家電代理商再發(fā)展的向新力

處于產(chǎn)業(yè)鏈中間層的家電代理商，在我國(guó)家電產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，起到舉足輕重的作用。在上個(gè)世紀(jì)八九十年代，乘著改革開(kāi)放東風(fēng)，我國(guó)家電行業(yè)的第一批代理商登上舞臺(tái)。他們有的是個(gè)體創(chuàng)業(yè)，有的是下海經(jīng)商，有的是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)中的五交化、老百貨大樓體制中的首批市場(chǎng)化的承包者等一眾為代表的試勇者，組成了中國(guó)家電業(yè)界代理商的雛形。幾十年時(shí)間過(guò)去，中國(guó)經(jīng)濟(jì)突飛猛進(jìn)，中國(guó)家電滄海桑田，這些走在商業(yè)前沿和市場(chǎng)化第一線的商家群體，在新的時(shí)代又將以何種模式繼續(xù)再向前？作為家電行業(yè)專(zhuān)業(yè)媒體，現(xiàn)代家電在四十多年的發(fā)展歷程中，與中國(guó)家電業(yè)一路同行，同時(shí)也見(jiàn)證和記錄著廠家和商家等家電人群像的生存發(fā)展實(shí)錄。

前輩江山誰(shuí)來(lái)守？新生代們的守成

自上世紀(jì)八、九十年代開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，能夠發(fā)展至今的商家基本具備公司化、團(tuán)隊(duì)化和規(guī)?；卣鳌；旧暇鶎儆诟鱾€(gè)品牌目前為數(shù)不多的省一級(jí)代理，轄著省內(nèi)市、縣的經(jīng)營(yíng)范圍。目前，隨著渠道扁平化的逐級(jí)加深，“省代”這一稱(chēng)呼逐漸成為時(shí)代的產(chǎn)物，昭示著曾經(jīng)家電廠商起步的艱難，也是曾經(jīng)輝煌的見(jiàn)證。但在當(dāng)時(shí)，省一級(jí)代理商不僅是身份的象征和認(rèn)同，也是實(shí)力和資金的體現(xiàn)，時(shí)至今日，在全國(guó)范圍內(nèi)的“省代”幾乎屈指可數(shù)。

與此同時(shí)，這些省級(jí)代理商群體已近花甲、耳順之年，公司經(jīng)過(guò)二、三十年的磨練摔打，均具備了一定的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，即使在瞬息萬(wàn)變的新時(shí)代，憑借底蘊(yùn)和積累，加上新形式、新思維等新模式的引入，也能夠抗較長(zhǎng)時(shí)間的市場(chǎng)挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，這是這一批省代或者更資深一代商家的資歷、資本。

這一批已經(jīng)有了一定積累的商家，在新時(shí)代遇到新發(fā)展問(wèn)題時(shí)，如何解決？在本刊記者采訪過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)上一代的商家企業(yè)在解決新發(fā)展遇到的首要難題是“如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)繼續(xù)活下去”，基本采取了幾種不同的方式。

第一種，是保留并且壓縮原有核心業(yè)務(wù)，其余精力用于轉(zhuǎn)型到其他領(lǐng)域。

例如，某舒適家品牌在經(jīng)過(guò)了十多年發(fā)展之后，其核心業(yè)務(wù)由家用轉(zhuǎn)向商用。在這期間，該品牌嘗試推出自有的兩聯(lián)供和多聯(lián)供空調(diào)品牌，在此過(guò)程中掌握了較為核心的技術(shù)。

隨著我國(guó)“雙碳”目標(biāo)的執(zhí)行推進(jìn)，各能源耗用企事業(yè)單位紛紛開(kāi)始對(duì)自己的能耗進(jìn)行整合，該商家看準(zhǔn)這一商機(jī)，同時(shí)礙于舒適家市場(chǎng)這兩年的內(nèi)卷，便憑借資源整合能力和技術(shù)改造升級(jí)能力迅速轉(zhuǎn)型，集中兵力進(jìn)入能源改造領(lǐng)域，首選與國(guó)企、央企進(jìn)行能源改建方面的合作。在各地的舒適家業(yè)務(wù)由原有核心和精兵團(tuán)隊(duì)繼續(xù)運(yùn)營(yíng)，公司絕大部分兵力抽調(diào)進(jìn)行新能源業(yè)務(wù)的開(kāi)拓、跟進(jìn)和維護(hù)。

保留實(shí)力，開(kāi)拓新商機(jī)，是一種新的發(fā)展模式。

青黃不接誰(shuí)來(lái)接？合伙制的題解。

第二個(gè)難題，是人的問(wèn)題。

如果說(shuō)原始積累起來(lái)的資本是硬實(shí)力，那么這些由上一代商家掌舵的公司或者企業(yè)，面臨著更大的挑戰(zhàn)來(lái)自于軟實(shí)力，即人。

由人組成的團(tuán)隊(duì)不僅是老代理商公司的軟實(shí)力，更是支撐發(fā)展的源泉和內(nèi)生動(dòng)力，尤其一個(gè)關(guān)鍵的因素是，公司的接力棒究竟放到誰(shuí)的手中。

目前，老一輩人開(kāi)始退居二線，創(chuàng)業(yè)難，其實(shí)，守業(yè)更難，尤其是今天的時(shí)代，商家已不再奢求過(guò)去動(dòng)輒30%的增長(zhǎng)，50%的利潤(rùn)，活下去，才是要義，也是新一代接棒者的首扛。

在調(diào)研走訪中，基本上傳統(tǒng)商貿(mào)公司采取二代進(jìn)入、職業(yè)經(jīng)理人、合伙人這幾種為主要形式的新老交接。

二代進(jìn)入公司，扛下老一輩接力棒的比較常見(jiàn)。自從完成資本積累，絕大多數(shù)的代理商老板都將自己的孩子送往國(guó)外，見(jiàn)新的市面、新的世界、新的視野和新的文化。在經(jīng)過(guò)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的物質(zhì)匱乏年代之后，老板們亟需將新一代培養(yǎng)成物質(zhì)和精神雙富足的新生代、不同于父輩甚至一定要高于父輩們的新精英一代。

的確，在學(xué)成歸來(lái)之后，這些新生力量們有的拋開(kāi)父輩產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)立了自己的新賽道。但絕大部分人在經(jīng)過(guò)了社會(huì)和現(xiàn)實(shí)的歷練、摔打，或者在父母的期望中，進(jìn)入公司，開(kāi)始在守成中突破、創(chuàng)新。

一般來(lái)講，上規(guī)模的省代公司，或者超一線城市的大代理，手下均設(shè)有三個(gè)以上的分公司，分別運(yùn)作不同的品牌、品類(lèi)、渠道等不同的業(yè)務(wù)模式。新生代們進(jìn)入公司，很多人都開(kāi)始從電商切入，年輕、敢拼、有闖勁，是一開(kāi)始的態(tài)度。在公司開(kāi)辟新電商業(yè)務(wù)，或者干脆單獨(dú)成立一家新公司，是常見(jiàn)的二代進(jìn)入公司的操作模式。

某老商家曾經(jīng)告訴記者，其子大學(xué)畢業(yè)后直接進(jìn)入公司，單獨(dú)組團(tuán)隊(duì)運(yùn)營(yíng)原有品牌的線上業(yè)務(wù)，先從京東平臺(tái)入手，前兩年每年“砸”進(jìn)幾百萬(wàn)，為其投入、學(xué)習(xí)，乃至“試錯(cuò)”。

第三年，電商業(yè)務(wù)開(kāi)始盈利。同時(shí)，在其運(yùn)營(yíng)品牌即將進(jìn)行傳統(tǒng)渠道和新電商業(yè)務(wù)進(jìn)行切割之際，老商家是工廠唯一一個(gè)保留新電商業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)代理商。至今，包括京東、淘寶、天貓?jiān)趦?nèi)的傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)，依然由老商家公司和其子掌舵的公司運(yùn)營(yíng)。并且在跑通了業(yè)務(wù)流程和模式之后，在原有品牌和品類(lèi)基礎(chǔ)上持續(xù)拓寬，成為京東安裝類(lèi)家電運(yùn)營(yíng)商的TOP商家。

當(dāng)然，這是一個(gè)成功的案例，該二代的成功有幾個(gè)不可忽略的要素。第一，花錢(qián)學(xué)習(xí)；第二，組團(tuán)跟進(jìn)；第三，離不開(kāi)老一輩積累的人脈關(guān)系、資源網(wǎng)絡(luò)，以及線下成熟的落地服務(wù)團(tuán)隊(duì)的支撐。當(dāng)然，最關(guān)鍵的是，該新生二代自身的態(tài)度和能力，即“能接班，能接好班”。

老商家向記者感嘆，今年自己就要徹底全身而退，完全將公司交給兒子接棒，在經(jīng)過(guò)了八年的磨練之后，小老總也由當(dāng)年剛畢業(yè)的朝氣小伙成長(zhǎng)為成熟大哥，成為手下一眾團(tuán)隊(duì)和公司發(fā)展新的希望和寄托。

這是典型的成功案例，當(dāng)然也有那些失敗，甚至最后退出父輩公司的新生代，那是另外一個(gè)故事，也是導(dǎo)出另外一種接班模式的引子。即第二種職業(yè)經(jīng)理人或者合伙人制。

職業(yè)經(jīng)理人在現(xiàn)在的代理商公司中并不少見(jiàn)，無(wú)論是老一輩交接、還是新生代上任，核心管理層總有幾個(gè)人是手握股份的“重臣”，他們絕大多數(shù)處于四十歲左右，在公司工作至少五年，甚至有些十年以上，有精力、有經(jīng)驗(yàn)，也有想法。當(dāng)公司接任者青黃不接之際，這些人以職業(yè)經(jīng)理人和操盤(pán)手的身份，充當(dāng)起公司領(lǐng)頭人的角色，背后當(dāng)然是老板的信任和合理的股份薪酬。

在我國(guó)家電界，職業(yè)經(jīng)理人的天花板是美的的方洪波。而在傳統(tǒng)商貿(mào)公司中，其實(shí)有更多的“方洪波們”，他們?cè)谑袌?chǎng)交困、發(fā)展維艱之際，以情感為紐帶，以股份為方式，以能力為籌碼，以管理為利器，在老總即將退居之際，繼續(xù)率領(lǐng)公司團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)上開(kāi)拓拼搏。

同時(shí)，有商貿(mào)公司在無(wú)二代接任的情況下，推行全員合伙制度，大到整個(gè)公司的股份，小到每一個(gè)門(mén)店，每一個(gè)新品類(lèi)；從公司老總、商務(wù)老總、總監(jiān)，甚至到每一名服務(wù)人員，都采取入股和合伙的方式，公司全員均是合伙人，是“主人”。

當(dāng)然，全員合伙人推行的前提，是公司老板首先出讓自己的部分股份，甚至是絕大部分股份。通過(guò)稀釋老板股份吸納核心層，核心層再出讓自己的部分股份給中間管理層，管理層再出讓給其他員工、尤其是做銷(xiāo)售和服務(wù)的人員，根據(jù)公司營(yíng)收比例進(jìn)行調(diào)整和分配。例如，銷(xiāo)售和服務(wù)崗位人員和行政、辦公室人員的持股和分紅比例，相應(yīng)要低于能夠直接帶來(lái)銷(xiāo)售產(chǎn)出的人員?！霸谔厥鈺r(shí)期，首先保能夠直接產(chǎn)出效益的部門(mén)和人員?！?/p>

在這個(gè)過(guò)程中，代理商老板個(gè)人的股份逐漸稀釋和放權(quán)，并且要做出自我資產(chǎn)的部分“犧牲”，即老板和核心層要做好公司兩年無(wú)收入或者微收入的儲(chǔ)備資金。同時(shí)，最開(kāi)始老板依然有絕對(duì)的控股權(quán)和話語(yǔ)權(quán)，以維護(hù)公司發(fā)展的基本盤(pán)，當(dāng)三年之后公司走上發(fā)展正軌，重新開(kāi)始盈利之際，這位代理商老板坦言，他會(huì)逐漸淡出，繼而退出公司。那時(shí)，作為創(chuàng)立者，他將以一個(gè)獨(dú)立人的身份和視角，看待另外一番新景象，品讀另外一個(gè)新的故事。

每個(gè)時(shí)代都有自己的演繹者，當(dāng)自己的使命完成，以一種什么樣的姿態(tài)退場(chǎng)，前輩們?yōu)榧译姌I(yè)探索和實(shí)踐出了一條路。對(duì)于那些正在路上的人們而言，他們也在繼續(xù)奮力演繹著當(dāng)下。

中堅(jiān)力量如何續(xù)？中青一代鼎力扛

從2008年開(kāi)始入行，至今張總在家電行業(yè)以代理商的身份打拼了整15個(gè)年頭，剛過(guò)完四十歲生日的“張總們”，在家電行業(yè)的黃金時(shí)代入場(chǎng)，又在“寒冰期”遭遇困境，這十多年時(shí)間，他們經(jīng)歷了渠道的裂變，銷(xiāo)售的分流，品牌的切割，發(fā)展的斷層，如今作為家電代理商的中間層、也是中堅(jiān)力量，他們?nèi)绾谓永m(xù)自身的向新力？

最初，張總進(jìn)入家電行業(yè)，是以一名凈水經(jīng)銷(xiāo)商的身份。2008年，我國(guó)凈水行業(yè)方興未艾，還處于典型的市場(chǎng)導(dǎo)入期。為了彌補(bǔ)新品類(lèi)的新力不足，2009年，張總又引入更為成熟的熱水器品類(lèi)，依托在當(dāng)?shù)厝屹u(mài)場(chǎng)和下級(jí)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，加上2010年前后凈水產(chǎn)品的增量，張總完成了第一階段的發(fā)展。

隨著后續(xù)壁掛爐、熱泵和空調(diào)品類(lèi)的加入，以及服務(wù)公司的成立，張總完成了代理商向舒適家居集成商的轉(zhuǎn)型。相應(yīng)的，整個(gè)銷(xiāo)售渠道重心也由當(dāng)?shù)刭u(mài)場(chǎng)轉(zhuǎn)為+專(zhuān)賣(mài)店+建材+家裝為主的多渠道模式。

無(wú)獨(dú)有偶，在距離北方張總兩千公里之外的華東市場(chǎng)，李總也在和張總一樣，進(jìn)行著身份和角色的轉(zhuǎn)變。

不同的是，長(zhǎng)張總?cè)龤q的李總?cè)胄懈?，而且是從廠家銷(xiāo)售業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)為代理商，目前李總的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要集中在廚房場(chǎng)景。從最初的廚電到熱水器，再到現(xiàn)在的櫥柜，李總打算在廚房這一空間，持續(xù)深挖。

除了形成多渠道和系統(tǒng)化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)之外，李總還有另外一條通路，即通過(guò)多年與廠家的聯(lián)系磨合，打算將來(lái)成立自己的櫥柜品牌。根據(jù)華東市場(chǎng)長(zhǎng)年潮濕多雨特點(diǎn)，李總將目光鎖定在不銹鋼櫥柜這一目前來(lái)看還相對(duì)小眾的品類(lèi)。

廚電和櫥柜的關(guān)聯(lián)度非常高，近兩年柜電一體的趨勢(shì)也非常明顯，無(wú)論是廚電品牌還是櫥柜品牌，無(wú)論是自己生產(chǎn)還是代工，都在品類(lèi)上相互滲透和補(bǔ)充。李總根據(jù)自身所處地理區(qū)位和資源整合，在廚電上依然保留自己的品牌代理身份，在櫥柜這一品類(lèi)上要自己做文章，首先以更適合南方陰雨氣候特征的不銹鋼類(lèi)目試水。

為了實(shí)現(xiàn)柜電一體化，李總已經(jīng)準(zhǔn)備了五年多的時(shí)間。其實(shí)在華南有大批量的不銹鋼制造工廠，上游生產(chǎn)和拿貨不成問(wèn)題，最大的問(wèn)題是本地化的落地。相比傳統(tǒng)櫥柜，不銹鋼櫥柜的造價(jià)和生產(chǎn)工藝以及整個(gè)成本要高出不少，尤其在落地安裝上的難度也相應(yīng)較高，要求也更高。

為了解決服務(wù)落地這一難題，五年前李總著手進(jìn)行自己服務(wù)團(tuán)隊(duì)的擴(kuò)張、培養(yǎng)和轉(zhuǎn)型，并且成立了獨(dú)立的服務(wù)公司，專(zhuān)門(mén)磨練自己的服務(wù)落地能力。重金投入和打造之下，如今李總的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，或者說(shuō)服務(wù)公司更為確切，已經(jīng)開(kāi)始憑借自己的服務(wù)能力擁有了盈利能力，承接了除了李總自己公司，還有更多來(lái)自線上線下、甚至包括同行友商的服務(wù)落地項(xiàng)目。除了盈利，還要試水和磨練，目前櫥柜項(xiàng)目依然處于投入期，但李總坦言他愿意投入，愿意在自己已過(guò)了而立之年的年紀(jì)，再搏一次，鼎力扛起十多年時(shí)間跟隨自己的兄弟、團(tuán)隊(duì)，和整個(gè)公司未來(lái)的新發(fā)展。

以開(kāi)放的心態(tài)做市場(chǎng)，以投入的態(tài)度謀發(fā)展新篇。都說(shuō)三十而立，而四十不惑，但對(duì)于中國(guó)家電代理商和中國(guó)家電人來(lái)講，我們?cè)诿恳环绞袌?chǎng)、每一個(gè)品牌、每一位商家成長(zhǎng)史中看到的，是四十不再迷茫和迷惑，答案只有一個(gè)，那就是向新發(fā)展，全力奮進(jìn)。