實(shí)體運(yùn)營保衛(wèi)戰(zhàn)：客戶資源的激活、留存和轉(zhuǎn)化，焦點(diǎn)是要有服務(wù)意識(shí)和服務(wù)能力

2020年之前，XX電器零售門店一年一度的店慶主要的形式是通過長達(dá)1個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行 “掃街”預(yù)熱，包括進(jìn)社區(qū)、電梯廣告、門店標(biāo)語、車身廣告等等，依然以傳統(tǒng)促銷和營銷為主要方式。

因?yàn)橐咔樵?，XX電器在2020年的店慶采取了保守態(tài)度，僅僅通過為老用戶提供免費(fèi)清洗的方式作為主要活動(dòng)形式和回饋方式。

實(shí)際上，免費(fèi)清洗是疫情之下的無奈之舉。

最初，公司管理層和各門店店長對(duì)這一活動(dòng)并沒有抱很大希望，是疫情倒逼整個(gè)店慶活動(dòng)從省、從簡。從整個(gè)宣傳推廣費(fèi)用上，免費(fèi)上門服務(wù)相比過去的費(fèi)用投入要大幅度降低，不到過去宣傳費(fèi)用的三分之一。

在整個(gè)人力的投入上也縮減了將近一半，但是服務(wù)部門的工作量有所增加。

2020年店慶的服務(wù)營銷效果轉(zhuǎn)化出人意料。

在投入縮減的情況下，實(shí)際收益，包括活動(dòng)期間小程序下單購買整機(jī)產(chǎn)品和輔材的銷售在15萬左右，同時(shí)在服務(wù)過程中的調(diào)研項(xiàng)目中，未來2年之內(nèi)有更換需求的占比在32.5%。同時(shí)老用戶粘性通過免費(fèi)服務(wù)再次強(qiáng)化。

服務(wù)激活用戶需求，為XX電器指明了另一個(gè)發(fā)展方向。

實(shí)際上，從這個(gè)案例當(dāng)中，主要反映目前家電廠商面臨的兩個(gè)關(guān)鍵問題，即老客戶的激活，和新客戶的獲取。

尤其對(duì)于傳統(tǒng)商家而言，其實(shí)在本地市場十多年、乃至二十多年的運(yùn)作中，積累了10萬+的老用戶，這些老用戶絕大部分處于沉淀狀態(tài)，缺乏有效的激活方式和持續(xù)轉(zhuǎn)化的可能。

對(duì)于家電銷售而言，疫情常態(tài)化反而為整個(gè)廠商的營銷方式提供了更快、更新的嘗試和方式。傳統(tǒng)商家無論規(guī)模體量大小，都在尋找出路，尋找實(shí)際可行的操作空間。

從國美與商家合作模式的改變上，可以看出，即使當(dāng)年的渠道大鱷也在新形勢下做出改變，甚至有些改變以讓步為代價(jià)，以融入新零售的時(shí)代潮流，試圖為國美下個(gè)階段的發(fā)展注入新的合力。

國美改變了過去與商家的合作方式，2021年向那些撤出的老客戶發(fā)出邀約，采取與建材賣場同樣的合作方式主推聯(lián)營，即租金+扣點(diǎn)之外，商家可以采取自己收款的方式。對(duì)此，很多家電商家表示，國美的做法實(shí)際代表了一個(gè)時(shí)代的終結(jié)。在過去的渠道之爭中，零售大鱷把持著渠道絕對(duì)話語權(quán)，在渠道多元化的今天，流量和銷售被分流之下話語權(quán)的權(quán)重也被分流。

無論大賣場，還是大商家，亦或小商戶，只有具備服務(wù)的合作精神和前提，才能再次實(shí)現(xiàn)共贏。

相對(duì)整體實(shí)力依然較強(qiáng)的國美率先做出調(diào)整，也受到了老朋友的反饋，一些當(dāng)年撤出國美的商家也在今年的渠道規(guī)劃中率先入駐了國美體系的優(yōu)質(zhì)店，尤其是以安裝品類為代表的商家依然看重線下實(shí)體門店對(duì)用戶的引導(dǎo)和吸引力。

據(jù)本刊記者了解，但凡在區(qū)域市場獨(dú)占鰲頭的零售商家，都在進(jìn)行或者正在規(guī)劃做出調(diào)整。尤其針對(duì)家電傳統(tǒng)代理商層面，如果依然按照過去強(qiáng)勢合作模式，在記者走訪的代理商群體中，不乏有退場的呼聲。一方面，有些賣場的結(jié)算周期無限延后，從一個(gè)月到三個(gè)月，甚至更長。在當(dāng)前嚴(yán)峻的形勢下，代理商借不到款項(xiàng)，無法和廠家打款要貨。一些新品無法正常上架，在終端其他品牌新品迭出，活動(dòng)推進(jìn)的情況下，自身的經(jīng)營銷售必然受到影響而下滑。按照賣場的排位邏輯，品牌得不到較為優(yōu)質(zhì)的、包括位置等資源，導(dǎo)致發(fā)展陷入惡性循環(huán)，最后整體資金鏈出現(xiàn)問題而崩盤。這樣的例子，并不少見。

國美的調(diào)整之所以受到一些商家的認(rèn)可，根本在于解決了合作的前期投入問題。當(dāng)建材家居有成為渠道主流趨勢之際，傳統(tǒng)家電賣場能夠做出反思和改進(jìn)，對(duì)于廠商而言，在合力下共同推進(jìn)后續(xù)的良性發(fā)展，是為可行之路。

強(qiáng)大曾經(jīng)如國美，已經(jīng)做出了調(diào)整。也可以看出當(dāng)前市場形勢的嚴(yán)峻。但整個(gè)國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)的整體大盤沒有太大變化，在這個(gè)盤子中的個(gè)體商家們，依然有著“船小好調(diào)頭”的個(gè)體優(yōu)勢，例如專賣店的發(fā)展空間較好，例如一些中小店主的生存狀態(tài)較為良性。

專賣店發(fā)展空間好有幾個(gè)主要的因素，一是成本可控；二是運(yùn)營方式靈活；三是有私域流量的沉淀，更便于展開老用戶激活在內(nèi)的服務(wù)營銷。在這幾個(gè)因素中，服務(wù)營銷在當(dāng)今形式下，是支撐并決定專賣店持續(xù)發(fā)展的主因。

很多廠商面臨老用戶激活的困惑。經(jīng)過兩年時(shí)間摸索，XX電器以個(gè)體門店為試驗(yàn)田，逐漸摸索出自己的一套體系。第一，具備現(xiàn)代化和信息化的工具，如果沒有，小程序和本地市場的社群一定要進(jìn)，并且將維護(hù)群，納入門店導(dǎo)購的日常工作內(nèi)容和范疇；第二，要有自己能夠落地的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，而非僅僅依靠社會(huì)化的第三方服務(wù)。第三，要有有效的服務(wù)管理和自監(jiān)方式。

目前，XX電器除了承接自己品牌的服務(wù)項(xiàng)目，包括蘇寧易購和京東商城的家電服務(wù)落地項(xiàng)目，也一并承接下來。這樣做的好處是，XX電器通過以平臺(tái)服務(wù)為切入口，實(shí)現(xiàn)入戶的第一步。

XX電器將與大平臺(tái)在服務(wù)方面的合作當(dāng)做自己的引流工具，并且嚴(yán)格管控服務(wù)人員在平臺(tái)上接私單。相比社會(huì)化服務(wù)人員而言，XX電器在服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和流程化上更令人信服。同時(shí)通過利益的分配保證服務(wù)人員的整體收入，以防止自己培養(yǎng)的人員接私單或者跳槽到服務(wù)平臺(tái)“單飛”。因?yàn)樵诒镜厥袌?，XX電器依然占據(jù)著絕對(duì)的銷售優(yōu)勢，有銷售量和銷售額的前提支撐，才能保證服務(wù)營銷在本地市場的全面開展，通過服務(wù)拿到入戶的通行證，與新老用戶建立初步連接。針對(duì)那些有購買家電產(chǎn)品、輔材以及周邊產(chǎn)品意愿的、潛在用戶，服務(wù)人員可自行跟蹤成單，也可以錄入門店后臺(tái)系統(tǒng)，將潛在用戶的跟蹤和深挖交付給下一個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，即銷售。

XX電器較早成立了自己的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，源于其自身做空調(diào)代理的服務(wù)需求，所以在服務(wù)的落地能力上非常強(qiáng)，這也是其能夠開展服務(wù)營銷的前提。

相比之下，傳統(tǒng)代理商、尤其是中小代理商的服務(wù)落地能力較弱，絕大多數(shù)依靠社會(huì)化力量開展服務(wù)。服務(wù)營銷的前提是能力和實(shí)力，也分品牌和品類，在需要專門配送、安裝和維護(hù)類電器中更好展開。

社會(huì)化的第三方力量能不能深度合作？

其實(shí)答案并非否定，目前有商家采取一種更新的合作方式，雙方通過付費(fèi)和分成的方式，共享資源，共同轉(zhuǎn)化。前者是短期行為，后者是長期共享團(tuán)隊(duì)，通過培訓(xùn)的方式，和數(shù)據(jù)后臺(tái)分析銷售轉(zhuǎn)化狀況，以可量化的結(jié)果為導(dǎo)向，展開長期服務(wù)，以彌補(bǔ)雙方各自的短板，包括服務(wù)商拓展銷售的目的，也包括傳統(tǒng)代理商通過服務(wù)短板的補(bǔ)足展開新一輪的服務(wù)營銷。老客戶是商家多年市場的積累，也是最大的財(cái)富，但在未激活之前，只是一個(gè)數(shù)字。新渠道和新的購買方式來勢洶洶，守不住既有客戶的轉(zhuǎn)化，等于從零開始。從渠道為王，到終端為王，再到用戶為王，老客戶的再次激活為我所用，是傳統(tǒng)商家打響保衛(wèi)戰(zhàn)的第一戰(zhàn)。