博信達(dá)：擁抱變化 重構(gòu)能力 不斷提升

博信達(dá)公司作為A.O.史密斯在北京的獨(dú)家專營(yíng)代理商，二十多年一直跟隨A.O.史密斯品牌的向前發(fā)展而不斷壯大。至今，博信達(dá)已經(jīng)建立起財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、物流、業(yè)務(wù)支持為核心的較為完善的后臺(tái)運(yùn)營(yíng)支持平臺(tái)。同時(shí)，根據(jù)史密斯品牌的不同業(yè)務(wù)板塊，博信達(dá)成立了七家不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)營(yíng)公司，初步實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化發(fā)展構(gòu)建。作為從傳統(tǒng)代理商向現(xiàn)代化、集團(tuán)化公司發(fā)展的典型，博信達(dá)始終秉承堅(jiān)守誠(chéng)信、保持創(chuàng)新，員工和公司共成長(zhǎng)、保持可持續(xù)盈利增長(zhǎng)的價(jià)值觀，保持以服務(wù)為核心的價(jià)值點(diǎn)，致力并加速?gòu)慕?jīng)銷商向機(jī)電行業(yè)優(yōu)秀服務(wù)運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)變。

—博信達(dá)集團(tuán)商務(wù)總經(jīng)理王建祥

用戶端和市場(chǎng)端，正在發(fā)生巨大變化

在博信達(dá)整個(gè)公司內(nèi)部，我們反復(fù)研討當(dāng)下市場(chǎng)變化形勢(shì)，并達(dá)成初步共識(shí)，即市場(chǎng)正在發(fā)生前所未有的變化。作為傳統(tǒng)代理商，當(dāng)下必須重新擴(kuò)展認(rèn)知、重新提升認(rèn)知。

最重要的是心態(tài)的調(diào)整。在這場(chǎng)變化中，我們保持歸零的心態(tài)以及創(chuàng)業(yè)的積極心態(tài)，重構(gòu)組織、重構(gòu)能力，優(yōu)化業(yè)務(wù)模式，力爭(zhēng)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中保留一席之地。

市場(chǎng)到底發(fā)生了哪些變化？

作為有著二十多年發(fā)展軌跡的博信達(dá)，實(shí)際上是整個(gè)家電代理商群像的一個(gè)切面。但因?yàn)樯罡本┦袌?chǎng)，博信達(dá)的發(fā)展又有著地域和自身發(fā)展的特性。

首先，我們認(rèn)為市場(chǎng)端和用戶端都在發(fā)生著顯著變化。

從用戶端來看，目前用戶從原來追求單一價(jià)格到現(xiàn)在追求更高的產(chǎn)品價(jià)值，其更愿意為高性能的產(chǎn)品、高品質(zhì)的產(chǎn)品、高附加值的產(chǎn)品買單，這是一個(gè)變化。第二個(gè)比較明顯的變化是，用戶從單一的需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣男枨螅麄兿Ｍ碳姨峁┑漠a(chǎn)品、服務(wù)、方案可以解決多元化場(chǎng)景下的需求。

同時(shí)，對(duì)應(yīng)到市場(chǎng)端，也發(fā)生著巨大的變化。這種變化在北京市場(chǎng)，實(shí)際上從2016年就開始顯露端倪，即從增量市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為存量市場(chǎng)。

在增量市場(chǎng)時(shí)代，作為代理商，只要跟上市場(chǎng)的趨勢(shì)，只要勤奮加持基本可以分得一杯羹，保持相對(duì)穩(wěn)定而良性的發(fā)展。而進(jìn)入存量市場(chǎng)時(shí)代，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如果沒有達(dá)到足夠優(yōu)秀，沒有保持強(qiáng)大的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，隨時(shí)都可能面臨被市場(chǎng)淘汰的危險(xiǎn)，而這則是我們、也是整個(gè)傳統(tǒng)代理商群體面臨的巨大挑戰(zhàn)。

同時(shí)，市場(chǎng)從過去的粗放型發(fā)展進(jìn)入細(xì)分化和精細(xì)化的運(yùn)營(yíng)時(shí)代。

過去，無論是產(chǎn)品為王還是渠道為王，靠的是相對(duì)簡(jiǎn)單粗放型的拼資源、拼渠道、拼人效?，F(xiàn)在，針對(duì)不同的目標(biāo)群體、不同的目標(biāo)市場(chǎng)，需要制定不同的目標(biāo)趨勢(shì)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也經(jīng)歷著從單一到套系化的轉(zhuǎn)變。從最初做熱水器的專業(yè)生產(chǎn)者，到現(xiàn)在廚房、衛(wèi)浴，甚至到高端的全空氣“五恒”系統(tǒng)，冷、暖、風(fēng)、水、豪宅的匹配系統(tǒng)，均是為了滿足用戶的全案需求。史密斯的產(chǎn)品正在實(shí)現(xiàn)全面智慧互聯(lián)化，我們的經(jīng)營(yíng)也經(jīng)歷著從單一傳播到物聯(lián)產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變。品牌發(fā)展方向在轉(zhuǎn)變、工廠在轉(zhuǎn)變，我們的服務(wù)運(yùn)營(yíng)體系也在轉(zhuǎn)變。

渠道端層面，正在經(jīng)歷著從過去低效到高效、從簡(jiǎn)單到專業(yè)、從集中到碎片化的轉(zhuǎn)變。

前兩個(gè)轉(zhuǎn)變?cè)诒本┦袌?chǎng)上有兩個(gè)很重要的呈現(xiàn)。一方面，是國(guó)美和蘇寧這種全國(guó)渠道轉(zhuǎn)弱；另一方面，是整裝、家裝的快速崛起。這兩年，疫情結(jié)束之后碎片化的趨勢(shì)非常明顯，例如，北京市場(chǎng)渠道端呈現(xiàn)出蘇寧零售云店、京東線下店、天貓線下店迅速崛起，這都是渠道碎片化的實(shí)際體現(xiàn)。

面對(duì)這些市場(chǎng)的變化，作為中間商的代理商如何應(yīng)對(duì)、如何思考？未來的發(fā)展方向，又在哪里？

重新定義代理商，重構(gòu)自身核心價(jià)值力

2023年，在代理商圈層里，最有共鳴的話題就是生意難做、錢難賺。線下的流量轉(zhuǎn)化率都在急劇下滑，但商家的各項(xiàng)成本還在突飛猛進(jìn)，挑戰(zhàn)非常大。大家說生意難做，不是我們的生意難做，而是代理商的生意難做。為什么代理商的生意難做？是因?yàn)槭袌?chǎng)發(fā)生了巨大的變革，作為家電代理商，很多變化、應(yīng)對(duì)并沒有跟上，必然覺得生意難做，這是一個(gè)非常實(shí)際的現(xiàn)象。

基于這一點(diǎn)，博信達(dá)作為典型的代理商，未來的發(fā)展到底應(yīng)該怎么做？我們也做了一些思考，主要從幾個(gè)方面展開討論和調(diào)研。

第一，作為代理商要重新定位。

過去，傳統(tǒng)代理商往往扮演中間商賺取差價(jià)的角色，而靠吃差價(jià)的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，我們要重新定位代理商的價(jià)值到底是什么。在這條價(jià)值鏈中，作為中間商到底可以提供什么樣的核心價(jià)值？這需要重新梳理，需要重新畫像自己的目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)人群，重新定位什么樣的產(chǎn)品可以適應(yīng)目標(biāo)市場(chǎng)，重新定義服務(wù)、如何打造增值服務(wù)？這些，是我們首先討論和研究的方向。

第二，精準(zhǔn)營(yíng)銷。

隨著市場(chǎng)的碎片化，抓取流量的效率越來越低，精準(zhǔn)化營(yíng)銷必須要找到一種行之有效的方法。包括通過好的內(nèi)容、好的方式觸達(dá)目標(biāo)群體，這都是傳統(tǒng)代理商能力上現(xiàn)實(shí)短板，需要快速補(bǔ)上。

第三，打造極致服務(wù)。

代理商的核心價(jià)值就是做好服務(wù)，并且要打造極致服務(wù)。博信達(dá)公司經(jīng)常說的一句話是“同行可以做到的是義務(wù)。同行做不到、我們能做到的才是服務(wù)！”打造極致服務(wù)是代理商核心競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)。

第四，多維營(yíng)銷。

隨著市場(chǎng)碎片化、流量碎片化的進(jìn)一步加劇，僅僅依靠過去的傳統(tǒng)渠道和生意模式很難完成銷售指標(biāo)或者核心指標(biāo)。所以，我們要從全維度的視角探討，線上線下、公域私域、全員全網(wǎng)等更多元和綜合的角度進(jìn)行探討。代理商的市場(chǎng)機(jī)會(huì)在哪里，哪些機(jī)會(huì)可以抓到、應(yīng)該做到？我們欠缺什么樣的能力、需要補(bǔ)充什么樣的能力？必須從這些角度切入，思考未來發(fā)展方向。

第五，數(shù)字革命。

數(shù)字化革命是第四次工業(yè)革命的典型符號(hào)，雖然數(shù)字化首先從實(shí)力更強(qiáng)的工廠和品牌端做起，但作為代理商，在數(shù)字變革上應(yīng)該做哪些嘗試，這也是我們一直探索、踐行的嘗試。

在重新定義代理商職能，重新梳理未來發(fā)展方向基礎(chǔ)上，我們做了深度的分析，同時(shí)結(jié)合博信達(dá)公司的組織特點(diǎn)，展開了整個(gè)博信達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略定位以及落地的嘗試。

博信達(dá)的探索實(shí)踐，堅(jiān)定用戶運(yùn)維戰(zhàn)略

通過一系列的深度分析，公司上下達(dá)成了一致，即做用戶運(yùn)維戰(zhàn)略。為什么要制定這樣的戰(zhàn)略？

堅(jiān)定走用戶運(yùn)維發(fā)展方向，建立在對(duì)博信達(dá)深度細(xì)致分析的邏輯上。目前，我們擁有70多萬老用戶，每年有30~40萬的入戶服務(wù)機(jī)會(huì)。可以說，這種流量機(jī)會(huì)是我們可以抓的到、也是成本最低、流量最精準(zhǔn)的渠道。基于這種流量的抓取，還需要建立相應(yīng)的機(jī)制和組織，支撐用戶運(yùn)維戰(zhàn)略的落地。

首先，打造合伙人機(jī)制。

用戶運(yùn)維的落地執(zhí)行，如果沒有好的機(jī)制很難推行?；诖耍覀兪紫却蛟炝恕傲Ⅲw型”合伙人機(jī)制。

所謂“立體型”合伙人機(jī)制，即在傳統(tǒng)門店建立了門店合伙人機(jī)制；針對(duì)業(yè)務(wù)端開發(fā)設(shè)置業(yè)務(wù)合伙人機(jī)制；針對(duì)服務(wù)營(yíng)銷設(shè)立顧問合伙人機(jī)制。2023年，針對(duì)業(yè)務(wù)的發(fā)展變化，我們還在不斷打造新的合伙人機(jī)制。

對(duì)應(yīng)博信達(dá)的每個(gè)業(yè)務(wù)形態(tài)，均建立對(duì)應(yīng)機(jī)制，讓員工成為合伙人，讓每個(gè)人從打工心態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)槔习逍膽B(tài)“以前為公司干活、現(xiàn)在為自己干活！”充分釋放生產(chǎn)力，激發(fā)員工活力。經(jīng)過實(shí)踐，這種機(jī)制被證明確實(shí)是成功的。

在此基礎(chǔ)上，博信達(dá)打造了成型的業(yè)務(wù)模式，即服務(wù)營(yíng)銷一體化。

實(shí)際上，營(yíng)服一體模式看似特別簡(jiǎn)單，即通過技師入戶發(fā)掘流量，通過技師的服務(wù)讓用戶產(chǎn)生滿意度、產(chǎn)生信任感，并在用戶家中各個(gè)場(chǎng)景里發(fā)現(xiàn)對(duì)方的現(xiàn)實(shí)需求和潛在需求。經(jīng)過和用戶初步溝通，發(fā)現(xiàn)用戶的初步意向，并將此信息傳遞給后臺(tái)的支撐組織——顧問合伙人組織，顧問合伙人組織快速響應(yīng)二次上門。并在用戶家中最終形成最適合對(duì)方的服務(wù)和產(chǎn)品方案，達(dá)成轉(zhuǎn)化。接著顧問合伙人持續(xù)為私域用戶進(jìn)行維護(hù)，并產(chǎn)生新的復(fù)購(gòu)、裂變和傳播。這就是服務(wù)營(yíng)銷一體化的模式打造。

實(shí)際上，從2017年開始設(shè)計(jì)至今，服務(wù)營(yíng)銷一體化在博信達(dá)內(nèi)部已經(jīng)經(jīng)過了不斷的完善迭代，成效顯著。2023年，在北京市場(chǎng)服務(wù)營(yíng)銷一體化貢獻(xiàn)了8000萬的銷售額，主要業(yè)績(jī)均是通過流量轉(zhuǎn)化。這一額度恰好彌補(bǔ)了我們?cè)诒本┦袌?chǎng)國(guó)美等渠道消失的空缺，否則2023年達(dá)成目標(biāo)任務(wù)會(huì)非常困難。

在渠道上，我們發(fā)現(xiàn)有兩個(gè)方向要重點(diǎn)關(guān)注：第一是整裝市場(chǎng)。

這兩年，北京市場(chǎng)整裝崛起，例如以被窩為代表的整裝市場(chǎng)發(fā)展迅速，這是我們尤其關(guān)注的。雖然大多數(shù)代理商對(duì)這一渠道并不感冒，因?yàn)榛旧险b渠道利潤(rùn)非常低，但我們?yōu)槭裁匆獡肀н@一渠道？因?yàn)檫@一渠道的流量非常精準(zhǔn)，通過對(duì)整裝渠道轉(zhuǎn)化率的運(yùn)維，可以成功的為用戶運(yùn)維增加流量。這一渠道可以不盈利，但是我們依然全力配合整裝渠道的需求。

2022年開始，我們大力拓展和整裝渠道的合作，2023年這一渠道的增長(zhǎng)率達(dá)到了320%，這也得益于被窩渠道的快速增長(zhǎng)，對(duì)公司的渠道業(yè)務(wù)幫助非常大。

同時(shí)，我們借鑒美國(guó)、日本，還有家電行業(yè)非常成功的友商的社區(qū)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，公司團(tuán)隊(duì)為此做了深度調(diào)研，我們認(rèn)為，未來的社區(qū)服務(wù)是一種趨勢(shì)。所以，博信達(dá)從2023年開始打造博信達(dá)特色的用戶服務(wù)點(diǎn)，將服務(wù)和產(chǎn)品送到用戶家門口，在小區(qū)門口、小區(qū)樓下打造用戶服務(wù)站。以服務(wù)為切入口，響應(yīng)國(guó)家的“八項(xiàng)便民服務(wù)”并將其落到實(shí)處的號(hào)召，打造“15分鐘上門服務(wù)“新標(biāo)準(zhǔn)。通過這種設(shè)置，將用戶需求前置到家門口進(jìn)行攔截，這也是客戶運(yùn)維的一個(gè)布局點(diǎn)。

當(dāng)然，基于這些用戶運(yùn)維點(diǎn)的嘗試和落地，需要有一個(gè)強(qiáng)大的后臺(tái)系統(tǒng)支撐。所以，博信達(dá)一直在迭代提升后臺(tái)組織，現(xiàn)在基本實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)的多元化，即針對(duì)不同的業(yè)務(wù)形成不同的組織，專項(xiàng)支撐業(yè)務(wù)發(fā)展。

同時(shí)，我們也打造了服務(wù)的網(wǎng)格化，在北京建成30多個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，覆蓋北京每個(gè)區(qū)域。同時(shí)在每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)下又建成若干個(gè)服務(wù)小組，真正實(shí)現(xiàn)服務(wù)半徑覆蓋5公里，快速響應(yīng)用戶的服務(wù)需求，構(gòu)建起自己的核心能力。

針對(duì)組織扁平化，為了防止信息層層傳遞的丟失或者失真，我們將組織做到極致扁平化。基本形成三級(jí)組織，即總經(jīng)理、經(jīng)理到一線的扁平化設(shè)置。

很早以前，博信達(dá)創(chuàng)始人周克非周總就非常重視信息化建設(shè)。早在2003年公司就上馬了ERP系統(tǒng)，可以說是家電代理商第一個(gè)上系統(tǒng)的公司。這些年，博信達(dá)一直在迭代信息系統(tǒng)，2022年迭代到4.0版本，真正實(shí)現(xiàn)了一體化的信息化系統(tǒng)。

博信達(dá)創(chuàng)始人 周克非

目前，公司實(shí)現(xiàn)了打造新型數(shù)據(jù)中臺(tái)和業(yè)務(wù)中臺(tái)，不讓后臺(tái)干擾一線前端，通過完整的信息平臺(tái)支撐運(yùn)營(yíng)端的各項(xiàng)需求。現(xiàn)在，公司還在打造一個(gè)新興的業(yè)務(wù)中臺(tái)和數(shù)據(jù)中臺(tái)道路上前進(jìn)、摸索，雖然我們已經(jīng)從中受益了很多，但是依然覺得不完備。包括在擁抱數(shù)字化上，如何通過借助第三方更好打造服務(wù)交互平臺(tái)等等，依然處于不斷推進(jìn)之中。

家電行業(yè)正在進(jìn)行一場(chǎng)巨大變革，作為代理商既然身在浪潮中，要做的就是擁抱變化，通過學(xué)習(xí)實(shí)踐重構(gòu)能力并不斷提升認(rèn)知、提升價(jià)值力，才能參與時(shí)代競(jìng)潮。而未來，博信達(dá)將持續(xù)致力于將自身打造成更專業(yè)的用戶運(yùn)維公司。將用戶服務(wù)好、運(yùn)維好，通過用戶口碑傳播、裂變，實(shí)現(xiàn)持續(xù)轉(zhuǎn)化，并相信這一商業(yè)模式將推動(dòng)我們持續(xù)向前發(fā)展。