店主的生存狀態(tài)較為良性。

專賣店發(fā)展空間好有幾個主要的因素，一是成本可控；二是運營方式靈活；三是有私域流量的沉淀，更便于展開老用戶激活在內的服務營銷。在這幾個因素中，服務營銷在當今形式下，是支撐并決定專賣店持續(xù)發(fā)展的主因。

很多廠商面臨老用戶激活的困惑。經(jīng)過兩年時間摸索，XX電器以個體門店為試驗田，逐漸摸索出自己的一套體系。第一，具備現(xiàn)代化和信息化的工具，如果沒有，小程序和本地市場的社群一定要進，并且將維護群，納入門店導購的日常工作內容和范疇；第二，要有自己能夠落地的服務團隊，而非僅僅依靠社會化的第三方服務。第三，要有有效的服務管理和自監(jiān)方式。

目前，XX電器除了承接自己品牌的服務項目，包括蘇寧易購和京東商城的家電服務落地項目，也一并承接下來。這樣做的好處是，XX電器通過以平臺服務為切入口，實現(xiàn)入戶的第一步。

XX電器將與大平臺在服務方面的合作當做自己的引流工具，并且嚴格管控服務人員在平臺上接私單。相比社會化服務人員而言，XX電器在服務的標準化和流程化上更令人信服。同時通過利益的分配保證服務人員的整體收入，以防止自己培養(yǎng)的人員接私單或者跳槽到服務平臺“單飛”。因為在本地市場，XX電器依然占據(jù)著絕對的銷售優(yōu)勢，有銷售量和銷售額的前提支撐，才能保證服務營銷在本地市場的全面開展，通過服務拿到入戶的通行證，與新老用戶建立初步連接。針對那些有購買家電產(chǎn)品、輔材以及周邊產(chǎn)品意愿的、潛在用戶，服務人員可自行跟蹤成單，也可以錄入門店后臺系統(tǒng)，將潛在用戶的跟蹤和深挖交付給下一個環(huán)節(jié)的負責人，即銷售。

XX電器較早成立了自己的服務團隊，源于其自身做空調代理的服務需求，所以在服務的落地能力上非常強，這也是其能夠開展服務營銷的前提。

相比之下，傳統(tǒng)代理商、尤其是中小代理商的服務落地能力較弱，絕大多數(shù)依靠社會化力量開展服務。服務營銷的前提是能力和實力，也分品牌和品類，在需要專門配送、安裝和維護類電器中更好展開。

社會化的第三方力量能不能深度合作？

其實答案并非否定，目前有商家采取一種更新的合作方式，雙方通過付費和分成的方式，共享資源，共同轉化。前者是短期行為，后者是長期共享團隊，通過培訓的方式，和數(shù)據(jù)后臺分析銷售轉化狀況，以可量化的結果為導向，展開長期服務，以彌補雙方各自的短板，包括服務商拓展銷售的目的，也包括傳統(tǒng)代理商通過服務短板的補足展開新一輪的服務營銷。老客戶是商家多年市場的積累，也是最大的財富，但在未激活之前，只是一個數(shù)字。新渠道和新的購買方式來勢洶洶，守不住既有客戶的轉化，等于從零開始。從渠道為王，到終端為王，再到用戶為王，老客戶的再次激活為我所用，是傳統(tǒng)商家打響保衛(wèi)戰(zhàn)的第一戰(zhàn)。